355 500 произведений, 25 200 авторов.

Электронная библиотека книг » Гай Кавасаки » Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади » Текст книги (страница 7)
Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади
  • Текст добавлен: 12 октября 2016, 01:09

Текст книги "Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади"


Автор книги: Гай Кавасаки



сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 35 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

Ежегодная прибавка к зарплате сотрудников: модель – 6 %; реальные издержки: нет данных

Мы не можем показать реальные цифры, однако они оказались выше, чем планировалось. В самом начале работы многие сотрудники получали зарплату ниже средней на рынке (это обычное явление для стартапов). Постепенно стартап привлекает все больше капитала, и, после того как люди отмечают первую годовщину работы в нем, они ожидают, что вы объявите им о прибавке по итогам ежегодной аттестации.

Доля кандидатов на работу, за привлечение которых Redfin заплатил комиссионные: модель – 35 %; фактически – 20%

Если вы не сможете самостоятельно сформировать команду инженеров через сеть своих знакомств, будьте готовы заплатить немалую сумму рекрутерам (это может оказаться довольно чувствительным на ранних этапах работы). Большинство людей, нанятых в Redfin, пришли по рекомендации уже работавших сотрудников (которые, кстати, получали по 2000 долларов за каждого принятого на работу по их рекомендации кандидата).

Сначала я предположил, что коллеги будут приглашать кандидатов и без комиссионных, однако оказалось, что за 2000 долларов они готовы не просто звать друзей при случае, а буквально преследовать даже не особо знакомых людей с подходящей квалификацией, ныть и надоедать, пока те не присылали нам резюме. Поток кандидатов сразу вырос. Свою роль сыграли и наскоро спланированные вечеринки с пивом и пиццей, на которые мы звали интересных нам людей.

Комиссионные (процент от годовой зарплаты) – плата за рекрутинг: модель – 20 %; реальный процент – 4,5%

Желая привлечь на работу лучших, мы были готовы платить рекрутинговым компаниям 20 % от годовой зарплаты сотрудника, однако фактически большинство кандидатов пришли по рекомендациям наших коллег (а мы заплатили за каждого из них по 2000 долларов). Мы экспериментировали и со штатными специалистами по рекрутингу, работавшими на почасовой оплате, однако оказалось, что они больше концентрировались не на поиске новых кандидатов, а на процедурах, связанных с приемом на работу.

Что действительно нанесло удар по нашему бюджету, так это комиссии за поиск руководителей (от 30 до 50 тысяч долларов), которые мы даже не включали в свои изначальные расчеты. В заключении договора на поиск нужных кандидатов с одной рекрутинговой компанией есть свой смысл, но я рекомендую вести себя на переговорах с ней достаточно агрессивно и договариваться об отсрочке платежа до момента начала реальной работы кандидата.

Прирост сумм, выплаченных подрядчикам (процент от фонда заработной платы): модель – 5 %; реальный процент – 3%

Основными подрядчиками были штатный специалист по найму персонала, графический дизайнер и программист для сайта, которые обошлись нам не особенно дорого.

Командировочные расходы в месяц в расчете на человека: модель – 300 долларов; реальные издержки – 369 долларов

Сюда входила стоимость авиабилетов для наших полевых сотрудников, встречавшихся с клиентами, а также расходы на поездки между офисами в Сан-Франциско и Сиэтле. Ваши расходы в данном случае могут быть выше или ниже. Что касается нашей компании, многие сотрудники предпочитают в командировках останавливаться у своих друзей.

Ежемесячные расходы на телефон в расчете на полевого сотрудника: модель – 125 долларов; реальные издержки – 261 доллар

Наши полевые агенты получили сотовые модемы, что и привело к существенному росту расходов.

Ежемесячные юридические издержки: модель – 12 500 долларов; реальные издержки – 9406 долларов

В эту сумму не были включены юридические издержки, связанные с получением финансирования. Обычно в этих случаях мы платим 50 000 долларов нашему юрисконсульту и такую же сумму – юрисконсульту инвестора (чуть больше на последних этапах, чуть меньше – на первых). Мы экономили деньги, деля объем ежемесячной работы между более дорогостоящей компанией (Orrick, спасибо за отличную работу), готовившей решения правления, протоколы и документы по операциям с ценными бумагами, и компанией, занимавшейся общей практикой (Lasher, спасибо и вам) в области найма на работу и законодательством в области недвижимости.

Мы самостоятельно занимаемся всей рутинной бумажной работой (например, связанной с опционами) и контрактами с поставщиками (что, возможно, не совсем правильно). Мы не тратим много денег на патенты. Кроме того, расходуем около 14 000 долларов в год на мероприятия, связанные с установлением ежеквартальных цен на свои фондовые опционы. Мы не ожидали, что эти расходы возникнут, и не включали их в бюджеты на юридические расходы.

Годовые бухгалтерские расходы: модель – 45 000 долларов; реальные издержки – 32 912 долларов

После того как вы получили деньги от инвесторов, они наверняка захотят провести аудит вашей отчетности по итогам года. В небольшой компании это можно сделать за довольно скромные деньги при условии хорошей работы бухгалтеров. Мы провели свой первый аудит после того, как оборот Redfin составил свыше одного миллиона долларов. Если вы можете пригласить бухгалтера, чтобы он приходил два раза в месяц для оплаты ваших счетов, это несколько повысит бухгалтерские расходы, зато поможет сэкономить на зарплате. Такое решение имеет смысл для первых двух лет работы, пока вам еще не нужен постоянный сотрудник.

Общекорпоративные собрания, расходы на одно собрание в расчете на сотрудника: модель – 350 долларов; реальные издержки – 560 долларов

Почти половина сотрудников Redfin работает за пределами Сиэтла, поэтому наши расходы на организацию общих собраний достаточно велики. Однако мы обязаны проводить собрания хотя бы раз в год (этот существенный расход мы забыли включить в первоначальную модель).

Существует также масса других расходов, типичных для нашего бизнеса онлайнового брокера по недвижимости: к примеру, расходы по привлечению покупателя дома на наш сайт или по продаже листинга. Я покажу лишь те расходы, которые понесет практически любой стартап.

Сейчас, оглядываясь на всю эту историю, думаю, что мы тратили слишком много денег. Когда я только начинал работать в компании, получившей венчурное финансирование, кто-то сказал мне, что Sequoia любит, когда предприниматели «ныряют в унитаз за упавшей монеткой». Не уверен, что это так, однако этот образ долго меня преследовал. И тогда все казалось вполне нормальным. Я никак не мог избавиться от мыслей об унитазе и монетках, но посчитал, что вполне смогу это пережить.

Часть II: уроки

Вот еще несколько подсказок для создания финансовой модели.

• Сконцентрируйтесь на количестве сотрудников. Если не принимать во внимание расходы на маркетинговые программы, то все остальные расходы по созданию программ для интернета зависят от числа сотрудников. Если вам удастся понять, кого необходимо нанимать и сколько нужно за это платить, вы, скорее всего, не сильно ошибетесь в расчетах.

• Планируйте неторопливо, действуйте быстро. Скорее всего, вы не сможете нанять на работу нужных вам людей так быстро, как вам этого хотелось бы. В результате доходы будут расти медленнее, чем вы планировали. Инвесторы ожидают, что их деньги позволят компании расти невероятными для рынка темпами, однако согласие компании с подобными завышенными ожиданиями часто приводит к тому, что она разваливается, еще не успев понять, что к чему. Как минимум в рамках финансовой модели дайте себе достаточно времени для роста.

• Проверьте целесообразность расчетов «сверху вниз». Для расчета вероятных расходов компании в год попробуйте удвоить средний размер зарплаты и умножить его на количество сотрудников. Иными словами, годовые затраты компании с сотней сотрудников составят около 15 миллионов долларов.

• Забудьте об экономии на масштабах производства. В бизнесе принято ошибочно считать, что по мере роста его эффективность резко вырастет. Если вы действительно в это верите, зайдите в головной офис Amazon или eBay. С ростом компании растет объем бюрократии. Зарплаты раздуваются до небес. В попытках заставить свою модель работать я всегда забываю о том, что расходы в расчете на сотрудника растут каждый год.

• Согласитесь с тем, что размер выручки – это пока недоступная вам тайна. Если вы еще не начали получать доходы, то не можете сказать, чему они будут равны в будущем. Модель лишь показывает, что вы можете зарабатывать деньги, если люди покупают ваш продукт. Вы не можете поручиться, что они обязательно будут это делать. Разработав несколько сценариев, основанных на разном уровне спроса, вы сможете постепенно произвести тонкую настройку процессов найма и расходования средств в зависимости от наиболее реалистичного из них.

• Стройте модель с помощью готовых элементов. Почти каждая модель представляет собой сумму более мелких элементов. В Redfin расчетной единицей является определенный рынок недвижимости (например, в Сан-Диего), который мы планируем вырастить до определенного размера за определенное количество месяцев, что принесет нам определенную сумму прибыли. Мы можем оценить работоспособность нашей модели, посмотрев на цифры Сан-Диего и задав себе вопрос: «Что если бы у нас было несколько таких же офисов, как в Сан-Диего?» Компания, работающая на другом рынке, в качестве расчетной единицы может использовать сайт с создаваемым пользователями контентом, имеющий определенное количество просмотров и рекламных объявлений. Вы также можете взять за основу производительность отдельно взятого продавца, имеющего годовую квоту продаж в миллион долларов.

• Забудьте слово «надежда». Думайте о том, что произойдет вероятнее всего, и тогда любой аналитик скажет, что вы, скорее всего, сможете перевыполнить намеченные планы. Иными словами, надежда – не самая хорошая стратегия.

• Выделите свои предположения. Вместо того чтобы похоронить свои предположения в таблице Excel, вынесите их на отдельный лист, и у вас появится контрольная панель для корректировки модели. Это особенно важно, если вы планируете поделиться своей моделью с потенциальными инвесторами.

• Поставьте цель довести оборот до 100 миллионов долларов за пять лет. Большинство венчурных инвесторов планируют повысить оборот в 10 раз за пять-семь лет, что довольно сложно сделать, если вы тратите пять миллионов, чтобы построить компанию с оборотом в 25 миллионов.

• Держите долю рынка меньше 20 %. Прогнозы большинства стартапов пытаются убедить нас, что доходы могут достичь невероятных размеров. Авторам прогнозов кажется, что бизнес способен скачко-образно расти на протяжении пяти лет и не сталкиваться ни с какими препятствиями. Так как у любого роста есть свой естественный предел, будьте готовы ответить на вопрос: «Чему будет равна доля вашего рынка на пятый год?» Если вы полагаете, что она будет выше 20 %, на этом разговор с вами закончится. Если вам удастся хотя бы приблизиться к 20 %-ной отметке (вне зависимости от особенностей рынка), считайте, что вам очень повезло.

Келлман, поделившийся своими показателями со всем миром, – настоящий друг и мужественный человек. Он сделал это потому, что реальные цифры способны продемонстрировать, что́ происходит с компанией на самом деле, куда лучше, чем любой совет. Если вы хотите как-то отблагодарить его, купите дом через сайт Redfin.com, чтобы Келлман смог добиться поставленных перед собой целей.

Глава 20. Искусство воплощения

Когда кто-то говорит вам, что смог разбогатеть благодаря упорному труду, спросите его: «Чьему труду?»

Дон Маркис, американский журналист и писатель

Герой Роберта Редфорда в фильме «Кандидат» сразу же после своего избрания задает вопрос: «А что теперь?» Этот же вопрос задают себе большинство предпринимателей, получив финансирование. Ответ прост: «Теперь вы должны сделать то, что обещали». Тут же возникает второй вопрос: «А как это сделать?» И вот здесь вступает в силу искусство выполнения.

• Создайте нечто достойное воплощения. Возможно, вам уже надоела назойливость, с которой я твержу об отличных продуктах и услугах, однако процессы проведения презентаций, демонстраций, самообеспечения и воплощения значительно упрощаются, если вы создаете нечто имеющее реальный смысл. Если вам кажется, что каждое ваше действие меняет мир, работать куда проще. Вам трудно выполнить что-то? Возможно, вы делаете что-то не то.

• Установите цели. Постановка целей – следующий этап процесса. Ваши цели должны обладать рядом характеристик.

А. Измеряемость. Если ваша цель не может быть измерена, вы, скорее всего, не сможете ее достичь. С точки зрения стартапа основные количественные цели связаны с началом срока отгрузки, выкладыванием программ для загрузки пользователями на сайт или объемом продаж. Невозможно не согласиться со старой поговоркой: «Получается только то, что можно измерить». Кроме того, количество целей должно быть ограниченным, так как вы не можете (и не должны) измерять все подряд. Вполне достаточно измерить три-пять целей в неделю.

Б. Достижимость. Возьмите свои «консервативные» прогнозы для каждой цели, разделите их на 10, а затем примите это значение за свою новую цель. К примеру, если вы думаете, что сможете легко продать за первый год миллион единиц продукта, то установите цель на уровне 100 000 единиц. Мало что способно столь же сильно деморализовать людей, как недостижение самых консервативных целей. Вместо этого возьмите 10 % от своего прогноза, поставьте цель достичь этого уровня, а затем достигните его. Вы, конечно, можете подумать, что это прямой путь к неудаче и что, действуя таким образом, вы не бросаете себе вызов. Что ж, не забудьте написать мне о своих чувствах, когда не сможете продать миллион изделий.

В. Уместность. Хорошие цели всегда уместны. Если вы занимаетесь продажей программных продуктов, то ваша цель должна быть связана с количеством загрузок демоверсии. Цель войти в 50 000 ведущих сайтов в мире с точки зрения трафика куда менее уместна, чем цель достичь 10 000 загрузок программы в месяц.

Г. Устойчивость к провалам. Ваша цель может быть измеряемой, достижимой и уместной, но все равно провальной. Предположим, что вы создаете сайт. Ваша измеряемая, достижимая и уместная цель заключается в получении 100 000 зарегистрированных пользователей за первые 90 дней. Пока все идет неплохо. Но что если вы при этом не примете во внимание фактор «прилипчивости» сайта? Вы зарегистрируете 100 000 человек, а они придут к вам лишь однажды и больше не вернутся. Это будет настоящий провал. Убедитесь в том, что ваша цель учитывает все факторы, которые помогут компании выживать в будущем.

• Откажитесь от эмоционально заряженных целей (или хотя бы не акцентируйте на них внимание). Цели типа «создание идеальной рабочей атмосферы» – полная чушь. Они могут согревать души основателей. Они могут нравиться сотрудникам. Однако по-настоящему счастливы лишь компании, которые достигают измеряемых целей. Как только у вас появятся трудности с достижением таких целей, все высокопарные фразы можно выбрасывать в мусорную корзину.

• Рассказывайте о своих целях. Многие руководители формулируют цели, но не доводят их до всей организации. Для того чтобы процесс достижения целей был более эффективным, о них должны знать все сотрудники. Каждый из них, просыпаясь утром, должен думать о том, каким образом может внести свой вклад в достижение целей.

• Конкретизируйте сферу ответственности. Если вы спросите сотрудников, кто отвечает за достижение цели, и не получите ответа за 10 секунд, то это означает отсутствие ответственности. Хорошие сотрудники принимают ответственность на себя. А отличные сотрудники сами просят наделить их ответственностью (плохие сотрудники, напротив, стремятся избежать ответственности).

• Контролируйте исполнение задачи до ее завершения или пока она не утратит своего значения. Во многих организациях устанавливаются цели и даже измеряется степень движения к ним. Однако довольно скоро некоторые цели пропадают из поля зрения, поскольку сотрудники начинают концентрироваться на чем-то более масштабном и интересном. К примеру, поиск багов в программе куда менее интересен, чем разработка нового прорывного продукта, однако ваш клиент относится к этому совсем иначе. Согласно легенде, Пэт Райли, тренер баскетбольной команды Los Angeles Lakers, вел статистику по каждому из своих игроков и вешал данные о них на стенке своего шкафчика в раздевалке.

• Награждайте победителей. Поощрение людей, достигающих своих целей, имеет два положительных последствия. Во-первых, им еще сильнее хочется заниматься своей работой. Во-вторых, те, кому не удается достичь своих целей, понимают, что компания серьезно относится к этому вопросу. Форма вознаграждения может быть различной: деньги, фондовые опционы, дополнительный отпуск. Используйте любой инструмент, который позволяет наглядно продемонстрировать, что тот или иной сотрудник по-настоящему успешен.

• Создайте культуру, основанную на выполнении планов. Выполнение планов – это не разовое событие и не рывок в сторону цели. Скорее это образ жизни, который закладывается с самых первых дней жизни организации. Лучший способ создания такой культуры – пример основателей компании (в частности, CEO). Они должны показать, насколько сильно стремятся к достижению целей, организации обратной связи с потребителями и измерению результатов работы каждого сотрудника. Это должно принять черты одержимости, поэтому CEO стоит маниакально отвечать на электронные письма и телефонные звонки.

• Заведите Морфеуса. Морфеус – персонаж фильма «Матрица», который предложил главному герою Нео выбрать между синей и красной таблетками. В сущности, Морфеус выступил в роли контролера поведения. Холодная и жестокая реальность – союзник отличного выполнения, поэтому заведите в своей компании Морфеуса, способного раздавать красные таблетки и помогать сотрудникам увидеть реальное положение вещей.

Когда утихнет шумиха первых месяцев, компания либо сможет реализовать свои цели, либо нет. Забудьте о том, насколько хороши ваша идея и команда. Забудьте об ажиотаже вокруг запуска продукта. Вы предлагаете клиентам продукт, а они либо покупают его, либо нет. Это и называется выполнением, и лишь хорошее выполнение принесет вам и хорошие деньги, и возможность получить фондовые опционы.

Глава 21. После медового месяца

Любовь – вещь идеальная, супружество – реальная.

Иоганн Вольфганг Гете

После короткого «медового месяца» неминуемо возникают проблемы с персоналом, продуктом, продажами – порой кажется, что неправильно идет буквально все (причем я говорю об успешных компаниях). Эта глава не только расскажет о трудностях, с которыми вы, скорее всего, столкнетесь, но и даст надежду на их решение. Если вам на пути встретятся описанные здесь проблемы, не считайте, что вы попали в уникальную ситуацию: с ними сталкивается каждая компания.

Проблема: основатель компании «не тянет»

Почему вы оказались в этой ситуации.На ранних этапах развития многих организаций для закрепления на лидирующих позициях человеку достаточно находиться в гуще событий и верить в общую цель. К примеру, ваш сосед по студенческому общежитию мог стать главным руководителем нового проекта потому, что был единственным из знакомых вам программистов. Однако когда нужно создать масштабируемый продукт и внедрить в компании серьезную дисциплину в разработках, он может растеряться, и некоторые коллеги наверняка захотят от него избавиться.

Что делать.Вы могли бы просто избавиться от него. Это не совсем гуманно, но вы не можете позволить ему оставаться в компании до тех пор, пока он ее не утопит. Придержите его увольнение на крайний и отчаянный случай, потому что потеря учредителя компании обычно травмирует всех.

Предположим, он умеет что-то хорошо делать. Тогда нужно переместить его на позицию, в которой он может преуспеть. Обычно это связано с понижением в должности, однако ему придется проглотить эту горькую пилюлю, а всем остальным – усвоить важный урок. Если он не захотел переходить на новую работу, тогда вы с легкой душой говорите ему «в добрый путь!». Помните: статус учредителя компании наделяет человека долей в ее собственности, но не предоставляет полного иммунитета.

Возможно, вас это удивит: порой учредители компании сами хотят перейти на позицию, предполагающую меньше ответственности. А вдруг в глубине души он всегда хотел писать программы, а роль менеджера казалась ему обузой? В таких случаях изменение позиции может быть выгодным для всех.


    Ваша оценка произведения:

Популярные книги за неделю