Текст книги "Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади"
Автор книги: Гай Кавасаки
сообщить о нарушении
Текущая страница: 5 (всего у книги 35 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]
Глава 14. Шестнадцать основных лживых утверждений юристов
В основном юристы проводят время, занимаясь развеиванием дымовых завес.
Оливер Уэнделл Холмс-мл., американский юрист
Хотя мне симпатичен Фред Грегурас, юристы в целом лгут ничуть не реже венчурных инвесторов, предпринимателей, руководителей компаний, маркетеров и инженеров. Вне зависимости от источника ложь остается ложью. Поэтому, когда вы общаетесь с юристами, следует в точности понимать, что именно происходит.
• «Мне очень нравится то, что вы делаете, и я лично уделю вашей компании большое внимание». Как только речь заходит о партнерстве, произвести благоприятное впечатление ничуть не менее важно, чем представить результаты реальной работы. Это естественное условие любой коммерческой презентации, так что не принимайте эти слова всерьез.
• «Наша фирма очень заинтересована в вашей работе, поэтому мы бы хотели стать вашими инвесторами». Еще одно вполне стандартное выражение. Большинство компаний инвестируют в своих клиентов, представляющих собой стартапы. В сущности, они используют закон больших цифр: инвестируйте в достаточно большое количество бредовых идей, и одна из них превратится в Google.
• «Мы изменим структуру выставления наших счетов, с тем чтобы вы смогли заплатить нам только после того, как получите финансирование». Еще одна классическая обманка. Не думайте, что вы особенный: это вполне стандартное условие.
• «Я пришлю вам все необходимое к концу дня». Услышав это, задайте вопрос: «К концу какого дня?» Конец есть у каждого дня. Поэтому уточните, что имеет в виду юрист: 6 часов вечера, 23:59, завтра, послезавтра или конец недели.
• «Не беспокойтесь о дате окончания соглашения об опционах – это не так важно». Если только вы не любите, когда против вас подают иски, бегите прочь от юриста, произносящего такие глупости.
• «Сумма нашего счета была бы значительно меньше, если бы не юристы противной стороны». Будьте уверены, что юристы противной стороны говорят точно такую же фразу о вас.
• «Я думал, что вы больше заинтересованы в том, чтобы все было сделано как надо, а не в том, чтобы сэкономить пару долларов». С помощью таких фраз юристы пытаются доказать, что юридическая поддержка в процессе поиска инвестиций вполне может оказаться дороже, чем сумма привлеченных в итоге средств.
• «Ваша позиция намного сильнее. Я уверен, что мы сможем заставить противную сторону посмотреть на ситуацию нашими глазами». Если ваше положение настолько сильно, то вам не понадобятся юристы. Они нужны вам только в случае слабой позиции. Кроме того, ваш оппонент слышит от своих юристов то же самое.
• «У нас есть связи на самом высшем уровне в Шанхае/Мюнхене/Мумбаи/Нью-Йорке/Лос-Анджелесе». Иными словами, кто-то из работников компании когда-то летел первым классом в Шанхай/Мюнхен/Мумбаи/Нью-Йорк/Лос-Анджелес с племянником сестры дяди вице-премьера.
• «Мы предпочли бы встать на сторону компании, а не на сторону инвестора». Давайте-ка с этим разберемся. Вы действительно верите в то, что юрист будет стоять на стороне двух ребят, сидящих в гараже и пытающихся получить 500 000 долларов, а не фонда венчурного финансирования, управляющего 500 миллионами долларов, руководитель которого играет с этим юристом в гольф в одном и том же клубе?
• «Обычно мы не выставляем счет на полную сумму вознаграждения; это происходит лишь в случаях возникновения непредвиденных обстоятельств». Одно из двух: либо вас пытаются обмануть с помощью искусственно завышенных ставок, либо ваш юрист только вчера получил профессиональную квалификацию.
• «Разумеется, мы все очень заняты, но я проверю, чтобы вы не попали в руки неопытного сотрудника». Перевод: юрист, с которым вам предстоит чаще всего общаться в будущем, получил профессиональную квалификацию год назад.
• «Мне доводилось работать с Google/Microsoft/Apple, поэтому я знаю, как выстраивать с ними отношения». Перевод: «Я делаю запросы в сети через Google, установленный на моем ноутбуке с Windows, параллельно слушая iPod».
• «Мы думаем, что вы получите очень серьезную патентную защиту». Если вам доведется это услышать, задайте вопрос: «Значит ли это, что мы сможем выиграть разбирательство, если Microsoft нарушит наши права патентодержателя?»
• «Мы знаем адвокатов, представляющих противную сторону, и поэтому сможем сработать быстро и с минимальными расходами». Поймите, что такой вещи, как «быстро и недорого», не существует в природе. Возможный вариант действий – «хорошо и дорого», «быстро и паршиво» и «недорого и паршиво». Выберите, какой вам нравится больше.
• «Я могу связаться с несколькими венчурными инвесторами и помочь вам получить гарантированное финансирование». На самом деле следует выбирать юриста, руководствуясь не только его профессиональным опытом, но и связями с сообществом венчурных инвесторов. Однако к его словам следует относиться буквально: он «может позвонить», а это совсем не то же самое, что «позвонит».
Итак, мы поговорили о триаде лжи: о том, как вы будете лгать инвесторам, как инвесторы будут лгать вам, и о том, как юристы лгут всем остальным. Возможно, сейчас это кажется забавным. Однако вам будет не до смеха, когда вы станете их жертвой. Я не лгу: этот день неминуемо настанет.
Глава 15. Тест на профессиональную пригодность венчурного инвестора
Что такое молодежь, как не мужчины или женщины, не готовые и не приспособленные к тому, чтобы их заметили?
Ивлин Во, английский писатель
Я хочу показать вам разработанный мною тест на профессиональную пригодность венчурного инвестора. Он практически не имеет отношения к теме привлечения венчурного капитала, однако я создал его потому, что в процессе работы над книгой получил сразу несколько электронных писем примерно такого содержания.
Я заканчиваю учебу в колледже, где специализировался на изучении экономики. Я всегда интересовался бизнесом и предпринимательством (и даже возглавлял школьный клуб предпринимателей. Некоторое время проработал аналитиком в Goldman Sachs, а теперь хочу погрузиться в мир венчурного капитала, чтобы лучше понять суть предпринимательства и помочь различным стартапам добиваться успеха с помощью моих знаний. Я активно использую Facebook и другие социальные сети.
Этим ребяткам кажется, что их работа будет заключаться в том, что станут ходить на вечеринки и другие мероприятия, способствующие развитию связей, летать частными самолетами и окажутся постоянным объектом внимания предпринимателей, получая при этом 500 000 долларов в год, а также немалые комиссионные от продажи компаний типа YouTube за один-два миллиарда долларов. Кто ж откажется от такой работы (честно говоря, я и сам от такого не отказался бы)? Поэтому хочу дать всем этим Биффам, Себастьянам, Бруксам и Тиффани, желающим оказаться выше любых королей, один совет:
Работа венчурного инвестора – это то, чем нужно заниматься в конце карьеры, а не в ее начале. Это должна быть ваша последняя работа, а не первая.
Моя идея заключается в том, что, когда вы молоды, нужно работать по 80 часов в неделю над созданием продукта или услуги, способных изменить мир. Не стоит сидеть на собраниях совета директоров компаний и выслушивать предпринимателей, которые объясняют, почему они не достигли поставленных целей (и при этом просматривать сообщения на BlackBerry и периодически с пафосом восклицать: «Вам следует войти в партнерство с MySpace; я могу познакомить вас и с другими неудачниками из нашего портфеля»).
Более того, предпринимателям стоит с подозрением относиться к любому молодому человеку, который хочет заниматься венчурным финансированием, а не получать опыт работы в реальном мире. С чего это вам слушать советы человека, единственный опыт которого состоял в составлении электронных таблиц в инвестиционном банке? Именно поэтому я создал свой тест – он позволяет на практике проверить компетентность людей, считающих, что они могут стать венчурными инвесторами.
Часть I: опыт работыКаким опытом работы вы обладаете?
• Технологии (плюс 5 пунктов)
• Продажи (плюс 5 пунктов)
• Управленческий консалтинг (минус 5 пунктов)
• Инвестиционный банк (минус 5 пунктов)
• Финансовый учет (минус 5 пунктов)
• Степень MBA (минус 5 пунктов)
Идеальный венчурный инвестор имеет опыт работы в продажах или в области технологий. Первый полезен потому, что каждый предприниматель должен представить продукт потенциальным покупателям, а затем и продать его. Второй помогает разобраться в технологиях, в которые вы планируете инвестировать.
Хуже всего, если прежний опыт работы венчурного инвестора связан с управленческим консалтингом, инвестиционными банками или финансовым учетом. Управленческий консалтинг плох, потому что заставляет верить, что реализация проекта – дело простое, а глубокое понимание происходящего – дело сложное, хотя в стартапах часто справедливо обратное. Инвестиционные банки плохи потому, что приучают думать, что компания может быть сведена до нескольких строчек в электронной таблице или что предпринимателям при создании компании нужно ориентироваться на Уолл-стрит, а не на своих клиентов. Помимо этого, инвестиционные банкиры ориентированы на заключение сделок, а не на строительство компаний. А финансовый учет плох потому, что заставляет вас считать, что история не только повторяется, но и помогает предсказывать будущее.
И, наконец, немаловажный вопрос: нужна ли вообще степень MBA венчурному инвестору? Плюсы состоят в том, что эта степень может дать дополнительные инструменты и знания (такие, например, как информация о том, что 25 % от 1,6 миллиарда долларов составляет 400 миллионов): все это теоретически должно помочь принятию правильных инвестиционных решений и содействовать предпринимателям. Минусы же заключаются в том, что обладатели этой степени (в том числе и я сам) часто становятся слишком высокомерными по отношению к людям, не проходившим этого испытания. С моей точки зрения, недостатки MBA перевешивают его достоинства.
Часть II: личный опытВозможно, вы работали в правильных местах, но не менее важно, чтобы у вас имелся правильный рабочий опыт в них.
• Доводилось ли вам получать ощутимый удар под дых во время серьезного и длительного экономического спада и понимать, насколько бессильным вы можете оказаться? (Плюс 1 балл.)
• Доводилось ли вам работать в успешном стартапе и на собственном опыте понять, что такое предпринимательский экстаз? (Плюс 1 балл.)
• Доводилось ли вам работать в неудачном стартапе и понять благодаря этому три вещи: первое – насколько сложно добиться успеха; второе – что мир ничего вам не должен; и третье – каково быть уволенным или сокращенным? (Плюс 3 балла.)
• Доводилось ли вам работать в публичной компании, то есть знать, как могут выглядеть цели компании с точки зрения рынка и тонкости ее работы? (Плюс 1 балл.)
• Приходилось ли вам занимать пост CEO, то есть на собственном опыте понять, как работает система, а не пытаться руководить стартапом с точки зрения члена правления? (Плюс 2 балла.)
• Инвестировали ли вы в какие-то проекты собственные деньги, то есть понимаете ли вы принципы фидуциарной ответственности (ответственности за инвестирование денег, принадлежащих другим людям)? (Плюс 2 балла.)
Часть III: необходимые знанияДостаточно ли вы знаете о создании компании и знакомы ли с людьми, способными серьезно помочь предпринимателям? Ваш ответ крайне важен: большинству предпринимателей нужны советы именно в этих областях. (Не беспокойтесь: этот тест проваливают множество венчурных инвесторов наших дней.)
• Знаете ли вы, как выводить на рынок продукт без бюджета? (Плюс 2 балла.)
• Знаете ли вы, как определять, есть ли на рынке реальный спрос на продукт? (Плюс 1 балл.)
• Знаете ли вы, что делать, если потребители не жалуют первую версию продукта? (Плюс 1 балл.)
• Знаете ли вы, что нужно сделать, чтобы вам перезвонил Уолт Моссберг [32] 32
Американский журналист. Основной автор колонки по вопросам технологий в Wall Street Journal. Прим. перев.
[Закрыть]? (Плюс 2 балла.)
• Знаете ли вы, как добраться до ребят, управляющих DEMO? (Плюс 1 балл.)
• Знаете ли вы, каким образом достучаться до TechCrunch [33] 33
Веб-ресурс, публикующий новости и аналитику из мира технологий, а также информационные профили стартапов, компаний и продуктов. Прим. перев.
[Закрыть]? (Плюс 1 балл.)
• Знаете ли вы, как заставить ребят из Fox Interactive [34] 34
Издатель и разработчик видеоигр.
[Закрыть]перезвонить вам? (Плюс 1 балл.)
• Знаете ли вы, как занять доминирующее положение в сегменте, где уже присутствуют пять других компаний, предлагающих похожие продукты? (Плюс 2 балла.)
• Знаете ли вы, как много времени, энергии и денег должна потратить компания на организацию патентной защиты? (Плюс 1 балл.)
• Знаете ли вы, что делать, если компания выбрала неверную архитектуру для своего продукта? (Плюс 2 балла.)
• Знаете ли вы, какой тип людей требуется для стартапа (молодые, старые, опытные, неопытные, дорогостоящие или нет, работающие в офисе или на дому)? (Плюс 1 балл.)
• Знаете ли вы, каким образом побудить их бросить текущую работу, но при этом не подкупать их слишком высокой зарплатой? (Плюс 2 балла.)
• Знаете ли вы, как именно сказать своему лучшему другу о том, что он не может занимать должность главного разработчика только потому, что он один из учредителей? (Плюс 2 балла.)
• Знаете ли вы, как побудить закупщика из Best Buy [35] 35
Компания, владеющая крупной сетью магазинов бытовой электроники и сопутствующих товаров.
[Закрыть]перезвонить вам? (Плюс 1 балл.)
• Знаете ли вы, как вести себя с клиентом, который хочет вернуть свою покупку и получить обратно полную уплаченную сумму? (Плюс 1 балл.)
• Знаете ли вы, как увольнять людей? (Плюс 2 балла.)
• Знаете ли вы, как заниматься сокращениями персонала? (Плюс 2 балла.)
РезультатыИ вот что можно сделать, рассчитав получившийся у вас балл:
• 40 или более баллов: позвоните в CalPERS [36] 36
Агентство, управляющее крупнейшим в США частным фондом пенсионных накоплений (с активами 179 млрд долл. по состоянию на декабрь 2008 года).
[Закрыть]и сообщите, что открываете новый фонд.
• от 35 до 39 баллов: позвоните в компании Sequoia и Kleiner Perkins [37] 37
Известная в Кремниевой долине фирма венчурного капитала.
[Закрыть]и сообщите им, что вы готовы к работе.
• от 25 до 34 баллов: отправьте свое резюме в 2000 компаний, занимающихся венчурным инвестированием, и начинайте молиться о своем успехе.
• 24 балла и меньше: работайте до тех пор, пока не сможете заработать больше баллов, и продолжайте летать обычными самолетами.
После того как я опубликовал этот тест в своем блоге, мне поступили десятки негативных комментариев от работников венчурных фондов, настаивавших, что они приносят реальную ценность и своим клиентам, и работодателям. Именно тогда я впервые понял, что мой тест действительно можно считать эффективным инструментом.
Реальность планирования и исполнения
Если вы полагаете, что получение финансирования представляет собой самую сложную часть процесса, то будете неприятно удивлены. Привлекать финансирование весело и просто. Реальная работа начинается, когда у вас возникает обязанность обеспечить обещанные результаты. Именно в качестве исполнения заключается разница между великими компаниями и великими идеями. В этом разделе я расскажу о реальности планирования и исполнения.
Глава 16. Парадокс стратегии: как проиграла Apple и как повезло Microsoft
Я просыпаюсь каждое утро с намерением изменить мир и при этом чертовски весело провести время. Иногда это желание затрудняет планирование списка дел на день.
Э. Б. Уайт, американский писатель
В самом начале своей карьеры я думал, что самое сложное – создать великую идею, а исполнить куда легче. Затем понял, что идеи – это довольно простая вещь, а истинная сложность состоит в их реализации на практике. Цель этого раздела книги – показать, каким образом ваши планы могут проходить проверку реальностью в процессе внедрения их в жизнь.
У Майкла Рейнора научная степень в области бизнес-администрирования, полученная в Гарварде, а кроме того, он работает в крупной известной консалтинговой компании, поэтому мне пришлось преодолеть свои предубеждения, чтобы прочитать его новую книгу Strategy Paradox: Why Committing to Success Leads to Failure (and What to Do About It) [38] 38
Издана на русском языке: Рейнор М. Стратегический парадокс. М.: Юрайт, 2009.
[Закрыть]. И я рад, что мне это удалось, потому что книга отлично объясняет, каким образом стратегия способна создать или разрушить компанию. Приведенное далее интервью с Рейнором показывает, насколько запутанным, жестким и озадачивающим может стать процесс практической реализации идей.
Вопрос:Почему Windows удалось дать пинка Macintosh, а стандарту VHS – победить стандарт Beta?
Ответ:Apple уверенно шла по пути, проторенному Apple II и Macintosh: крутые производительные продукты, созданные на основе проприетарной архитектуры, отлично объединявшей в систему компоненты компьютера и операционную систему. Разумеется, было бы разумным и дальше продолжать движение по этому пути, если бы не состояние рынка персональных компьютеров конца 1980-х. Даже сломанные часы показывают правильное время дважды в сутки, однако с точки зрения статистики они ошибаются значительно чаще. Последним на данный момент хитом Apple был iPod, который, как и прежде, представляет собой крутое устройство, созданное на основе проприетарной архитектуры. Часы Apple ничуть не изменились: их стрелки, как и прежде, стоят на 12 часах. Однако они просто показывают неверное время.
Microsoft же предприняла ряд стратегических шагов, позволявших компании достигать успеха даже при условии различных исходов. Судя по всему, основной плюс стратегии Microsoft состоял в том, что компания решила не придерживаться единой стратегии. К примеру, когда IBM начала довольно агрессивно создавать OS/2 – конкурента MS-DOS и Windows, Microsoft решила начать сотрудничество с IBM. Усилия по развитию Windows подтверждают веру Microsoft в операционные системы на основе GUI, однако, помимо этого, компания решила заняться и созданием приложений для систем на базе GUI. Более того, она даже создала версии программ Excel и Word для своего конкурента – Apple! Многим корпоративным клиентам казалось, что UNIX ждет прекрасное будущее, и Microsoft решила инвестировать в UNIX, хотя при этом выпускала и новые версии оболочки MS-DOS, управлявшиеся с помощью меню (а не вводимых команд, как в UNIX).
Компания Sony, как и Apple, пострадала от вполне разумной, но неверной стратегии. Она позиционировала Betamax как высококачественное устройство, позволявшее записывать телевизионные трансляции. Напротив, стандарт VHS компании Matsushita предполагал использование недорогих и менее производительных устройств. К всеобщему удивлению, VCR начали активно использоваться для просмотра арендованных фильмов, после чего вопрос качества записи с телевизора отошел на второй план.
Sony не могла адаптироваться к новой ситуации и сократить издержки (а следовательно, и цены), так как к середине 1980-х годов Matsushita продала на несколько миллионов единиц продукта больше, чем Sony, и ее гораздо лучше знали потребители. Иными словами, подобно Apple на рынке персональных компьютеров, Sony сделала рациональную ставку, которая оказалась неверной. Matsushita оказалась на гребне волны не потому, что использовала более гибкую стратегию, чем Sony. Так же как и в случае противостояния Microsoft/Apple, Matsushita сделала немного иную ставку, которая в итоге оказалась правильной.
В:Можно ли считать, что Apple и Sony сделали что-то неверное по сути?
О:Я бы сказал, что у Apple и Sony были великие стратегии, которые просто оказались неудачными. Эти компании потерпели поражение не из-за недостатков стратегий, а вследствие присущей каждой компании неспособности предсказать, какая именно стратегия окажется успешной. Любые попытки создать идеальное стратегическое решение обречены на поражение. Компаниям необходимо более эффективно управлять вопросами неопределенности, которые неминуемо будут влиять на каждое стратегическое решение.
В:Чем можно объяснить успех Toyota?
О:Во многом он вызван тем, что компания отлично выстроила свое позиционирование с точки зрения нефтяного кризиса середины 1970-х годов. На развитие Toyota оказало огромное влияние происхождение компании. Для японских потребителей важны и размер автомобиля, и экономичность его двигателя. Выйдя на рынок США, компания правильно сфокусировалась на предложении «второй машины в семье», на которую семья готова тратить меньше денег (а следовательно, экономичность двигателя для таких машин считается естественным достоинством). Когда разразился нефтяной кризис, получилось так, что продукция Toyota оказалась куда лучше приспособлена к внезапно изменившейся среде.
Говоря словами Луи Пастера, «удача выбирает того, кто к ней готов», однако удача ничем не помогла бы Toyota, если бы компания делала плохие автомобили. Но потребители, вне всякого сомнения, быстро обратили внимание на качество машин, которое отражало как многолетние традиции компании в области доведенного до совершенства производства, так и влияние системы повышения качества, обнаружения дефектов и снижения расходов, известной в наши дни под названием Toyota Production System (TPS).
Следует также отметить, что Toyota продавала машины в США с середины 1950-х годов. Компания находится на втором месте и имеет все шансы занять первое [менее чем через год после этого интервью Toyota действительно заняла первое место], но для этого ей потребовалось 50 лет. Компания GM обогнала Ford в начале 1930-х годов, то есть менее чем через 20 лет после того, как ее создал Альфред Слоан. Разумеется, достижение Toyota можно считать значительным, однако компании потребовалось немало времени.
В:Такая постановка вопроса приводит меня в недоумение: если неудачу можно ожидать при любом исходе, так что же делать компании?
О:Я называю подобную ситуацию «парадоксом стратегии». Иными словами, стратегии, имеющие самую большую вероятность огромного успеха, имеют и самую высокую вероятность сокрушительного поражения. Наши знания о связи между стратегией и успехом достаточно точны, но крайне неполны. Ви́дение, принятие на себя обязательств, сконцентрированность… все это важно для создания успешной стратегии, но, с другой стороны, именно это может привести и к величайшим стратегическим промахам.
К примеру, стратегия Apple иногда приводит к поразительным успехам, а иногда – к сокрушительным поражениям. Дело не в том, что Apple порой «забывает» о том, что́ приводит к успеху. Просто все то, что ведет к успеху, может привести и к катастрофе. Это же справедливо и в отношении Sony.
Для достижения успеха ви́дение, вовлеченность и концентрация должны быть привязаны к ясному пониманию будущего (а четко и однозначно видеть будущее мы не в состоянии). Если ваши предположения стабильно сбываются, то мне остается только снять перед вами шляпу и смиренно попросить у вас разрешения купить несколько ваших акций. Однако никто (и я это подчеркиваю) не может авторитетно утверждать, что способен адекватно предсказывать истину в процессе стратегического планирования.
В:Почему компании не в состоянии предсказывать будущее более точно?
О:Возможно, компании и смогут предсказывать будущее лучше, чем сейчас, но я не уверен, что они смогут предсказывать будущее достаточно четко для целей стратегического планирования и избегания (или хотя бы снижения важности) парадокса стратегии. Я не думаю, что это произойдет в ближайшее время, так как на этот процесс влияет целый ряд факторов (к примеру, фактор случайности).
Прогнозирование предполагает наличие определенной повторяющейся тенденции. Именно наличие такой тенденции позволит оценить, в какой степени одно событие может повлиять на другое. Случайность – естественный враг прогнозирования, основанного на тенденциях, так как она отвергает само существование тенденций или каких-либо способов использовать прошлое для предсказания будущего.
В книге New Kind of Science [39] 39
Новый вид науки. Прим. перев.
[Закрыть](Wolfram Media, 2002) Стивен Вольфрам называет три источника случайности, два из которых вполне приемлемы для наших размышлений. Прежде всего любая система должна иметь четкие границы: система без границ была бы «вселенной в себе». Во-вторых, ни одна система не может быть полностью закрытой. Таким образом, каждая система может подвергаться воздействию внешних (и всегда непредсказуемых) факторов, представляющих собой элемент случайности. А если вы будете все сильнее расширять границы, пытаясь включить в систему все возможные внешние факторы, то для создания теории «чего-то одного» вам придется в конечном счете создать теорию «всего».
В:А что если бы существование полностью замкнутых и упорядоченных систем было возможным?
О:До тех пор пока мы не в состоянии достаточно точно определить изначальные условия, мы не можем считать эту упорядоченность достаточной для целей прогнозирования. Проблема состоит в том, что мы никогда не знаем, что считается «изначальным». Внешнее воздействие не позволяет нам понять, в какой момент нужно перестать формировать границы системы, а зависимость системы от изначальных условий не позволяет понять, с чего начинать.
В:В чем должна состоять роль каждого уровня иерархии в процессе формирования стратегии?
О:Я пришел к тому, что, определяя стратегию, стоит разграничивать две группы факторов: обязательства, которые необходимо принять на себя для успеха стратегии, и неопределенность, связанную с этими обязательствами. Осмысление обязательств и неопределенности лишь половина решения. Вторая половина связана с концентрацией каждого уровня иерархии на неопределенностях, с которыми она сталкивается. Здравый смысл и практика подсказывают, что чем выше уровень иерархии, тем более длительные временны́е рамки следует принимать во внимание. Однако мало кто признаёт, что длительным временны́м рамкам соответствует больший уровень неопределенности (и, в частности, неопределенности с точки зрения стратегии). И этот факт оказывает огромное влияние на то, каким образом должен вести себя каждый уровень организации.
Члены правления компаний должны задать себе вопросы: какой уровень стратегического риска следует считать приемлемым для компании? Какие ресурсы следует направить на снижение риска? Какие жертвы с точки зрения результатов работы можно считать достаточными в обмен на снижение уровня стратегического риска? Ответы на эти вопросы позволят правлению участвовать в реализации стратегии, но не в ее создании (это прерогатива высшего руководства компании).
CEO должны задать себе следующие вопросы: с какими видами стратегической неопределенности сталкивается компания? Какие варианты действий следует выбрать, чтобы справиться с ними? Иными словами, CEO и вся команда руководителей компании должны изыскать пути для создания общего профиля риска для компании, а правление должно его одобрить.
Руководители подразделений или вице-президенты по направлениям должны спросить себя: какие обязательства мы должны принять на себя для достижения поставленных целей? Для них основной вопрос заключается не в снижении стратегических рисков, а в решении стратегических задач. В конце концов, кто-то должен заниматься действиями, приводящими к накоплению капитала компании.
Менеджеры должны задать себе вопрос: каким образом мы можем лучше всего исполнить обязательства, связанные с достижением наших целей? Проще говоря, они должны показывать руководству «живые деньги». На этом уровне не принимается никаких стратегических решений, так как здесь горизонты планирования довольно коротки – от 6 до 24 месяцев. Стратегии просто не могут меняться столь быстрыми темпами.
В:Меняется ли эта схема, если речь идет о стартапах?
О:Обычно стартапам катастрофически не хватает времени и денег на решение проблем стратегической неопределенности. В результате стартапы обретают вполне специфические черты: высокий уровень рисков с потенциально большой выгодой. Такие фирмы не занимаются управлением стратегическими рисками – они просто принимают их как данность.
В:Правильно ли я понимаю, что стартапы по определению ограничены в ресурсах и должны, таким образом, делать ставку на что-то одно?
О:Способность управлять рисками зависит от того, насколько вы умеете справляться с рисками и приходить в себя после неудач. Если поставить с одной стороны двух типичных ребят, работающих в гараже, а с другой – компанию уровня Johnson & Johnson, то я склонен, как ни парадоксально, считать, что стартапы способны куда лучше справляться с рисками. Им проще восстановиться после неудачи, чем крупной корпорации.
В:То есть если стартап может потерпеть неудачу из-за проблем, не связанных с реализацией и внедрением, то это вполне нормально и ему все равно стоит делать большие ставки?
О:Я бы не обобщал. У любой компании всегда есть возможность хорошенько подумать над тем, с какими рисками она может столкнуться и как с ними справляться. К примеру, стартап может сделать ставку на определенных клиентов или определенные секторы экономики, а затем заняться адаптацией своих продуктов, а может сделать ставку на продукт, а потом заняться адаптацией маркетинга и системы дистрибуции, с тем чтобы найти нужных клиентов. Каждый из этих подходов предполагает основную ставку и ряд вариантов действий в смежных направлениях. Правильность избранного подхода будет определяться уровнем возникающего риска и величиной расходов, связанных с его снижением.
В:То есть стартапы неправы, когда просто смиряются с необходимостью принять стратегический риск?
О:Само по себе принятие стратегического риска не является чем-то неверным, но будет неправильным просто согласиться с фактом его присутствия и не сделать то, что по силам. Можно пойти и по совершенно иному пути, например распределить ресурсы по множеству инвестиций (стратегических вариантов действий). Однако нередко такой метод действий подрывает вашу основную стратегию и при этом не позволяет защитить самые желательные для компании варианты действий. Одна из самых часто встречающихся проблем связана с тем, что компания неспособна адекватно оценить свой профиль риска и придать ему необходимую форму.
* * *
Вот что мне удалось понять в результате этого интервью. Прежде всего, если я инвестирую в компанию, которая добивается успеха, это не говорит о моем уме. А если компания, в которую я инвестировал, терпит неудачу, это не свидетельствует о том, что я глуп. Если компания смогла дать ответ на самые главные вопросы, то ей нужно выложить на стол свои ресурсы, работать до изнеможения и никогда не оглядываться назад. Именно таким образом и создаются великие компании.
