Текст книги "Микроменеджмент"

Автор книги: Гарри Чемберс

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 12 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Искаженное представление об ответственности и полномочиях

В представлении микроменеджера «наделить полномочиями» означает взвалить на человека ответственность, не наделив его при этом необходимой властью. Микроменеджер осуществляет полный контроль, требуя от других, чтобы они согласовывали с ним все свои решения, изменения, весь процесс работы. Шагу нельзя ступить без его благословения! Эта полная зависимость от начальственного «одобрения» – одна из главных причин стрессов на работе в наши дни. Микроменеджер – Мастер стресса и перенапряжения.

Идеальная картина мира в воображении микроменеджера – вся власть принадлежит ему, а вся ответственность лежит на его подчиненных. Он усиленно старается создать свой личный рай на земле, превращая в ад жизнь окружающих.

Вам наверняка приходилось слышать от микроменеджера следующее.

Вы за это отвечаете, но прежде чем что-то предпринять, посоветуйтесь со мной.

Вы за это отвечаете, но не делайте ничего без моего одобрения.

Вы за это отвечаете, но прежде чем начать что-то делать, согласуйте со мной все свои решения.

Недооценка окружающих

Наконец, мы подошли к главной теме нашей книги. Микроменеджеру кажется, что окружающие глупее и примитивнее его, поэтому он не доверяет их опыту и мнению. Осознанно или нет, но микроменеджеры способны испортить вам жизнь, нанести большой моральный ущерб, подорвать вашу веру в себя и свою значимость. Микроменеджеры не поощряют самостоятельность в людях, поэтому часто окружают себя свитой из послушных дилетантов – если в людях видеть ни на что не способных бездарей, то они и вести себя будут соответствующе.

Время – деньги

Характерный для современного бизнеса высокий темп работы уже не дает возможности микроменеджеру постоянно отрывать сотрудников от дела только лишь затем, чтобы получить от него очередное одобрение. Каждый раз, когда человеку приходится прерывать работу, теряется время и падает продуктивность. Минуты складываются в часы. Конечно, иногда согласование действий с руководством бывает необходимо. Но повышает ли это качество работы? На этот вопрос можно ответить, лишь проведя соответствующее исследование. Нужны ли «одобрения» для того, чтобы убедиться в качестве работы и соответствии стандартам, или для того, чтобы микроменеджер мог держать людей и рабочий процесс под своим контролем? Оберегаем ли мы организацию или же все-таки самих себя, когда запрещаем людям самостоятельно принимать решения?

Микроменеджмент и утраченные возможности

В современном бизнесе от скорости принятия решений и мгновенной реакции на изменившиеся обстоятельства зависит возможность получения конкурентного преимущества. В условиях, когда сотрудникам необходимо постоянно тратить время на согласование своих действий с начальством и получение его одобрения по каждому поводу, такая возможность становится нереальной.

Тяжкий труд

Требуя от подчиненных заручиться их согласием, прежде чем будет предпринято какое-то действие, микроменеджеры взваливают на себя непосильную ношу. Они всегда должны быть на месте, на связи, потому что без них весь процесс мгновенно блокируется. Когда такой руководитель уходит в отпуск или заболевает, для компании наступают тяжелые времена. Это как палка о двух концах: с одной стороны, хорошо, что начальника нет – он не мешает людям работать, с другой – некому одобрить следующий шаг, поэтому двигаться вперед невозможно.

Если эффективность работы сотрудника оценивалась бы по тому, насколько успешно продолжает работать компания в отсутствие микроменеджера, тот нужен был бы в последнюю очередь.

Микроменеджер Вэнс

Вэнс принял предложение стать директором по управлению персоналом завода, производящего медицинское оборудование. На заводе работало около 3000 рабочих, входящих в профсоюз, и порядка 600 менеджеров и административных работников. Предшественник Вэнса на этой должности оказался, по мнению руководства, слишком мягким и неспособным совладать с профсоюзом. Перед новым директором была поставлена задача выяснить, насколько последовательно проводится на предприятии политика руководства, в частности, соблюдается ли коллективный договор между администрацией и профсоюзом. Вэнсу предстояло ликвидировать все нарушения и стать гарантом соблюдения правил. Другими словами, он должен был навести порядок.

Первое, что сделал Вэнс, – обязал менеджеров консультироваться с ним во всех случаях, когда к работникам применяются дисциплинарные меры. Если кого-либо надо было наказать за прогулы, опоздания, нарушение техники безопасности или любую другую провинность, сначала это требовалось согласовать лично с Вэнсом. Пытаясь предотвратить нарушения правил, он резко ужесточил контроль над действиями супервизоров и менеджеров. Практически каждое их решение должно было быть одобрено им.

Эта ситуация вызвала огромное недовольство со стороны руководителей всех уровней, которым теперь приходилось тратить массу времени на многочислен ные согласования с Вэнсом. Лидеры профсоюза также были недовольны. Вэнс принимал решения, выслушивая только одну из заинтересованных сторон. Мнение профсоюза он игнорировал.

Завод работал круглосуточно, так что Вэнсу звонили и днем, и ночью. Телефон не умолкал ни на минуту, приводя всех домашних в бешенство. Важные деловые встречи приходилось прерывать, чтобы Вэнс мог ответить на телефонные звонки. Нередко на другом конце провода решения Вэнса ждали собравшиеся вместе работник, его супервизор, вышестоящий менеджер и представитель профсоюза.

Вместо того чтобы предоставить менеджерам возможность самим решать спорные ситуации, предварительно объяснив им принцип принятия решений, Вэнс сосредоточил всю власть в своих руках. Ему одному были известны критерии принятия решений, он был единственным, кто мог их принимать. Часто его решения оказывались непоследовательными и зависели от настроения.

Поведение Вэнса привело к осложнениям на предприятии. У профсоюза возникли претензии к руководству компании по поводу несоблюдения положений коллективного договора. Причем эти претензии могли иметь и юридические последствия.

Конфликтные ситуации на предприятии должны были решаться по следующей схеме.

– ШАГ 1. Сразу после поступления жалобы представитель профсоюза и супервизор, вовлеченный в конфликт, должны были немедленно сделать все возможное для урегулирования ситуации. (А политика Вэнса не позволяла этого, все решалось только с его участием).

– ШАГ 2. Если конфликт не удалось разрешить на первом этапе, в дело обязаны вмешаться профсоюзный руководитель и менеджер следующего уровня. Они должны рассмотреть жалобу и найти решение в течение пяти рабочих дней.

– ШАГ 3. Если это не удалось сделать, то уже высшее профсоюзное начальство (президент или вице-президент) и представитель руководства компании должны встретиться с директором по управлению персоналом для выработки «беспристрастного решения». Причем директор по управлению персоналом должен выступать как незаинтересованная сторона, его задача – «навести мосты» между профсоюзом и руководством компании. Ему поручается вынести решение и найти выход из конфликтной ситуации.

Директор по управлению персоналом (Вэнс), который, как предполагалось, должен выступать в качестве третейского судьи, на самом деле был тем человеком, от которого зависело разрешение конфликта на первом этапе. Получалось, что Вэнс должен был пересматривать решения, которые были приняты с его же собственного одобрения. Стоит ли говорить, что он не шел против самого себя, и профсоюзу редко удавалось выиграть дело, дойдя до тетьего этапа.

Это напоминает ситуацию, когда вы приходите в суд, чтобы доказать несправедливость решения полицейского, оштрафовавшего вас за превышение скорости, и обнаруживаете, что судья и полицейский, который вас остановил, – одно и то же лицо.

– ШАГ 4. Если решение директора по управлению персоналом неприемлемо для одной из сторон, то и профсоюз, и компания могут воспользоваться правом обратиться в арбитражный суд. Это очень дорогостоящая процедура, так как требует уже привлечения адвокатов.

В нашем случае обе стороны выразили желание не доводить дело до арбитража и сэкономить деньги и время.

Когда вице-президент по управлению персоналом узнала о неэффективной и неразумной политике Вэнса, она сделала все необходимое, чтобы в компании была разработана и введена в действие политика, дающая полное право супервизорам и менеджерам самостоятельно разрешать возникающие конфликты и отвечать на жалобы в установленном порядке. Были проведены специальные тренинги по корпоративной политике и условиям действующего коллективного договора с тем, чтобы при вынесении дисциплинарных решений менеджеры руководствовались одними и теми же четко установленными правилами.

Удобная мишень

Многие микроменеджеры и не подозревают, что, замыкая на себе все решения подчиненных, они становятся удобной мишенью для обвинений. Микроменеджер сам превращает себя в козла отпущения, на которого спихивают все неудачи.

Велико искушение оправдать свою несостоятельность тем, что, в конечном счете, все зависит только от начальника и происходит с его одобрения.

Я не виноват, это решение от меня не зависело.

Я не мог двигаться вперед, потому что она не давала «добро».

Я не мог ничего предпринять, потому что его не было на месте.

Что я мог сделать? Это выходило за рамки моих полномочий.

Люди, лишенные права принимать самостоятельные решения, сделают все от них зависящее, чтобы свалить ответственность за неудачу на того, кто имеет такое право. Это обстоятельство может иметь разрушительные последствия для карьеры микроменеджера.

Ловушка незаменимости

Микроменеджером движет желание стать незаменимым. Он создает ситуации, в которых компания не может без него обойтись. Но не потому, что он прекрасный лидер и умеет вести за собой людей, а потому, что он – та «булавка», на которой держится все шитье. Одним из главных методов создания иллюзии незаменимости является непременное требование микроменеджера от подчиненных согласовывать с ним все рутинные действия. Сотрудники шагу не могут ступить без одобрения своего начальника.

На самом же деле микроменеджер вовсе не так незаменим, как ему кажется. Это обычный самообман. В большинстве компаний уже поняли, что зависимость от какого-то одного человека означает уязвимость, и эффективно работающие организации научились быстро выходить из этого положения. Требование микроменеджера согласовывать с ним все и всегда в действительности не делает его незаменимым, а ставит в более рискованное и уязвимое положение.

Раздутая значимость

Некоторые микроменеджеры, требуя согласований по любому поводу, на самом деле используют эту тактику еще и затем, чтобы добиться большего влияния и значимости в организации в ущерб остальным. Микроменеджерам кажется, что в этом проявляется их ловкость и деловая хватка, но компании и сотрудникам эти действия наносят огромный вред. От этого могут страдать даже партнеры и клиенты компании. Приведем наглядный пример.

В муниципальных школах проводилось техническое переоснащение. Местный благотворитель пожертвовал 5,5 миллионов долларов на закупку компьютеров для старшеклассников и модернизацию всего технического оснащения школы.

Осуществление такой модернизации было весьма серьезным испытанием. Надо было заменить проводку во всех зданиях, внести изменения в учебные программы, чтобы обучить учащихся пользоваться компьютерами, и ввести единые приложения для использования в рамках всей системы (чего все так давно ждали).

Управление муниципальных школ создало специальный комитет для оказания поддержки в проведении всех этих изменений. Членами комитета стали руководители школ и специалисты по обслуживанию школьных зданий (всего было 15 школ), представители департамента развития технологий, занимающегося интранетом и компьютерным оборудованием, профессор, возглавляющий департамент по компьютерному обучению, директор учебных программ и представитель организации, объединяющей учителей и родителей.

Комитет располагал внушительным бюджетом и самыми широкими полномочиями. Эти люди взялись за дело очень серьезно.

Микроменеджер Камерон

Камерон отвечала за разработку учебных программ всей системы муниципальных школ. Она была очень занятым человеком, на ней лежала большая ответственность, поэтому она часто пропускала заседания комитета, которые касались технической части проекта. Вместо нее на этих совещаниях присутствовал ее заместитель, Пол. Он должен был от имени Камерон зачитывать доклады и представлять заседающим необходимую информацию, а также, участвовать во всех дискуссиях по адаптации новых технологий к нуждам школ. Сам Пол не имел права принимать какие-либо решения, в отличие от остальных членов комитета.

Когда надо было высказать мнение, и очередь доходила до Пола, он неизменно отвечал: «я передам нашу беседу Камерон, она примет решение, и я вам его сообщу». Само собой, это тормозило работу всего комитета, особенно при обсуждении вопросов, не терпящих отлагательства. Такая ситуация давала Камерон возможность блокировать любое решение комитета. Не принимая непосредственного участия в дискуссиях, она фактически присвоила себе право вето. Комитет выполнял всю грязную работу, а Камерон просто контролировала ее на расстоянии. Формально комитет был единством равных, но на практике Камерон была в нем самой главной – все решения зависели только от нее.

Это не только не нравилось остальным членам комитета, но и не отвечало интересам школ. Интересы Камерон перевешивали все остальное. Одним из последствий ее самоуправства стало то, что вопрос о введении единой операционной системы так и не был решен (это мало интересовало Камерон).

Из-за нее проект обошелся гораздо дороже, чем предполагалось изначально, и был завершен со значительным опозданием. Увы, комитет так и не смог эффективно противостоять влиянию микроменеджера, многое из задуманного так и не удалось реализовать. К этому добавилось и сопротивление некоторых руководителей управления муниципальных школ, а также оппозиция определенных слоев общественности.

Благотворитель также остался недоволен тем, как распорядились его деньгами, и отказался помогать дальше. Таким образом, поведение Камерон – типичное для микроменеджера – нанесло проекту вред, абсолютно несоразмерный ее должности и степени участия в нем.

На страже порядка

Микроменеджеры оправдывают устанавливаемый ими излишний контроль над действиями сотрудников тем, что они якобы следят за соблюдением всех необходимых правил и процедур и борются за торжество здравого смысла. Они также стараются уберечь подчиненных от возможных ошибок и ипульсивных и неразумных решений. Проблема заключается в том, что именно микроменеджеры подразумевают под «необходимыми правилами» и «здравым смыслом». Они видят все со своей колокольни. Люди все делают по правилам и руководствуются здравым смыслом, только если они поступают так, как поступил бы на их месте микроменеджер. Когда решение устраивает микроменеджера, значит оно здравое, а когда – нет, то это неверное решение. Если бы главная цель микроменеджеров действительно состояла бы в том, чтобы обеспечить последовательность в принятии решений, соблюдении правил и процедур, то они бы позаботились о том, чтобы их подчиненные четко представляли себе критерии оценки правильности решений. Когда люди это понимают, они вполне способны самостоятельно принимать эффективные решения.

Негативные последствия излишнего контроля

Последствия этого проявления микроменеджмента не заставляют себя ждать. Излишнее требование одобрения и согласования оказывает весьма ощутимое воздействие на людей и процессы. Чем пристальнее контроль, тем ниже продуктивность и эффективность. Негативное влияние микроменеджеров продолжается до тех пор, пока не будут приняты исправительные меры.

Страх риска

Микроменеджеры учат людей избегать риска и отказываться от инициативы. Своим поведением они показывают людям, что считают их неполноценными, неспособными на самостоятельные решения, поскольку их нужно постоянно страховать и поддерживать. Любое творчество сотрудников, проявление ими инициативы, желание пойти на оправданный риск губятся микроменеджером на корню, когда он требует от них согласовывать с ним все свои действия. Сотрудники привыкают к этому и теряют желание и умение рисковать.

Неспособность подготовить себе смену

Делая все, чтобы стать незаменимыми, микроменеджеры бросают якорь в бетон. Раз подчиненные не способны на самостоятельные решения и не могут действовать без одобрения начальника, то не только они не будут расти, но и начальник никогда не сможет продвинуться по службе. Это классическая ничья проигравших!

Микроменеджер боится профессионального роста подчиненных, хотя должен поощрять его в интересах своей же карьеры, если никто не может заменить тебя, как же ты продвинешься на следующую ступеньку карьерной лестницы?

Неготовность к кризисным ситуациям

Когда вся власть фактически сосредоточена в руках одного человека, остальным бывает очень трудно заменить его, если вдруг внезапно разразится кризис. Ведь никто, кроме микроменеджера, не знает, по какому принципу принимаются решения, и что надо делать дальше, поэтому никто не готов к решительным действиям в его отсутствие. Когда такой начальник покидает свое место, вместе с ним уходит и его «ноу-хау» принятия решений.

Вероятность злоупотребления властью

Когда вся власть сосредоточена в одних руках, и нет никакого противовеса, резко возрастает вероятность злоупотреблений. Это не значит, что все микроменеджеры бесчестные, плохие люди. Как правило, они просто работают, как умеют. Однако, когда власть безраздельно принадлежит одному человеку, и все обязаны спрашивать его одобрения, перед тем как сделать следующий шаг, возможность неэтичного, бесчестного использования этой власти становится вполне реальной.

Вред для клиентов

Излишний контроль, тормозящий работу внутри компании, в конечном итоге отражается и на клиентах. Они ощущают на себе последствия микроменеджмента, когда компания не может своевременно и решительно реагировать на изменившиеся требования или колебания рынка. Если ваша организация не способна быстро отвечать на запросы клиентов, то они тут же найдут другую компанию, которая сможет это делать. Медлительность компании в конечном счете ведет к потере ею конкурентоспособности.

Цена неиспользованных возможностей

Когда способным людям платят за то, что они делают меньше, чем могли бы, компания терпит большие убытки. Если вы не разрешаете людям самостоятельно думать, принимать решения, брать на себя ответственность, то за что вы так много им платите?

Даже если вы наняли лучших из лучших, оказавшись в условиях, когда каждое их действие находится под контролем, они перестанут быть лучшими из лучших.

Тест на микроменеджмент

Представляет ли собой проблему то, как Вы контролируете действия других?

Отрицательные ответы на 3, 6, 9 и 12 вопросы и положительные – на все остальные говорят о том, что Вам есть, над чем поработать.

Скорее всего, Вы микроменеджер, если…

– Вы отменили чье-то решение относительно места празднования дня рождения.

– Вас бесит, когда Ваши сотовый и пейджер вдруг выходят из строя, ведь без Вашего одобрения в офисе ни один волос не должен упасть ни с чьей головы.

– Вам приходилось отвечать на телефонный звонок из офиса, принимая душ.

– Все закупки туалетной бумаги для офиса производятся с Вашего ведома, и Вы никогда не разрешите купить 10 карандашей, если в Вашем отделе работают 9 человек.

6. Пагубный мониторинг и бесполезная отчетность

Мониторинг и отчетность – обязательные элементы ведения дел в организации. Просто небходимо «держать руку на пульсе», когда речь идет о…

– показателях работы;

– ходе осуществления проектов и выполнении заданий;

– соблюдении норм, правил, протоколов, политик, законов;

– усовершенствовании рабочих процессов;

– приоритетных направлениях работы;

– выполнении графиков и соблюдении сроков сдачи.

Суть эффективного мониторинга заключается в решении проблем на стадии возникновения.

Отчетность – это регулярное предоставление информации о выполненных работах и их соответствии заранее установленным показателям. Как правило, для отчетов, будь то письменные материалы или устный доклад, должны быть установлены конкретные сроки. В условиях микроменеджмента люди вынуждены писать отчеты, заведомо зная, что их никто не читает.

По результатам проведенного исследования, 53 % менеджеров и 52 % рядовых работников отметили, что им приходилось по требованию микроменеджера заниматься ненужным мониторингом и пустой отчетностью, а 25 % представителей обеих групп делали это по просьбе сотрудников и коллег.

Традиционно мониторинг является служебной обязанностью менеджеров, а отчетность – это требование, которое выполняется на всех уровнях организации. В современной компании у нас у всех есть обязанности проводить мониторинг и отчитываться по системе «360 градусов». В бизнесе, основанном на сотрудничестве, становится все важнее информировать сотрудников, партнеров и клиентов о ходе выполнения работ и достигнутых результатах.

Однако неправильное использование мониторинга и отчетности может довольно быстро превратиться в руках микроменеджера в грозные орудия, помогающие им создавать для окружающих совершенно невыносимые условия работы.

Некоторое время назад в моду вошел особый стиль управления, который можно описать фразой: «Если что, я здесь неподалеку». Он выработался в процессе поиска эффективного, неформального, дружественного способа мониторинга выполнения работ. В ответ микроменеджеры изобрели свое детище: «Я дышу тебе в затылок». Эти два стиля отличаются друг от друга так же, как бабочка – от червяка.

Мониторинг и отчетность в понимании микроменеджеров должны выполнять три приоритетные задачи.

Докажите мне, что вы работали, а не валяли дурака.

Докажите мне, что вы делали только то, что я считаю

важным.

Докажите мне, что вы делали это именно так, как я требовал.

Злоупотребление мониторингом и отчетностью еще больше вынуждает микроменеджера всегда быть в пределах досягаемости. Им движет желание держать все в своих руках и быть в курсе всего. Можно выделить ряд ключевых факторов пагубного мониторинга и бесполезной отчетности.