Текст книги "Микроменеджмент"

Автор книги: Гарри Чемберс

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 12 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

Тест на микроменеджмент

Умеете ли Вы контролировать себя?

Положительные ответы на вопросы с 1 по 8 и отрицательные – с 9 по 12 говорят о том, что Вам есть, над чем поработать.

Неспособность к самоконтролю – это краеугольный камень микроменеджмента. В главе 3 мы проанализируем поведение, которое приводит к установлению излишнего контроля и более того – к распоряжению чужим временем, а также его негативные последствия.

Скорее всего, Вы – микроменеджер, если…

– Вы не можете дождаться, когда Вам дадут слово, слушать других Вам неинтересно.

– Вы произносите подобные фразы: «я же говорил» или: «я в этом не виноват» не менее 10 раз в день.

– Вы часто вмешиваетесь в дела других людей, но не терпите чужого вмешательства в свои собственные.

– Вам каждый раз трудно понять, а стоит ли игра свеч. Ваши любимчики подозрительно похожи на Вас.

– У Вас не возникает новых проблем и кризисов, все время повторяются те, которые уже были в прошлом.

– На доске почета висит единственная фотография. Ваша.

3. Властелин времени

Присвоение себе чужого времени – одна из самых травмирующих черт микроменеджмента. Люди чувствуют, когда их менеджер или коллега по работе лишают их возможности распоряжаться собственным временем: 61 % менеджеров и 59 % рядовых работников сталкивались с этим проявлением микроменеджмента у своих руководителей, 44 % – у коллег. Многие просто не могут сосредоточиться на своей работе, когда кто-то их постоянно прерывает. «У меня не хватает времени на свою работу, потому что кто-то вечно мне мешает», – сегодня это очень распространенная жалоба.

Попытки микроменеджеров распоряжаться чужим временем выводят из себя высококлассных сотрудников и вызывают всеобщее недовольство. Все понимают, что им все равно не хватит времени, чтобы выполнить работу качественно, и начинают работать хуже, а наиболее добросовестные работники не в состоянии справиться с такой нагрузкой. Присвоение чужого времени порождает недовольство и играет на руку посредственности.

Планирование чужого времени

Микроменеджеры считают, что у них есть единоличное право контролировать то, как люди распоряжаются своим временем. В результате сотрудникам приходится создавать видимость работы или преувеличивать свою занятость. Попытки распоряжаться чужим временем провоцируют людей на ложь. Один начальник отдал распоряжение, чтобы его сотрудники на встрече в профессиональной ассоциации провели друг с другом не менее 25 бесед о качестве работы, из них 10 – углубленных, продолжительностью не менее 25 минут. Надо думать, беседы выглядели примерно так: «Слушай, если Джон спросит, скажи, что мы разговаривали 25 минут».

Одно дело – обсуждать с сотрудником его рабочий график, другое – манипулировать им.

Микроменеджер не спрашивает вас:

Над чем вы собираетесь сегодня работать?

Сколько времени вы планируете на это потратить?

Когда мы с вами сможем приступить к этому делу?

Он говорит:

Я хочу, чтобы сегодня вы занимались только этим.

Это именно то, чем вы будете заниматься, как только покинете мой кабинет.

Бросьте все и займитесь этим вопросом.

Микроменеджеры не признают за людьми права распоряжаться своим временем и самостоятельно планировать свой рабочий день. Микроменеджера не интересуют ваши соображения относительно того, как лучше использовать рабочее время и распределить нагрузки. Только его мнение имеет значение (еще один пример отсутствия самоконтроля).

Немедленное повиновение

Конечно, время от времени возникают проблемы, случаются кризисы. Меняются приоритеты, сдвигаются сроки. Иногда необходимо отложить одно дело, чтобы бросить все силы на другое, более важное. Но микроменеджеры не отличают объективных требований ситуации от своих собственных сиюминутных порывов. Люди чувствуют, когда их отрывают от дела без какой-либо необходимости, и трактуют это как обидное пренебрежение к тому, что составляет их работу.

На деле большая часть вторжений со стороны микроменеджера не является спасательным кругом для утопающего, хотя и подается под этим соусом. Очень трудно определить степень серьезности положения, если вы по любому поводу привыкли вызывать милицию.

Людей травмирует не только сам факт того, что их прерывают. Их бесит еще и то, что с них все равно взыщут за невыполненную в срок из-за поминутных «кризисов» работу. Они начинают видеть в своем руководителе паникера, неспособного держать себя в руках и трезво оценивать ситуацию.

Микроменеджер очень дорожит своим временем

Микроменеджер постоянно напоминает всем окружающим, что «его время бесценно, а их – нет». Он без раздумий отрывает человека от работы, чтобы задать абсолютно пустой вопрос или, допустим, рассказать смешной, по его мнению, анекдот. Он должен сделать это немедленно, пока у него есть на это время.

Микроменеджеры не любят задавать такие вопросы.

Я вам не мешаю?

Хотите обсудить это позже?

Когда вам будет удобно?

В то же время любой микроменеджер ревностно оберегает свое время. Дверь его офиса всегда закрыта, не хватает только таблички «Не беспокоить!» Для того чтобы обсудить какой-либо неотложный вопрос, люди вынуждены заранее назначать встречу и подстраиваться под «напряженный» график босса. Микроменеджер никогда не позволит отнимать у него время. В ситуации реального кризиса нет ничего более ужасного, чем вечно недоступный менеджер или сотрудник, отказывающийся помогать в общем деле, потому что слишком занят.

Бесполезные собрания

Микроменеджер Дебби

Дебби – региональный управляющий компании, входящей в список «Fortune-500» и работающей в оборонной промышленности. Она отвечает за качество продукции в регионе. В ее подчинении 15 человек, в обязанности которых входит контроль качества в сфере производства и администрирования, а также работа с партнерами, направленная на улучшение качества поставляемых товаров и услуг. Дебби требует от подчиненных активного вмешательства в дела поставщиков компании. Она хочет, чтобы ее сотрудники обучали персонал компаний-поставщиков и, если надо, оказывали влияние на их решения и вмешивались в дела, касающиеся кадровых перестановок (что, естественно, очень не нравится поставщикам). Кроме того, в обязанности ее подчиненных входит составление ежеквартальных отчетов для руководства компании о том, что именно было улучшено и сколько конкретно было сэкономлено, а также полугодового отчета для американского правительства. Из этого документа военное руководство страны узнает о победах компании в борьбе за качество продукции, за исправление допущенных ошибок, за снижение себестоимости продукции путем повышения производительности труда. В регионе, за который отвечает Дебби, находятся четыре завода (из 12 расположенных на всей территории страны), более 30 крупных и средних поставщиков, а также четыре военных объекта, за постоянное улучшение качества которых отвечают Дебби и ее подчиненные. Сотрудникам приходится часто разъезжать по региону, состоящему из восьми штатов. Согласно рабочему распорядку, четверо сотрудников должны 80 % времени находиться в командировках на военных объектах, объектах компании или у поставщиков. Шестеро других должны тратить на эти разъезды 60 % времени. Остальные пять большую часть времени проводят в офисе компании и занимаются внутренними организационными вопросами.

Дебби помешана на собраниях. Подчиненные придумали ей кличку «Заседалка». Каждая неделя начинается с 90-минутного общего собрания всех сотрудников, которое открывается в 8.30 утра. Никто не может припомнить ни одного случая, чтобы хотя бы одно из этих заседаний началось и закончилось вовремя. Цель собраний – наметить задачи на предстоящую неделю, обсудить результаты работы, достигнутые на прошлой неделе, выслушать требования Дебби и составить план работы для вспомогательного персонала. Так уж заведено, что в 8.00 Дебби должна присутствовать на другом собрании, поэтому она чисто физически не может начать встречу со своими подчиненными в 8.30. Тем не менее, сотрудники всегда должны собираться ровно в 8.30 и ждать ее появления. Никто не может приступить к работе в ее отсутствие, и горе тому, кто не дождется начала собрания. Кроме того, Дебби постоянно отвлекается и этим еще больше затягивает время. Ее подчиненные уже стали подсчитывать, сколько раз во время собраний ее вызывало начальство, или она вела долгие переговоры по мобильному телефону (в среднем пять раз за собрание, рекорд – 12). Когда совещание, наконец, заканчивается, и все разъезжаются по объектам (которые могут находиться «Бог знает где»), день уже близится к закату. Эти полуторачасовые посиделки отнимают целый рабочий день!

Кроме утренних встреч по понедельникам, проводятся еще и итоговые собрания по пятницам. Они начинаются в 15.00. Их цель – отчет о проделанной работе и о назревших проблемах, а также прочие многочисленные отчеты, придуманные неуемной Дебби. Конечно, у нее есть оправдание – ей «нужно держать руку на пульсе событий». Совещания никогда не заканчиваются раньше 17.30 (что вызывает особенно острое недовольство тех, кто всю неделю не был дома). Кроме того, чтобы успеть на трехчасовое собрание, разъездным сотрудникам приходится тратить всю пятницу на то, чтобы успеть добраться от объекта до офиса. Таким образом, из пяти рабочих дней два полностью уходят на беседы с Дебби. Некоторые сотрудники теряют до 40 % рабочего времени.

К сожалению, безумства на этом не заканчиваются. Дебби частенько устраивает «экстренные» совещания среди недели… Явка, как всегда, строго обязательна. Накануне секретарши рассылают сообщения примерно следующего содержания: «У Заседалки опять приступ. Четверг, 8.00. Тема – недостаток информации по [такому-то вопросу]». Несмотря на то что вопросы, обсуждаемые на собрании, касаются только части сотрудников, присутствовать должны все. В результате теряется баснословное количество времени и наносится сокрушительный удар по эффективности работы всего коллектива.

Некоторые собрания считаются настолько важными, что даже те, кто в данный момент находится в отъезде, обязаны специально вернуться и присутстовать во что бы то ни стало.

Со временем сотрудники стали пользоваться нехитрыми уловками, чтобы немного облегчить себе жизнь. Они перестали поднимать какие-либо вопросы или выступать со своими предложениями и рекомендациями. Все знают, что за этим может последовать реакция: «Это прекрасная мысль. Давайте назначим отдельное совещание и обсудим». Один из сотрудников как-то сказал: «Собрания Дебби – это агония идей. И нет такого мертвеца, которого бы она не умудрилась доконать еще раз». Клиенты жалуются, что подчиненным Дебби вечно до них нет дела. Установленные сроки не соблюдаются. Работа постоянно прерывается на полпути, потому что сотрудникам Дебби необходимо срочно мчаться на очередное совещание. Некоторые поставщики уже ее ненавидят. Один сказал: «Мы из кожи вон лезем, чтобы соответствовать их требованиям по качеству, а ее инспекторы не удосуживаются к нам приехать, чтобы подписать сертификат».

За последние полгода от Дебби ушли четыре специалиста по качеству продукции. Два основных поставщика Дебби сомневаются, стоит ли продолжать сотрудничество, если оно сопряжено с такими «проблемами». Вице-президент выразил озабоченность в связи с регулярными жалобами клиентов и ухудшением результатов работы в регионе Дебби. Что же касается самой Дебби, то она не знает, как ей «исправить» своих подчиненных.

В случае с Дэбби можно проследить, по крайней мере, четыре характерных для микроменеджмента обстоятельства.

1. Неумение рассчитать время собрания

Микроменеджер созывает 30-минутное собрание, которое может продлиться несколько часов. Он виртуозно превращает 10-минутный инструктаж в 4-часовое заседание. (Видимо, ему нравится слушать собственные речи). А кому-то из-за этого приходится отменять запланированные дела, от которых, возможно, зависит работа других людей. Лишнее время, потраченное на собрании, это время, отнятое у решения неотложных задач.

Совещания, бесспорно, являются важной частью рабочего процесса, но кому может понравиться тратить время впустую?

На своих заседаниях микроменеджеры большую часть времени объясняют сотрудникам, что им надо делать, и не допускают свободного обсуждения своих решений. Любое несогласие или сопротивление они стараются задушить в зародыше. Для решения же насущных проблем у них просто не остается времени.

Собрания служат лишь еще одним источником путаницы и недовольства подчиненных.

2. Всеобщая повинность присутствовать на собраниях «На собрании должны присутствовать все!» – вот боевой клич микроменеджера. Вместо того чтобы созвать только тех, кого это собрание непосредственно касается, он требует присутствия всех до одного. Людям, работающим с микроменеджерами, приходиться тратить уйму времени, высиживая на «пятиминутках», где обсуждаются вопросы, не имеющие к ним никакого отношения. Для того чтобы разогнать тоску, они уже считают не ворон, а то, сколько раз они спросили себя: «Что я здесь делаю?» Некоторые пытаются на собраниях заниматься своими делами, что вызывает «справедливый» гнев микроменеджера.

3. Привычка опаздывать на собрания Микроменеджеры постоянно опаздывают на собрания, которые сами и назначили. Подобно Дебби, они требуют пунктуальности от окружающих, но сами не желают ее соблюдать. Подчиненным приходится ждать начальника, пока тот явится и откроет очередное заседание. Кроме впустую потраченного времени и снижения по-изводительности, такое отношение задевает самолюбие работников и порождает враждебное отношение к начальству. Возможно, микроменеджер тешит свое самолюбие, играя роль «господина», но подчиненным, которые видят в этом признак высокомерия и неуважения к ним, от этого не легче.

4. Манера отвлекаться во время собрания

Во время собрания микроменеджер часто отвлекается на свои дела, заставляя других ждать (в конце концов, его дела поважнее, чем чье-то время). Например, начинает разговаривать по телефону, хотя от других требует «выключить всё!», или идет отчитываться к высшему начальству, заставляя подчиненных ждать, когда он вернется. («Меня вызывает вице-президент компании. Уверен, это ненадолго. Не расходитесь, я скоро вернусь». В это время все мысленно «поздравляют» себя с тем, что опять придется его дожидаться).

Непрерывный кризис

Являясь главной причиной возникновения кризисов, микроменеджеры очень любят бить тревогу и объявлять чрезвычайное положение. Они очень гордятся своей способностью держать кризисную ситуацию под контролем. Кризисы отнимают время и лишают возможности принимать решения на демократической основе. Микроменеджеры с радостью объявляют: «Итак, у нас назрел кризис, поэтому нет времени на обсуждения, делайте то, что я говорю».

Конечно, многие кризисные ситуации неизбежны, но часто они бывают спровоцированы непрофессиональностью или неорганизованностью самих микроменеджеров, которые закопались в каждодневной рутине и не могут уделить достаточно времени и внимания перспективному планированию. Они настолько сосредоточены на настоящем моменте, что не в состоянии заглянуть в ближайшее будущее. В результате организация находится в состоянии непрерывного кризиса. Микроменеджер настолько близорук, что не способен увидеть назревающие проблемы или даже приближение сроков окончания тех или иных работ. Если, сидя за рулем, смотреть вперед не далее трех метров, то придется сильно удивляться возникающим «вдруг» прямо перед глазами дорожным знакам и стоп-сигналам. Нормальная дорожная ситуация превратится в аварийную и потребует радикального вмешательства.

Люди, работающие с микроменеджерами, постоянно находятся в подобных экстремальных условиях и обязаны этим исключительно недальновидности своего руководства. Все живут под гнетом непрерывного кризиса и уже просто физически не могут работать планомерно и эффективно. Посредственных работников такая ситуация вполне устраивает – в таких условиях конкуренция со стороны высококлассных специалистов им не грозит.

Надуманная срочность

Микроменеджеры обожают «переносить» сроки выполнения задания. Если работа нужна к пятнице, они требуют, чтобы она была сделана в среду. Искусственное нагнетание срочности ведет к кризису. Сроки сдачи работы не согласовываются с работником. Вместо вопроса: «Когда вы сможете это сделать?» говорится: «Я хочу, чтобы вы сделали это…».

Если срочность надуманная, то микроменеджер как правило, сам не готов запустить в дальнейшую работу то, что было сделано раньше времени (даже если отчет и нужен был к пятнице, он пролежит на столе микроменеджера еще дня два).

Людей бесит отсутствие всякой необходимости в том, чтобы нервничать и не спать ночами из-за «сверхсрочной» работы, которая пылится теперь на чужом столе. Они моментально понимают, что критические сроки были надуманными, и быстро учатся «делить на два» все требования босса.

Приведем случай из жизни как пример проявления микроменеджмента во взаимоотношениях между коллегами по работе.

Эндрю работает системным администратором в одной IT-компании. Он живет в условиях непрерывного стресса. Значительную часть своего рабочего времени парень тратит на решение постоянно возникающих технических проблем. В его деле не бывает «небольших» неполадок. Каждый в офисе уверен, что на свете нет ничего важнее его проблем, поэтому их следует решать немедленно. Эндрю – профессионал своего дела и любит свою работу, но находиться в ситуации непрерывного кризиса ему тяжело. Люди возмущаются, если он не может устранить технические неполадки немедленно. Эндрю жалуется: «Они ничего не смыслят в этих технологиях, откуда им знать, сколько времени на самом деле требуется на устранение этих проблем?»

Положение парня осложняется еще и дополнительно свалившимися обязанностями: теперь он должен помогать своему коллеге по работе, Арту, в разработке и тестировании новых модификаций системы. Эндрю делает это, пишет свои отзывы о новом продукте и дает рекомендации. Вообще-то ему нравится участвовать в творческом процессе. Кроме того, это вносит разнообразие в его повседневные обязанности.

К сожалению, иногда от этой работы Эндрю готов лезть на стену.

Арт становится все требовательнее и донимает его просьбами протестировать программу. Возникает ощущение, что Арт нарочно ждет до тех пор, пока возникнут серьезные проблемы, а потом срочно бежит за советом, впадает в панику и просит еще и немедленно написать письменный отзыв о своей программе. Эндрю понимает, что за то время, которое есть в его распоряжении, он не сможет провести качественное тестирование, даже если бросит все свои остальные дела. Поскольку не выполнять обязанности системного администратора он не может, то ему приходится приходить на работу намного раньше обычного, чтобы хотя бы как-то успеть сделать тест для Арта, работать в обеденные перерывы и задерживаться еще и после рабочего дня.

Положение усугубляется тем, что во время тестирования сотрудники офиса продолжают вызывать его для устранения неполадок. Никого не волнует, занят он в данный момент или нет. Ему с трудом удается выкраивать время для работы на Арта. Эндрю жалуется: «я действительно не могу провести всесторонний тест, который необходим. Мне хватает времени только на поверхностную оценку. Я не делаю сложного, глубокого анализа, который действительно может выявить и предотвратить возможные сбои. Из-за этого у нас возникают проблемы, которые могли быть устранены ещё на стадии тестирования. У меня нет времени сделать работу качественно – в результате страдает моя репутация».

Эндрю подозревает, что Арт прекрасно знает, в каком он положении и, тем не менее, не дает ему возможности работать нормально. Он обвиняет Арта в неумении планировать работу. «Недавно Арт дал мне свой проект на тестирование. Это было в пятницу вечером, и он хотел, чтобы отзыв был готов во вторник. Он знал, что это крайне сжатые сроки, и понимал, что мне, вероятно, придется работать в выходные, но все равно настоял, чтобы во вторник на его столе лежал отзыв. Он отказался даже обсуждать этот срок.

Когда в выходные я сидел и работал, то вдруг понял, что сам Арт собирается появиться в офисе не раньше четверга. Ему не нужна была моя работа ко вторнику, я мог бы спокойно отдыхать в выходные. Тем не менее, он постоянно звонил мне, проверяя, успеваю ли я все сделать. Арт даже не мой начальник, но он точно доведет меня до психушки».

Сейчас, когда в работе системы возникают проблемы, которые можно было устранить на этапе тестирования, Арт винит в этом Эндрю. Он объясняет начальнику, что все неурядицы происходят из-за нежелания Эндрю ему помогать или некачественно проведенного им тестирования. Надеюсь вы не очень удивитесь, если узнаете, что у Арта появился «тайный недоброжелатель».