Текст книги "Микроменеджмент"

Автор книги: Гарри Чемберс

Мнение окружающих мало заботит микроменеджера. Все должно быть подчинено только его важным и срочным интересам. Когда он говорит: «Делайте все, что для этого необходимо, – приходите раньше, уходите позже, работайте в обеденный перерыв», это означает, что ему абсолютно наплевать на все, кроме выполнения его требований. Порученная им работа должна быть сделана любой ценой, ваши сложности и интересы его не волнуют. У вас никогда не возникало желания спросить своего начальника: «Я должен сделать это живым или мертвым?»

Свойственно ли Вам манипулировать чужим временем?

Если Вы ответили утвердительно хотя бы на один из нечетных вопросов (1, 3, 5, 7, 9, 11) и отрицательно – на любой из четных (2, 4, 6, 8, 10, 12), Вам есть, над чем поработать.

В главе 4 мы еще раз остановимся на стремлении к доминированию и жесткому контролю.

Скорее всего, Вы – микроменеджер, если…

– Вы проводите по три собрания в неделю, одно из них – в пятницу вечером.

– Вы так завалены работой, что Вам некогда размышлять о перспективах и пытаться представить себе общую картину происходящего.

– У Вас нет личной жизни, и Вы ненавидите тех, у кого она есть.

4. Бессмертное творение Фрэнка Синатры «Мой путь»

«Мой путь» или «Все было так, как я хотел» – эти строки из самого знаменитого произведения мэтра американской эстрады о своей жизни и о себе отражают самую суть микроменеджмента. Все должно делаться так, как хочет микроменеджер. От него полностью должно зависеть то, как будет выполнена работа.

По данным социологического исследования, первое место в рейтинге характерных проявлений микроменеджмента занимает «пристальный контроль над методами выполнения работы сотрудниками»; 63 % менеджеров и 71 % рядовых работников отметили, что постоянно испытывают этот контроль со стороны своего непосредственного начальника. При этом 37 % менеджеров и 43 % рядовых работников сообщили, что наблюдают такое поведение у своих коллег.

Неразбериха возникает лишь тогда, когда у людей нет четких ответов на следующие вопросы.

Что надо делать?

Кто будет это делать?

Зачем это нужно?

Когда это надо сделать?

Где надо работать?

Когда у людей есть ответы на эти вопросы, а также точное знание правил, процедур, политики, миссии и видения организации, они, как правило, сами могут определить, как выполнить ту или иную работу. Используйте каждую возможность для вовлечения людей в дискуссию о том, как достичь поставленной цели. Люди, чьими силами и каждодневным трудом эта цель реально достигается, лучше, чем кто бы то ни было, должны знать методологию. Кажется, что микроменеджеры попросту стараются делать вид, что не понимают этого правила.

Любое сотрудничество и делегирование полномочий предполагают готовность позволить сотрудникам выбирать свои методы работы. Когда сотрудник соблюдает все правила и процедуры, укладывается в сроки и бюджет, обеспечивает качество работы на должном уровне, то уже неважно, как он добивается такого результата. Если люди имеют возможность участвовать в обсуждении методологии и определять, как будет выполняться работа, то шансов на успех окажется гораздо больше. Здесь важно, кто получит награду за достигнутый успех. Из-за неспособности контролировать себя многие руководители не в состоянии выпустить из-под своего контроля методологии и результаты, поскольку им нужны как всеобщий контроль, так и всеобщее признание их заслуг. Такая монополия вызывает недовольство окружающих и приводит к падению качества и эффективности работы. Микроменеджер навязывает людям методы, которые им неудобны, а потом неусыпно следит, чтобы они все делали правильно. Фразу «Доверяй, но проверяй» микроменеджер понимает так: «Если бы я не следил за людьми, они бы все сделали по-своему – не так, как я хотел».

Сегодня нас со всех сторон бомбардируют наставлениями о том, что люди должны:

– «купить», принять нововведение;

– участвовать в принятии решения;

– быть «собственниками» своей работы;

– полностью «брать в свои руки» процесс выполнения работы.

Лучший способ добиться всего этого – позволить сотрудникам самим решать, как делать свою работу. Предоставьте им самостоятельность, особенно в тех делах, в которых у них есть опыт, и вы увидите, как повысится продуктивность их работы. Люди реально стремятся к совершенству только в том, что они сами создают. Если вы начнете указывать им, как это делать, они обидятся. Отпустите поводья! Предоставьте им всю необходимую информацию, дайте свободу действий – и они будут стараться изо всех сил, чтобы доказать вам свою состоятельность. К сожалению, микроменеджеры никак не хотят это понять.

Микроменеджеры делают вид, что у них есть ответы на все вопросы. Они презирают опыт, интеллект, знание и навыки сотрудников и превозносят свои собственные способности и возможности. Вклад других людей в работу «обесценивается», и на плечи микроменеджера падает немыслимый груз. Все ждут от него правильных ответов на любые вопросы. Только он один – мозг коллектива, а мозг остальных членов команды – не более чем атавизм. Великая сила заключена в словах: «Я не уверен, что знаю лучший способ справиться с этим. У вас есть какие-нибудь идеи на этот счет?» Микроменеджеры видят в этом лишь проявление слабости.

В тех компаниях, где микроменеджмент является нормой управления, бытует всеобщее убеждение, что чем выше должность, тем выше интеллектуальный уровень ее обладателя. И наоборот, находящиеся на нижних ступенях иерархической лестницы явно не могут отличаться умственными способностями. Только тот, кто наверху, может знать ответ на любой вопрос.

Надменным поведением микроменеджер демонстрирует окружающим свое интеллектуальное превосходство. Он – умный, а они все – тупые. Хочешь что-то сделать, беги к нему, он скажет, как надо.

Недавно я познакомился с жертвой иерархической тупости, когда был приглашен в качестве основного докладчика на торжественный ужин по случаю юбилея одной компании. В тот вечер многим сотрудникам вручали благодарственные грамоты за их достижения по итогам года. Последним пригласили на сцену некоего Джо, которого в тот день с почестями провожали на пенсию после 30 лет самоотверженной работы. Его поблагодарили и вручили какие-то памятные подарки. Когда новоявленный пенсионер готов был уже вернуться на свое место, сидящие в зале начали просить его, чтобы он выступил (все застучали вилками по бокалам и закричали: «Речь! Речь!»). Джо окаменел от ужаса. Он очень боялся публичных выступлений, а «домашних заготовок» никаких, естественно, не было. Ситуация была неловкая. Если бы он сделал вид, что ничего не слышал, не понял и ушел со сцены, возможно, все бы обошлось. Но он оторопел, замер на месте, и директор успел пригласить его к микрофону. После того как воцарилась тишина, выдержав небольшую паузу, которая показалась Джо бесконечно долгой, он неожиданно для всех произнес: «30 долгих лет вы платили мне за мои руки. А я так хотел отдать вам свои мозги, но они оказались никому не нужны».

У Джо не было образования, но голова хорошо работала. Он 30 лет проработал на их заводе, так что его опыт и знания были действительно уникальными. Несомненно, у него были и интересные идеи, и ответы на многие вопросы. Было действительно грустно, что в этот торжественный вечер у человека не нашлось других слов, кроме упрека в том, что никто ни разу не поинтересовался его мнением, не попросил у него совета. А ведь он мог бы принести так много пользы своей компании!

Слова Джо оказались потрясающим образцом искренности и решительности и вызвали мощный резонанс в зале. Все одобрительно стали кивать и переговариваться друг с другом. Каждый присутствующий там мог сказать о себе то же самое.

Когда людям дают понять, что они должны припарковать свой мозг где-нибудь у входа, а здесь за них будут думать другие, это их травмирует. Недовольство и сопротивление человека усиливается тем больше, чем меньше у него возможности принять участие в обсуждении методов выполнения его работы. Настроение и моральный дух в коллективе напрямую зависят от вовлеченности сотрудников в обсуждение вопросов о том, как должна выполняться работа.

Название этой главы во многом предопределил следующий пример микроменеджмента.

Фрэнсис была директором по снабжению одного крупного университета. В ее подчинении были семь специалистов по закупкам, десять служащих, два бухгалтера и один системный администратор. Фрэнсис славилась своим умением держать всех в «ежовых рукавицах». Подчиненные прозвали ее Фрэнки в честь Фрэнка Синатры за то, что она все любила делать «по-своему». Все сотрудники были единодушны во мнении, что предлагать Фрэнсис свои методы работы абсолютно бесперспективно. Принцип был такой: «Делай все так, как сказала Фрэнсис, и точка». Подчиненные быстро отказались от всяких попыток самостоятельно предпринимать что-либо или рисковать. Обычно они просто ждали, пока Фрэнки покажет им, как все надо делать. В отделе закупок говорили так: «Мы работаем в зоне, свободной от интеллектуальной деятельности». Один сотрудник жаловался: «Здесь никто не принимает никаких решений. Мы просто ждем, пока Фрэнсис все разрулит». Там не искали оптимальных вариантов и кратчайших путей, там только пытались угадать, как бы на их месте поступила Фрэнсис. Того, кто осмеливался сделать что-то по-своему, ждала незавидная участь.

Когда Фрэнсис объявила, наконец, о своем уходе с работы, коллектив ликовал. Торжественные проводы устроили в ее последний рабочий день. Но настоящее торжество состоялось в понедельник после ее ухода. Все собрались в ресторане неподалеку, чтобы отметить долгожданное событие. Административный отдел даже сочинил гимн в честь Фрэнсис на мотив песни Фрэнка Синатры «Мой путь»:

 
Забрезжил свет в конце тоннеля —
Наш микроменеджер ушел.
Ты подавленья королева,
Тебя никто не превзошел.
 
 
Ты говорила нам: «Так надо —
Мы обойдемся без затей».
Вела нас, как тупое стадо,
Прямой дорогою своей.
 
 
Оставьте дома мозг ненужный
Не место жалобам сейчас,
Печатать шаг должны мы дружно,
Здесь Фрэнки думает за нас.
 
 
Не отклоняйся от дороги,
Не предлагай других путей.
У нас тут умных было много.
Не знаешь, где они теперь?
 
 
И даже если понимаешь,
Что не всегда она права,
Прямой дорогою шагаешь,
Чтоб не болела голова.
 
 
Нас угнетали – мы крепчали.
Что ж, стрессы лечат целлюлит
В курилке душу облегчали,
Ведь злая шутка так бодрит.
 
 
Да, Фрэнки, ты была смешной.
Нелепой. Но не в этом дело.
Зато была в ладу с собой
Все было так, как ты хотела.
 

Вам бы хотелось оставить о себе такую память?

Стремление микроменеджеров оправдывать свое поведение давлением обстоятельств, необходимостью соблюдения сроков, обеспечения эффективности и т. д. – очевидна. Они не тратят времени на то, чтобы вовлечь окружающих в обсуждение методов работы, полагая, что лучше просто сказать людям, как надо действовать. На самом деле микроменеджеры таким образом просто облегчают себе жизнь. В период кризиса действительно необходимо держать методы работы под пристальным контролем, а как известно, в хозяйстве микроменеджера кризис не заканчивается никогда.

Основной причиной отсутствия гибкости у микроменеджера является его искренняя убежденность в том, что у него все «по-другому», не как у всех. У него «другая» ситуация, он работает совсем с «другими» людьми, и рабочие процессы – «другие». Стратегии и планы, по которым все работают, ему не подходят – у него совсем «другой» случай. Мироменеджеру кажется, что люди вокруг него просто не доросли до передовых технологий и принятия каких-либо решений. Он считает, что только у него достаточно знаний и опыта, чтобы «почувствовать разницу». Поэтому микроменеджер отвергает все идеи, модели и методы, которые приходят «извне» – не являются его детищем.

Наглядным примером является категорический отказ микроменеджеров использовать опыт или лучшие практики других организаций.

Изучение лучших практик – это очень эффективный метод, применяемый компаниями для обучения и развития своих сотрудников. Лучшими практиками называется совокупность действий, которые другие люди или организации предпринимали в аналогичных обстоятельствах. Изучив их, можно понять, как они добились успеха. Конечно, нет никакой гарантии, что стратегия и тактика, которые сработали у других, непременно подойдут и вам. Но нельзя также и утверждать, что они вам не годятся. Можно добиться успеха, решить проблемы и повысить эффективность, применяя стратегии, доказавшие свою жизнеспособнсть. Изучение лучших практик нередко помогает:

– избежать изобретения очередного «велосипеда»,

– не повторять чужих ошибок,

– овладеть эффективным и проверенным методом,

– расширить свои знания и возможности.

К сожалению, микроменеджеры чаще всего отказываются изучать чужой опыт. Они заранее уверены в том, что он им не подходит, что у них совсем другая история.

Приведем их аргументацию.

Нам это не подходит. У нас все по-другому.

Что хорошо для той компании, для нашей – смерть.

Может, у вас это и сработало, но у нас точно не пойдет.

Что там у них в Нью-Йорке или в Калифорнии работает, нам здесь совершенно не годится.

Итак, микроменеджер сам ограничивает свои видение, знания и опыт тем, что не хочет или не может узнать и применить видение, знание и опыт других.

Стремление микроменеджера полностью контролировать методы работы особенно ярко и разрушительно проявляется в нежелании предоставить работникам возможность учиться. Большинство сотрудников искренне заинтересованы в обучении и развитии, для них важно приобрести новые знания и навыки, повысить свой профессиональный уровень и тем самым увеличить свою «рыночную стоимость». Многие (не все) организации тратят большие средства и уйму времени на развитие своего персонала. Микроменеджера все это не интересует, ведь у него все «по-другому». Все должно быть сделано так, как он хочет, и неважно, что это идет вразрез с тем, чему обучают на тренингах, и уж тем более не соответствует лучшим практикам или стандартам эффективности. Его «путь» – единственно правильный.

Наверняка вам приходилось слышать подобные фразы.

Меня не интересует, что вам там говорили на тренинге.

Здесь я начальник, будете делать так, как я сказал.

Обучение, которое организовала наша компания, это очень хорошо, но мы здесь все будем делать по-другому.

То, что вы там выучили, совершенно неприемлемо в жизни. Мы будем делать иначе.

Все средства, потраченные компанией на обучение сотрудников, выбрасываются на ветер, потому что микроменеджер настаивает на применении только его методики, той, которую хорошо знает он.

Люди, прошедшие обучение, испытывают сильнейшее разочарование и недовольство, потому что они зря потратили время и силы – у них нет возможности применить на практике то, чему их научили. Даже если в будущем, на каком-то этапе их карьеры, им и посчастливится воспользоваться некогда полученными навыками, они уже не смогут сделать это эффективно, поскольку без регулярной практики навыки теряются.

Иногда пренебрежение обучением приводит к трагическим последствиям, как произошло в этом случае.

Джон подал в суд на своего работодателя, который несправедливо с ним обошелся. Джон получил производственную травму: правая рука попала в станок, на котором он работал. Компания не выплатила ему компенсацию. По их мнению, он был сам виноват в случившемся, так как не соблюдал правила техники безопасности – включил станок, не установив защитное устройство. Руководство компании заявило, что как только Джо был принят на работу, он сразу же прошел интенсивный курс по технике безопасности, но не удосужился делать то, чему его научили.

В суде Джон признал, что его действительно научили, какие меры безопасности необходимо соблюдать при пользовании станком. Однако, когда сразу после тренинга он вышел на работу, Стив, его непосредственный начальник, сказал ему: «Мне плевать, чему вас там научили на вашем тренинге. Здесь не нужна никакая безопасность. Это все перестраховка, излишние предосторожности. Станок абсолютно безопасен, так что незачем тратить время на установку этой защиты каждый раз, когда его включаешь. Теряешь время, теряешь продуктивность. Мы должны выполнять норму, а если не выполним, у нас у всех будут проблемы. Мы не можем позволить себе тратить время на ненужные защитные устройства. Я не допущу этого на своем участке».

Семь рабочих, которых наняли одновременно с Джоном, подтвердили его слова – им были даны точно такие же указания. Они также подтвердили, что Стив устраивал им выволочку каждый раз, когда они медленнее работали из-за использования защиты. Работать без защиты – таково было правило для всех рабочих. Неизвестно, знало ли об этих нарушениях высшее руководство компании, зато очевидно, что Стив был на первом месте среди супервизоров по производительности труда. Рабочие из другой смены рассказали, что их тоже обучали технике безопасности, и их супервизор, наоборот, требовал, чтобы все в обязательном порядке использовали защиту. Они также сказали, что это практически не сказывалось на эффективности их работы и не отнимало у них много времени.

Джон выиграл это дело. За пренебрежение обучением компании пришлось заплатить очень дорого.

Как правило, любая методология обречена на вырождение, если она применяется в течение длительного периода.

Негативные последствия со временем становятся все более и более разрушительными. Приведем наиболее ощутимые проявления негативной реакции людей на контроль микроменеджером методов работы.

– Недовольство. Люди терпеть не могут, когда им постоянно диктуют, как они должны делать свою работу. Им все чаще начинает казаться, что их считают дураками и дилетантами. Их отношение к тому, кто так считает, становится все более враждебным, у них складывается впечатление, что с ними обращаются как с малыми детьми.

– Безынициативность. Длительный контроль над тем, чтобы работа выполнялась строго определенным способом, вводит сотрудников в коматозное состояние.

– Текучесть кадров. Многие, особенно высококлассные, специалисты отправляются на поиски такого места под солнцем, где им позволено будет думать и реализовывать свой потенциал. Текучесть кадров становится серьезной поблемой для организации.

– Моральное старение личности и коллектива. Раз и навсегда установленный и не меняющийся метод выполнения работы можно сравнить с наезженной колеей, пригодной только для катафалка. Полностью отсутствуют перспективы роста как каждой отдельной личности, так и всего коллектива. В итоге – сокращение объемов, потеря клиентуры, уменьшение заказов.

– Появление нелегальной оппозиции. Чем меньше возможности предоставляется сотрудникам определять методы работы, тем активнее становится их противодействие микроменеджеру. Причем делается это как открыто, так и тайно. Для некоторых становится «смыслом жизни» доказывать, что методы, навязанные микроменеджером, не работают, а сам он неправ во всем.

В следующей части вы увидите, что эту ситуацию вполне можно разрешить, если предпринять надлежащие меры.

В главе 5 мы рассмотрим еще одно проявление микроменеджмента – требование начальника к подчиненным согласовывать с ним каждый свой шаг. Это поведение микроменеджера наносит особый вред – люди попросту не могут нормально работать, поэтому сильно замедляется сам рабочий процесс.

Вы все держите под своим контролем?

Отрицательные ответы на 1, 3, 4, 6, 7, 9, 10 и 12 вопросы и положительные – на все остальные говорят о том, что Вам есть, над чем поработать.

Скорее всего, Вы микроменеджер, если…

– Кто-то спрашивает: «а как это надо было сделать?», а Вы отвечаете: «Так, как я сказал».

– Вы думаете, что Ваш IQ подскочил на 20 пунктов сразу после Вашего повышения в должности.

– «Лучшая практика» – это Ваша практика.

5. Ничего не делайте, пока я этого не утвердил

Самая точная карикатура на микроменеджера – узкое горлышко бутылки с нарисованной на нем рожицей. Именно микроменеджер создает в организации «узкие места», сквозь которые всем остальным приходится мучительно пробираться на пути к решению поставленных задач.

Представьте себе 10-полосную скоростную автомагистраль, которая вдруг сужается до одной единственной полосы, и в этом самом месте установлена будка со шлагбаумом для оплаты проезда. Образуется очередь из машин – все ждут, пока расплатится первый водитель. Потом движение возобновляется, но через секунду опять прерывается, так как пришла очередь расплачиваться следующему водителю. Конечно, требуется время, чтобы машины, пройдя через «препятствие», смогли набрать прежнюю скорость. Микроменеджер – это та самая будка, только не для оплаты, а для выдачи разрешений и «одобрений».

На многих трассах во избежание пробок уже введена электронная система оплаты. Она позволяет оплачивать проезд, не останавливаясь. Специальные устройства, установленные в тех же будках, считывают информацию с карточки, заранее оплаченной водителем и прикрепленной к лобовому стеклу машины. Водителю не приходится тормозить и останавливаться, ничто не нарушает ход движения. Микроменеджерам здесь есть, чему поучиться.

Среди участников исследования 56 % менеджеров и 63 % рядовых работников отметили, что им приходилось неоднократно обращаться к начальнику за одобрением своих шагов или действий в ходе выполняемой работы. С аналогичными требованиями со стороны других сотрудников, членов одной команды или равных по положению коллег сталкивались лишь 25 % менеджеров и 23 % рядовых работников. Однако не стоит успокаиваться, поскольку коллеги тоже способны создавать пробки.