Текст книги "Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем"

Автор книги: Фрэнк Сеннетт

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

Глава 16

«Заигрывание» с двумя потенциальными покупателями, располагающими многомиллиардными капиталами, вызывало немалое напряжение в конце года, тем не менее Мэйсон посвятил большую часть своего времени разработке проекта, которому он дал название Groupon 2.0. Работа над таинственным проектом происходила в импровизированном «форте» на шестом этаже чикагской штаб-квартиры компании. Причем слово «форт» не метафора: группа рабочих мест была завешана простынями, что напоминало пиратское убежище, в которое некоторые дети любят превращать свои комнаты.

По словам Мэйсона, целью нового проекта было вырваться далеко вперед – благодаря мобильности, простоте и разнообразию – среди огромного множества начинающих сайтов-конкурентов, предлагающих акции со скидками.

Если сервис Groupon был восходящим Amazon в сфере услуг, то, возможно, благодаря новому проекту, сфокусированному на социальных медиа, Groupon сможет также превратиться в аналог Facebook в области покупок. Потенциально это сочетание было очень сильным и эффективным.

Новое направление развития Groupon родилось как ответ на вопрос, заданный Мэйсоном своей команде: «Если компания смогла несколько лет назад выйти на рынок, обладая такими существенными преимуществами, как “огромное сообщество предпринимателей, мощный рабочий механизм и крупная клиентская база”, то смогли бы сегодня с нуля повторить этот успех?» Ответ: «Возможно, нет».

Планировалось, что в Groupon 2.0 будут максимально задействованы все сильные стороны компании, чтобы «открыть двери большему числу предпринимателей и расширить перечень услуг, – сказал Мэйсон во время проведения неофициальной презентации проекта. – Мы не будем резко повышать количество акций, предлагаемых клиентам, но предоставим им больше полезных опций».

Предпринимателям новый проект явился в виде сервиса Groupon Stores. «Я регулярно вижу предложения, которые никогда бы не стали “скидками дня”», – сказал Мэйсон, объясняя назначения нового сервиса, предполагающего среди прочего сделки «без посредника» и работавшего в тестовом режиме. Хотя такие предложения давали определенный результат, по причине их небольшого масштаба их нельзя было использовать в качестве полноценных «скидок дня». Примерами таких предложений, по словам Мэйсона, были скидки на заточку ножей или игру в салонах видеоигр в определенные часы.

Планировалось, что подписчики Groupon будут получать «рассылку новых предложений», которая будет включать в себя основную «скидку дня», выбранную для каждого пользователя с учетом его местоположения, возраста, предыдущих покупок и других данных, для того чтобы определить, какие акции вызовут у них наибольшее желание потратить деньги. Помимо «скидки дня», новая рассылка будет включать в себя информацию о рекомендуемых акциях «без посредника», а также сообщения от тех предпринимателей, чьи товары или услуги которых приобрел данный пользователь ранее, а также от тех, подписчиком которых он стал. Более того, клиенты получат возможность оповещать своих друзей в Facebook о покупке того или иного купона и видеть, в каких акциях Groupon участвуют их приятели. «Благодаря большему разнообразию предложений и новым опциям у клиентов появится больше стимулов делиться своими впечатлениями», – прокомментировал Мэйсон.

Предприниматели могли отправлять своим клиентам сообщения любого характера, в том числе и такие, в которых предлагались скидки, не предусматривающие разделения прибыли с компанией Groupon. Стандартная комиссия компании в традиционных сделках составляла 50 %, однако каждая сделка «без посредника» приносила Groupon от 10 до 30 %.

Но даже если Мэйсон был обеспокоен потерей части дохода вследствие общения предпринимателей и клиентов по «обходным» каналам, он не подавал виду. Он сказал, что предприниматели должны ощутить существенный коммерческий результат от сделок, предоставленных компанией Groupon даже малой части своей мощной клиентской базы, которая на тот момент составляла более миллиона человек в Чикаго.

Также Мэйсон отметил, что традиционные акции будут охватывать намного большую аудиторию, нежели группа людей, которые приобрели предложение того или иного магазина или решили стать его подписчиками.

Хоть эта идея поначалу и казалась весьма неплохой, впоследствии она с треском провалилась. Позднее в отношении «сделок дня» ведущий разработчик Стивен Уокер сказал: «Мы породили этого монстра, эту колоссальную систему, и она привела к ошеломительному успеху. Поэтому у нас появилась мысль о том, что все, что мы создаем, ожидает та же участь. Однако мы вскоре осознали, что это совсем не так, когда речь заходит о новых продуктах».

Единственным утешением в этой ситуации мог послужить тот факт, что модель сделок, проводимых «без посредника», не приобрела большой популярности среди владельцев малых предприятий, свидетельствовала о том, что конкурентам Groupon будет крайне трудно преуспеть в этой сфере, не расширив значительно штат специалистов по продажам. Данное обстоятельство не сулило ничего хорошего таким гигантам, как Google, Facebook, eBay и Yelp.

Провал проекта Groupon 2.0 подчеркнул ключевую проблему отдела разработки продуктов: группе специалистов дают определенное направление работы, которому они начинают следовать, однако на окончательном этапе появляется Мэйсон и заявляет, что ему не нравится результат. И затем команда разработчиков резко меняет направление движения. Компания Groupon нуждалась в лидере отдела разработки, который бы обладал уверенным видением перспектив, а также сходился во взглядах с генеральным директором.

Даже причудливая идея Мэйсона с импровизированным «пиратским фортом» вызвала немало споров. Некоторые топ-менеджеры говорили о том, что этот «форт» стал ненавистен коллективу, поскольку самое его существование проводило четкую границу между теми сотрудниками, которые имели в него доступ, и теми, кто такого доступа был лишен.

И все же в некотором смысле этот проект был полезным «отклонением от верного пути», которому следовала компания. «Если вы по-настоящему верите в свой продукт, то до определенного момента вам следует вкладывать в него средства, чем бы это ни кончилось», – сказал Уокер. Благодаря Groupon 2.0, по словам Уокера, «мы создали множество технологических элементов, которые до сих пор используются в нашем приложении». Но в этот раз, когда коллектив Groupon увидел, что проект потерпел неудачу, из него были извлечены необходимые уроки и новые технологические компоненты, а затем компания продолжила свой путь.

Тем не менее среди некоторых сотрудников, проработавших в компании долгое время, ходили слухи о том, что «рынок коллективных покупок» идет на спад. Молва о кончине была, вероятно, несколько преувеличенной, судя по тому, что показатели продаж были настолько выше прогнозируемых показателей, что в ноябре компании пришлось в чрезвычайном порядке нанимать новых сотрудников. Например, в течение месяца Аарону Виту было необходимо принять на работу 80 новых райтеров, поэтому он мгновенно превратил троих сотрудников редакторского отдела в специалистов по подбору персонала. Однако, учитывая огромное количество возникших конкурентов, наступило самое время для того, чтобы найти нечто, что позволит Groupon сохранить лидирующие позиции в этой непростой игре.

10 декабря 2010 г.

В это утро произошло печально известное выступление Мэйсона в телепередаче The Today Show. Предыдущим вечером он принимал участие в спокойной, серьезной беседе с Чарли Роузом на канале PBS, запись которой любой человек, считающий Мэйсона легкомысленным шутником, должен посмотреть на YouTube. Тем не менее канал NBC предоставил Groupon крупнейшую медиаплатформу и представил эту компанию миллионам потенциальных клиентов – ее генеральный директор впервые появился на The Today Show. Но не стоит считать, что Мэйсон с такой же серьезностью отнесся к возможности пообщаться с Мэттом Лоуэром в украшенной к Рождеству студии с видом на Рокфеллеровский центр, как к передаче с Роузом.

«Если бы вам предложили миллиард долларов за ваш стартап, вы бы согласились?» – спросил Мэтт Лоуэр с целью представить Мэйсона. О таком представлении любая компания могла только мечтать. Затем, охарактеризовав пользователей сайта как молодых, образованных, состоятельных людей – «это клиенты, которых хотел бы заполучить» каждый предприниматель – ведущий продолжил: «Давайте рассмотрим важный вопрос, которому сегодня уделяют мало внимания. В деловой прессе недавно появилось сообщение о том, что компания Google предложила вам 6 млрд за ваш сервис, и в том же сообщении говорится, что вы отвергли это предложение. Действительно ли вы отказались от подобной сделки?»

«К сожалению, Мэтт, я не могу об этом говорить, – весело ответил Мэйсон, но с ощутимым напряжением, – однако мы в восторге от того, что наша замечательная компания продолжает расти…»

Лоуэр перебил Мэйсона, надеясь заставить его дать точный ответ: «Можете ли вы хотя бы подтвердить – я не прошу вас назвать конкретную цифру, – что проводили переговоры с Google?»

«Позвольте мне рассказать вам историю в качестве ответа на этот вопрос, Мэтт», – сказал Мэйсон.

«У меня складывается впечатление, что я не получу ответа на свой вопрос», – заметил Лоуэр.

Но Мэйсон уверенно продолжил: «Мое второе имя – Диввенс, и когда я был в четвертом классе, Джош Уилсон, который был моим другом, – а меня смущало мое второе имя – Джош Уилсон пошутил надо мной, когда мы играли в бейсбол, и я расплакался и погнался за ним. А миссис Пэддок отвела меня в сторону и выругала за это. На следующий день, когда мы с классом поехали в бассейн, Кристин Флоэрти тоже пошутила надо мной. Она позвала меня: “Эй, Диввенс”. А я брызнул в нее кремом от загара».

«Какое это имеет отношение к моему вопросу?» – спросил озадаченный Лоуэр.

«У меня в запасе еще восемь похожих историй, – ответил Мэйсон. – Каждый раз, когда вы попытаетесь…»

«Вы будете увиливать от ответа всеми возможными способами, верно?» – окончил его фразу Лоуэр, согнав ухмылку с лица Мэйсона.

Очевидно, попав в самую точку относительно слухов о сделке с Google, довольный Лоуэр вернулся к основной теме разговора. В течение нескольких минут он беседовал с Мэйсоном о бизнес-модели, а затем приготовился подвести итог передачи, такой же праздничный и жизнерадостный, как и украшения в телевизионной студии.

«Мы восхищаемся такими людьми, как вы, как Марк Цукерберг и Шон Паркер, – отметил он. – Вы молодые лидеры, первопроходцы цифрового мира. Как вы будете использовать свою пробивную силу дальше, Эндрю?»

«Хм… – задумался Мэйсон. В этот момент зрители могли ощутить нарастающее напряжение: – Я не знаю… с чего вы взяли, что я обладаю какой-то силой?» Он указал на свои джинсы и рубашку с коротким рукавом, которая была надета навыпуск. «Мне кажется, я вообще неспортивный», – сказал он.

«У вас есть особая сила, независимо от того, осознаете вы это или нет, – заметил Лоуэр. – А вы это действительно осознаете. Вы обладаете ею. Воспользуетесь ли вы ею в полной мере?»

«Я полагаю, что сила – это то, что вы приобретаете с помощью хорошего питания и физкультуры, – ответил Мэйсон, рассмешив съемочную группу. – Я даже не воспринимаю этот вопрос всерьез».

«Получим ли мы серьезный ответ на вопрос? – поинтересовался Лоуэр, тихо посмеиваясь. – Не уверен».

Однако зрители не знали вот чего: представители Groupon предупредили режиссеров The Today Show о том, что Мэйсон будет отшучиваться, если ведущий будет давить на него по поводу слухов о сделке с Google. На самом деле генеральный директор компании в то утро написал в своей страничке в Twitter: «Собираюсь выступить на передаче Today и протестировать новую технику уклонения от вопросов». То есть Лоуэр был в курсе возможных выходок Мэйсона, и никто из участников передачи не был огорчен ее результатом. Но у среднестатистического зрителя это шоу оставило много вопросов.

Такие случаи могут развеселить людей, знакомых с культурой Groupon и ее эксцентричным генеральным директором. Однако вряд ли огромную аудиторию популярнейшего утреннего шоу можно причислить к таким знатокам, так что выступление Мэйсона на The Today Show можно считать упущенной возможностью представить компанию в выгодном свете.

Глава 17

В декабре 2010 г. произошло событие, которое серьезно испортило настроение руководству Groupon: Amazon вложил $175 млн в сервис LivingSocial, предлагавший услуги, аналогичные услугам Groupon. Возник вопрос: какой будет конкурентная борьба между двумя сервисами? Такой, как между Pepsi и Coca-Cola, когда в конечном счете победителем стала Coca-Cola, хотя кардинальных отличий между продуктами не было, и роль сыграли скорее реклама и маркетинг? Или борьба будет более ожесточенной, как между Apple Macintosh и PC, в ходе которой LivingSocial превзойдет Groupon, создав больше технологических новинок и оттягивая на себя огромное количество молодых состоятельных клиентов?

В любом случае глава Amazon Джефф Бэзос был чрезвычайно заинтересован в привлечении к сотрудничеству местных компаний. Для Groupon наступил переломный момент.

Почему Бэзос вступил в эту борьбу? Роб Соломон объяснил это так: «Полагаю, что эта область бизнеса – крупнейшая в сети Интернет. Электронная торговля – обширная отрасль, но она охватывает лишь 4–6 % от всей сферы торговли, то есть по большому счету она не имеет существенного веса. Мы занимаемся коммерческой деятельностью на местном уровне. Это гибкий рынок с потенциалом во многие триллионы долларов. Поэтому я считаю, что мы будем на этом рынке крупнейшим игроком, а Amazon, возможно, также будет одним из лидеров. Facebook и Google – лучшие компании в мире – будут участвовать в этой игре, поскольку она обладает колоссальным масштабом. Думаю, тот факт, что Amazon инвестирует в компанию № 2, предлагающей коллективные покупки, говорит о важности этой сферы бизнеса».

Джеффа Бэзоса наряду со Стивом Джобсом считают выдающимся провидцем в области электронной коммерции. Поэтому то обстоятельство, что Groupon следует по пути расширения рыночного присутствия и привлечения новых клиентов, как это делала Amazon на раннем этапе своего развития, в долгосрочной перспективе принесет успех, даже если этот путь навлечет на Groupon резкую критику по причине чрезмерных расходов и малой прибыли.

Бэзос основал Amazon в 1994 г., запустил сайт компании в 1995 г., разместил акции на бирже в 1997 г., однако рентабельной компания стала только в 2004 г. В течение десятилетия, которое понадобилось компании из Сиэтла на то, чтобы начать получать прибыль, Бэзос был сосредоточен на создании долгосрочной ценности путем выхода на новые сегменты рынка, привлечения новых клиентов и удовлетворения их интересов при помощи инновационных решений, таких как покупки «одним кликом», доставка товаров точно в срок, устройства для чтения электронных книг Kindle, а также обширные пользовательские настройки.

Разумеется, все эти нововведения обошлись очень недешево. В одно время посетителей штаб-квартиры Amazon встречал экран с приветственной надписью, гордо гласящей об облигационном займе компании в размере $1,25 млрд, который являлся «наибольшим конвертируемым долговым обязательством в истории». Еще в 1999 г., когда AOL продолжала почтой отправлять своим клиентам CD-диски для подключения к Интернету по телефонной линии, Amazon сразила своих конкурентов на «фронте» доставки товаров. Бэзос, названный журналом Time человеком года в 1999 г., понимал: чтобы на равных конкурировать с супермаркетами шаговой доступности, Amazon должен выйти на ведущие позиции в области доставки товаров, и по этой причине в том году компания потратила $300 млн на создание новых оптовых баз по всей стране.

Даже когда в 2000 г. Amazon была еще далека от рентабельности, в период праздников она предоставила предложение о бесплатной доставке товаров всем клиентам, сумма заказа которых достигала $100. Программа доставки под названием Super Saver оказалась настолько эффективной, что компания сделала это предложение круглогодичным. В 2002 г. Amazon понизила планку, по достижении которой клиенту предоставляется бесплатная доставка, до $25, таковой она остается и по сей день.

Сегодня, когда Amazon превратилась в настоящего титана электронной коммерции, сложно представить, что прежде, чем эта компания начала получать прибыль, она подвергалась сильнейшим нападкам со стороны деловой прессы, инвесторов и биржевых аналитиков. В конце 1996 г. Бэзос сказал в интервью CBS News: «Если в течение следующих двух лет мы получим какую-то прибыль, то я полагаю, это будет совершенной случайностью». В 1997 г. в ежегодном обращении к акционерам он написал: «Мы продолжим принимать решения, касающиеся инвестиций, руководствуясь соображениями о долгосрочном лидерстве, а не стремлениями получить прибыль в краткосрочной перспективе или реакциями представителей Уолл-стрит». Эту же идею он озвучивал всем, кто интересовался его компанией.

Однако поток критики усилился, когда на рубеже тысячелетий компания так и не осуществила рыночного «прорыва», а общий убыток, по некоторым подсчетам, достиг $1 млрд. Критики настаивали на том, что компания Amazon была на грани истощения и что ей было необходимо взять под строгий контроль свои непомерные расходы. Один из аналитиков банка Lehman Brothers сделал заявление, впоследствии получившее известность, о том, что чем выше были продажи Amazon, тем хуже становились ее финансовые показатели.

Тем временем Amazon продолжала открывать «магазины» для новых категорий товаров, увеличивать рыночную долю, расширять аудиторию постоянных покупателей, делать дальновидные приобретения и повышать валовую выручку, которая за первые пять лет существования компании взлетела с $500 000 до $3 млрд. Если вы интересуетесь конкретными цифрами, то стоит сказать, что в 2011 г. чистая прибыль Amazon составила $631 млн при объеме выручки $48,08 млрд. Обращаясь к тем, кто осуждал высокий уровень расходов компании в ее ранние годы, в 2000 г. Бэзос в интервью газете The Seattle Times сказал: «Наша стратегия совсем не изменилась, и она продолжает оставаться таковой. Эта модель работает. Я имею в виду инвестиционную фазу этой модели, и мы полным ходом двигаемся в этом направлении».

Одно из главных скрытых различий между Groupon и Amazon заключается в том, как их модели влияют на экономику на местном уровне. В Вашингтоне, где расположена штаб-квартира Amazon, а также в 11 других штатах, где в 2011 г. находились товарные склады или центры обслуживания клиентов этой компании, она создает множество рабочих мест и имеет высокие прямые расходы. Groupon же стимулирует продажи местных компаний в каждом городе, в котором она представлена. В результате Groupon гораздо больше воздействует на местную экономику, чем Amazon, которая, подобно национальным сетям гипермаркетов, направляет потоки денежных средств на главную «базу». Тогда как $68 из $100, потраченных потребителями в местной компании, остается в данном регионе, только $43 из $100, потраченных в сетевой компании, идет развитие местной экономики.

Эти данные приводятся в исследовании коммерческих предприятий Чикаго, проведенном фирмой Civic Economics от лица местного представительства Торговой палаты.

В тех случаях, когда национальная сеть лишь виртуально присутствует в том или ином регионе, то разница между тем, какое количество средств остается в местной экономике, а какое направляется в главный офис компании, становится еще больше. Поэтому чем активнее местные предприниматели используют Groupon в качестве эффективного маркетингового инструмента, тем сильнее компания стимулирует экономическое развитие того или иного города. В этой связи благоразумным было решение Groupon о том, чтобы предоставить своим клиентам скидку на покупки в местных магазинах в течение сезона отпусков. «Скидка на “местные покупки” является еще одним доказательством того, что покупателям не приходится делать трудный выбор между поддержкой местных предприятий и поиском выгодных цен», – сказал Рич Уильямс, старший вице-президент Groupon по международному маркетингу.

Даже бизнес-модель компании в сравнении с моделью Amazon выглядит более привлекательно, хотя это не означает, что Groupon не может потерпеть неудачу. Полностью она еще не опробована, и не исключено, что компанию ждут неприятные открытия. А руководство Groupon может оказаться не таким дальновидным, как руководство Amazon. Однажды, когда решение о будущем компании Бэзоса было еще неопределенным, он сказал: «Большинство молодых компаний проваливается, но, как правило, делает это медленно. Может пройти шесть или семь лет, прежде чем такая компания обанкротится».

Итак, что же может погубить Groupon? Ведь компания, штаб-квартира которой раньше располагалась там, где сейчас обосновалась Groupon, стала первооткрывателем революционной концепции торговли, однако впоследствии была побеждена на собственном «поле». В 1872 г. компания Montgomery Ward открыла для людей торговлю путем заказов по почте и была лидером в этой области до тех пор, пока Sears не начала выпускать более обширные каталоги товаров на рубеже XX столетия. Безусловно, Ward’s продержалась еще одно столетие, но ей пришлось приспосабливаться к новым условиям, открывая супермаркеты, тем не менее компания Sears продержалась дольше.

Если кто и способен превзойти Groupon, то, скорее всего, это будет продвигаемый Бэзосом проект LivingSocial, выручка которого в 2011 г. достигла $245 млн, при этом было обеспечено финансирование на сумму $400 млн в апреле того же года, что позволило оценить эту компанию в $3 млрд. Однако именно осознание того факта, что начинающий соперник может создать угрозу Groupon как лидеру в данной рыночной категории, стимулировало агрессивную стратегию по расширению компании. Отчасти эта стратегия появилась благодаря рекомендациям Лефкофски и Кивелла, а также некоторых членов правления. «У нас не было опыта по такому интенсивному расширению, – признался главный редактор сайта Аарон Вит. – Если бы руководство не подталкивало нас к созданию новых представительств повсюду, где это возможно, то мы бы сожалели об этом всю оставшуюся жизнь». Ведь молодые руководители компании, возможно, находились в нерешительности. А это бы немедленно погубило бизнес. «Мы изобрели модель, но многие ее элементы можно без труда скопировать, – отметил Вит. – Для нас важно быть первыми на каждом рынке. Эта ситуация напоминает золотую лихорадку».

Разумеется, никто не может точно сказать, повторит ли Groupon путь Amazon, доминируя в своей области в течение долгого периода времени. Однако стратегический план Groupon – создание представительств в максимально возможном количестве городов с максимально возможной скоростью, агрессивное наращивание доли рынка и увеличение клиентской базы – конечно же, имеет прецедент, причем невероятно успешный. Amazon, показавшая Groupon направление движения, подвергалась таким же жестоким атакам после первичного размещения своих акций на бирже, как и Groupon. Критики сильно ошибались в отношении Amazon. Сегодня, когда стадия «золотой лихорадки» для Groupon уже подходит к завершению, сложно не заметить, что нападки на эту компанию могут впоследствии оказаться настолько же необоснованными, насколько далекой от истины была критика в адрес крупнейшего в мире розничного онлайн-торговца. Но все равно сохраняется опасность того, что ретейлоры восстанут против компании, что она наскучит клиентам или что она развалится под огромным давлением своих небывалых маркетинговых расходов, при этом критики окажутся правы в отношении как минимум одного из двух гигантов.