Текст книги "Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем"

Автор книги: Фрэнк Сеннетт

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Ноябрь 2006 г.

План Мэйсона о создании сайта, занявший пять страниц, оказался намного лучше, нежели его устная презентация, причем настолько лучше, что Лефкофски был готов вкладывать в него деньги сразу же после ознакомления с этим планом.

«Сколько бы ты хотел получить за свой сайт?» – поинтересовался Лефкофски.

«Я могу продать вам идею, – предложил Мэйсон. – Почему бы вам не купить ее, скажем, тысяч за 15?»

«Я не хочу покупать идею, – ответил Лефкофски. – Что я буду с ней делать? У меня нет людей, которые могли бы управлять этим сайтом. Тебе самому придется им управлять».

Мэйсон подумал о том, каким образом это будет происходить. Ведь он учился в магистратуре, и приближались выпускные экзамены.

И тогда Лефкофски произнес, будто заклинание, следующие слова: «Давай вложим в твой проект миллион долларов и превратим его в компанию».

В этом предложении была одна уловка: если Мэйсон хочет получить деньги от Лефкофски на развитие сайта, то ему придется бросить учебу в Чикагском университете в конце текущего семестра.

Мэйсон попросил несколько дней, чтобы обдумать предложение. Ведь это решение могло изменить его жизнь.

Глава 5

Инвестиции в новый сайт стали бы огромным скачком вперед, хотя и осложненным убеждением Мэйсона в том, что у сайта Policy Tree более ясный путь к успеху, чем у ThePoint. Однако студент магистратуры не располагал ресурсами для того, чтобы самостоятельно запустить Policy Tree, а от предложения Лефкофски было сложно отказаться. В Чикагском университете начинались экзамены, после которых студенты отправлялись на каникулы; 2007 г. был уже не за горами. Самое время отправиться в новый путь со свежими силами.

Мэйсон встретился с преподавателями, которые одобрили его решение уйти. В тот момент он знал, что бросит учебу и всерьез займется разработкой бизнес-плана для сайта, но при этом продолжал готовиться к экзаменам. Он постарался сдать их хорошо, чтобы иметь возможность вернуться в университет, если ему это когда-нибудь понадобится. Глупо было бы рассчитывать на то, что рискованное начинание с сайтом сделает его богатым.

Мэйсон приступил к подготовке проекта в офисах Лефкофски и Кивелла в январе 2007 г. К концу месяца он написал сообщение на главной странице PolicyTree.org: «Привет! Policy Tree заморожен на неопределенный срок – я занят разработкой The Point. Не желаете ли взять на себя работу над этим проектом?»

Рабочее название The Point звучало как Big Vox. Оно никому не пришлось по вкусу, но после нескольких недель отсеивания всех потенциальных альтернатив, которые только можно было придумать, а таковых были сотни, лучший вариант оказался незвучным и трудным для запоминания.

Сложности при поиске названия акцентировали ключевую проблему этого сайта, предназначенного для координации коллективных действий, которую Мэйсон в итоге сформулировал так: концепция, лежащая в основе, является настолько абстрактной и неопределенной, что невозможно подобрать интернет-адрес, который в достаточной степени отображал бы назначение данного сайта.

В итоге в конце января было решено остановиться на названии «The Point». Это имя подкрепляло концепцию «проблемы, достигшей критического уровня важности» (англ. point – ключевой пункт, вопрос, проблема. – Прим. ред.), которая является миссией сайта. Ведь та или иная акция может произойти только в том случае, если степень важности проблемы, с ней связанной, достигает определенного «критического уровня» и привлекает достаточное количество участников.

Понятие «критического уровня» уже было использовано некоторыми более узконаправленными сайтами, в особенности некоммерческим DonorsChoose, который был запущен педагогом Чарльзом Бентом в 2000 г. для того, чтобы находить источники финансирования учебных проектов, разработанных преподавателями со всей страны. В действительности на создателей The Point можно было с легкостью подать в суд за то, что они украли идею DonorsChoose. Правда, у The Point не было такой специфической направленности. Более того, The Point не был одинок: Kickstarter, дебютировавший в 2009 г., когда Groupon как раз набирала обороты, также успешно использовала такую концепцию, чтобы найти финансирование творческих проектов, начиная от театральных и музыкальных постановок, заканчивая кинофильмами и видеоиграми.

По иронии судьбы, Groupon, «отпочковавшийся» от The Point, начал так стремительно расти, что понятие «критического уровня» утратило свою значимость, поскольку большинство предложений достигало необходимого минимального уровня заинтересовавшихся пользователей немедленно, и лишь немногие из акций Groupon сворачивались, не достигнув требуемого минимума участников. Тем не менее в первые дни существования сайта, «критический уровень участников» был решающим элементом, от которого зависело будущее проекта.

Когда Лефкофски учредил The Point в начале 2007 г., он завладел львиной долей акций и определил Эндрю 15 %; это было стандартное соотношение акционерных долей, которые обычно устанавливают состоятельные инвесторы, вкладывающие средства в начинающие компании. Но Мэйсон в очередной раз показал, что деньги для него не главное.

«Просто делай то, что ты считаешь правильным, – сказал он Лефкофски. – Я не собираюсь это обсуждать. Потому что когда я начинаю что-то делать, то всегда чувствую, что можно было получить больше, это неизбежно, этим нельзя руководствоваться».

Инвестиции Лефкофски вселили в Мэйсона немалый оптимизм. Как-то раз, когда деньги были получены, он гулял в центре Чикаго с друзьями и признался им: «Дело в шляпе – через пару лет у меня будет примерно $30 млн. И я не вижу причин, которые могли бы этому препятствовать».

Лефкофски же придерживался более реалистичных взглядов. Он был уверен, что неравномерное распределение акционерных долей было обоснованным, поскольку он вложил миллион долларов в определенно рискованную затею. «Как правило, очень сложно разобраться, кому принадлежит та или иная часть капитала компании на ранних стадиях ее развития, – отметил Лефкофски. – Когда предприниматель впервые открывает свой бизнес, то вероятность получения крупной прибыли очень невелика. Если речь не идет о корпорации Microsoft, основатели которой стали успешными невероятно быстро и поэтому у них не было нужды в колоссальных денежных вливаниях. Даже если взять, к примеру, Facebook, то Марк Цукерберг владеет лишь 28 % акций, и это несмотря на молниеносный взлет этой компании».

Даже до того, как бизнес принес им существенные дивиденды, Мэйсон и Лефкофски никогда не поднимали вопрос о неравных долях в The Point. Тем не менее существовала еще одна проблема в структуре компании, которая волновала их обоих.

«Есть люди, которые владеют немалой долей в компании, но при этом практически ничего не делают, – сказал Лефкофски. – Это крайне удручающий факт. Если кто-либо владеет существенной частью компании и работает до седьмого пота, то это не вызывает раздражения, но когда у людей во владении крупная доля акций и они ничего не делают, это бесит. В нашей компании есть люди, которым принадлежит большая доля акций, но они даже не появляются в офисе».

И наконец, существовала еще одна недоработка, которая могла коренным образом повлиять на итоговую финансовую выгоду основателей компании. Поскольку Лефкофски намеревался инвестировать в The Point $1 млн из собственных сбережений, ему было необходимо решить, какую долю акций он должен предоставить своему партнеру по бизнесу Брэду Кивеллу, не вложившему в эту компанию ни цента, и должен ли он вообще это делать.

Согласно стандартной договоренности между Лефкофски и Кивеллом, каждый из них получает определенную часть акций в новых компаниях, которые они основали либо в которые они инвестировали средства, при этом Кивелл получает несколько меньшую долю акций, чем Лефкофски. Однако The Point представлял собой необычное смешение, что усложняло распределение акционерных долей: получалось, что каждый из партнеров по бизнесу становится сооснователем компании, хотя почти всю сумму инвестиций предоставил Лефкофски. В итоге Лефкофски отдал Кивеллу его обычную долю, которая составляла немногим менее 15 %, почти столько же, сколько оказалось у Мэйсона. Если бы Кивелла исключили из этой схемы, то доля Лефкофски увеличилась бы примерно на 50 %.

Жизнерадостный Кивелл признал решение Лефкофски доказательством успешного партнерства и крепкой дружбы, которая расцвела в Мичиганском университете, хотя они, будучи еще детьми, ходили в одну и ту же церковь.

«Никакой проблемы не существовало, – прокомментировал Кивелл вопрос о распределении акционерных долей. – Большинство партнеров не могут работать вместе из-за множества причин. Однако, как правило, успех партнеров, у которых получается плодотворно сотрудничать, основан на нескольких факторах: доверие, взаимно дополняющие навыки, уважение и настоящая дружба. Если эти четыре аспекта присутствуют, то люди становятся замечательными партнерами». У Кивелла и Лефкофски есть все эти четыре фактора.

Сегодня Кивелл больше всего времени посвящает работе соуправляющего директора Lightbank вместе с Лефкофски. «Второго такого человека просто нет, – сказал Лефкофски о своем бизнес-партнере. – Он обладает природной энергией и мощным интеллектом. Он один из лучших бизнесменов, занимающихся созданием и развитием новых компаний».

Когда вопрос о распределении акционерных долей был решен, Лефкофски сразу же принялся за дело. В 2007 г., когда компания The Point была зарегистрирована, основатели капитализировали ее, выплатив номинальные суммы в обмен на соответствующие доли в акциях. Лефкофски выложил $8275 вдобавок к $1 млн, а Кивелл отдал $7150. Эндрю Мэйсон внес вклад в размере $375. Пришло время набирать персонал. У Мэйсона уже был сотрудник до того, как было положено начало The Point. Работая за $35 в час разработчиком в InnerWorkings, Мэйсон платил одному парню, Джо Хэрроу, $10 в час неофициально, чтобы тот приходил к нему домой и помогал разрабатывать проект Policy Tree.

Хэрроу, который затем присоединился к команде The Point и впоследствии взял на себя функции по обслуживанию клиентов Groupon, получил эту работу, просто откликнувшись на объявление. Однако, прежде чем Мэйсон официально перевел Хэрроу в The Point, ему было необходимо закончить бизнес-план и нанять старшего разработчика, которым стал Брэндон Болдуин. В итоге Болдуин пробыл в команде 17 месяцев, занимаясь разработкой интерфейса The Point вместе с Мэйсоном и еще пятью программистами.

Мэйсон представил бизнес-план, в котором несколько раз упоминалась идея о групповых покупках, например, предусматривалась опция обработки запросов клиентов на совершение сделок с определенными компаниями, а также содержалось предложение о том, что пользователи могли бы «договариваться с местным фермером о доставке свежей продукции в тот или иной район со скидкой» либо «покупать что-либо… что требует участия большого количества людей».

Лефкофски почувствовал, что сделал ставку на правильного человека. Перед этим бизнес-планом меркло все. Он проверил каждый раздел плана Мэйсона и просто предложил ему продолжать работу. По словам Лефкофски, «этот документ служил бизнес-планом The Point на протяжении 18 месяцев».

Возможно, помешанный на компьютерах Мэйсон считает Лефкофски акулой-капиталистом, но им обоим одинаково трудно найти партнеров, с которыми они могли бы сойтись характерами. Хорошо известно, что Мэйсон сам переписывает письма отдела по обслуживанию клиентов и другие внешние сообщения компании Groupon. Но когда ему на рассмотрение попадают финансовые презентации, подготовленные Лефкофски, то он, как правило, подписывает их не раздумывая.

То, что Лефкофски и Мэйсон, одержимые желанием контролировать все и вся, встретили друг друга – большая удача, поскольку они оба стремятся полностью разрулить любой вопрос даже в таких мелочах, как оформление слайдов презентации в программе PowerPoint. «Вместе мы работаем великолепно, когда же мы пытаемся “наладить связь” с кем-нибудь еще, происходит настоящая катастрофа, – сказал Лефкофски. – Мы во многом видим мир одинаково». Если вы находитесь «на одной волне» с Мэйсоном и Лефкофски и при этом они вас ценят, то вам будет очень приятно с ними работать. Но если же вы не успеваете идти с ними в ногу или не можете приспособиться к их резкому стилю управления, то вам лучше поскорее отойти в сторону и не мешать им.

В самом начале 2008 г., когда у The Point еще не было прибыльной бизнес-модели, Мэйсон и Брэд Кивелл отправились «на разведку» в Кремниевую долину, где в течение трех дней искали источник финансирования их рискованного предприятия. Они побывали у таких солидных игроков, как Sequoia Capital, Benchmark Capital и Kleiner Perkins, высокопоставленные представители которых сперва читали им наставления, а затем отвечали отказом.

В конце концов проект The Point достиг своей цели, заинтересовав компанию New Enterprise Associates (NEA), которая финансировала предыдущие рискованные предприятия Лефкофски и Кивелла. Партнеры надеялись расширить свою базу финансирования за счет других компаний, помимо NEA, но этому не суждено было сбыться. «Этой компании доверяли все, и это нас подкупило, – сказал Кивелл. – Мы обращались ко всем потенциальным спонсорам на Сэнд-Хилл-Роуд, но в итоге наших поисков те люди, у которых уже есть опыт сотрудничества со мной и Эриком, решили рискнуть». 29 января 2009 г. The Point объявила о первом инвестиционном цикле в размере $4,8 млн, проводимого NEA, а главный управляющий партнер Питер Баррис присоединился к совету директоров.

Хотя в обязанности Кивелла главным образом входили сделки национального уровня, наем на работу перспективных сотрудников и заключение стратегически важных партнерств, его роль в компании была самой неопределенной. Тем не менее Кивелл с готовностью выполнял возложенные на него обязанности, даже тогда, когда проявлял интерес к другим начинающим компаниям.

Тем временем Лефкофски и Мэйсон продолжали делить между собой управление The Point, а позже и Groupon в соответствии со своими сильными сторонами. Будучи председателем правления, Лефкофски контролировал финансы и взаимодействовал с инвесторами, оценивал возможные стратегические партнерские соглашения и решал текущие вопросы с регулирующими органами, такими как Комиссия по ценным бумагам и биржам. Например, во время одного из первых заседаний совета директоров обсуждался вопрос о том, кто должен стать членом аудиторского комитета Groupon. Мэйсон добровольно вызвался на эту должность, но Лефкофски отсоветовал ему это делать. «Да уж», – усмехнулся Мэйсон, – ведь я даже не знаю, что это такое».

Мэйсон контролирует ежедневную деятельность двух компаний без вмешательства Лефкофски. Доказательством этому может послужить случай, когда партнеры пригласили мэра Нью-Йорка Майкла Блумберга на встречу в Groupon в 2011 г. и в помещении, где она проходила, оказалось 90 агентов по продажам. При этом Лефкофски увидел этих людей впервые.

Несмотря на имидж, внутри компании Мэйсон совершенно не был похож на дурашливого простака. Коллектив описывает его как сверхсконцентрированного, сверхэнергичного супераналитика. Groupon – это компьютерно-управляемый зверь, в чреве которого бушуют цифры, а также тщательно и беспристрастно анализируются коммерческие вопросы. Кроме того, Мэйсон собрал команду первоклассных специалистов-компьютерщиков, которые работают под его чутким руководством. Для него нет запретных тем или незначительных вопросов, в которых он не станет разбираться. Взаимодействие с сотрудниками у него прямое и предельно четкое. Если вы что-то делаете правильно, то вы узнаете об этом. Если вы что-то сделали не так, то вы узнаете об этом еще быстрее. Однако нехватка эмоций в компании, которая иногда кажется личной недоработкой Мэйсона, создает культуру управления, которая характеризуется стабильностью, предсказуемостью и большими функциональными возможностями.

Когда речь заходит об определении стратегии развитии бизнеса и обеспечении инвестиций, то Лефкофски, который, кажется, инвестирует в новые компании каждые пять минут посредством фонда Lightbank, созданного им и Кивеллом, играет в этом важнейшую роль.

«Деньги и сделки – вот где важно партнерство, – утверждает Лефкофски. – Но то, как Эндрю управляет своими подчиненными, является только его заслугой. Я никоим образом не причастен к созданию этой невероятной культуры».

Возможно, это правда. Однако был момент, когда Лефкофски чуть было не прислушался к советам людей, которые убеждали его ликвидировать The Point еще до того, как он был запущен.

Глава 6

Помните о маленькой проблеме с невнятностью концепции The Point? И о том, что этой компанией управлял 26-летний программист с творческим мышлением, равнодушный к деньгам и никогда до этого не руководивший реальным бизнесом? Эти факторы – не лучшие ингредиенты в рецепте успеха компании The Point, и они чуть было не пустили все предприятие под откос еще до того, как оно предложило пользователям свою первую акцию.

Вследствие упомянутых проблем напряжение между Мэйсоном и Лефкофски нарастало. У компании не было отчетливой бизнес-модели, а Мэйсон больше сосредоточился на реализации своего видения сайта. Тем временем Лефкофски был крайне занят управлением иными своими компаниями и поэтому не мог видеться с Мэйсоном чаще одного раза в неделю. Молодой генеральный директор находился на пути проб и ошибок, которые способствовали его развитию, подготавливая его к более значимой роли в Groupon, но если бы Лефкофски немного чаще давал Мэйсону советы по менеджменту, то они ему бы точно не помешали.

Когда они все-таки встречались, то нередко возникали конфликты. Мэйсон был одержим желанием обеспечить пользователям сайта наилучший и ни с чем не сравнимый опыт, тогда как Лефкофски настаивал на том, чтобы в течение шести недель проект был запущен. Однако процесс разработки затянулся на три месяца, и Лефкофски не выдержал.

«Какого черта ты тянешь? – возмущенно спросил он Мэйсона. – Не нужно зацикливаться на каждой мелочи. Сайт не должен быть идеальным; он должен работать».

«О чем ты говоришь? – невозмутимо ответил Мэйсон. – Он должен производить незабываемое впечатление».

Команда The Point продолжала совершенствовать свой проект – сайту были необходимы компонент, позволяющий использовать его как социальную сеть, система обмена сообщениями, а также инструменты, позволяющие разделять материальное и иное участие пользователей в том или ином коллективном действии. Крупнейшие социальные организации не смогли решить логистические проблемы, связанные с коллективными действиями, однако Мэйсон считал, что он может сделать это, используя свою надежную платформу.

Несмотря на то, что команда Мэйсона была малочисленной и расходовала деньги, выделенные на запуск компании, довольно медленно, недовольство Лефкофски и совета директоров нарастало, поскольку реализация проекта затягивалась. Им ничего не оставалось, кроме того, чтобы подгонять Мэйсона. «В общем, отступать ему было некуда», – отметил Лефкофски.

Основная команда разработчиков The Point денно и нощно трудилась над этим проектом в тесном помещении в офисе InnerWorkings. Но даже здесь Мэйсон нашел место шутке.

Мэтт Лозеке, программист HTML, в апреле 2008 г. стал шестым по счету сотрудником Groupon. Его рабочее место располагалось в дальнем углу, и сидел он лицом к стене. Все его коллеги сидели позади него, вне поля его зрения. Как только он садился за стол, в него сразу же летели ластики. Каждый раз он вскакивал в бешенстве и требовал, чтобы тот, кто это сделал, признался в содеянном, но никто даже и виду не подавал.

Однажды Лозеке прибыл на работу раньше обычного. Мэйсон и еще один сотрудник к этому времени уже были на месте. Но не успел Лозеке загрузить свой компьютер, как резинка ударилась об его затылок.

Лозеке повернулся к Мэйсону и заорал: «Парень, ты охренел?»

«А что такое?» – ответил Мэйсон с абсолютно безучастным лицом.

«Если б я точно знал, что это твоих рук дело, я б “втащил” тебе не думая», – проворчал Лозеке, возвращаясь к работе.

Оказалось, каждый сотрудник по очереди над ним подшучивал. Сама офисная атмосфера была оживленной и веселой, хотя юмор этот был и остается довольно своеобразным.

Как-то раз Мэйсон появился на работе с невероятно странной прической: он обрил голову посередине, ото лба до затылка, оставив волосы только на висках, а также щетину на лице. Он сделал это для того, чтобы сняться в обучающем видео для The Point под видом постаревшего Эндрю Мэйсона, который якобы пришел со своими наставлениями из будущего.

Однако будущее было ближе, чем он предполагал. Через девять месяцев после «погружения на опасную глубину» Мэйсон был вынужден наконец-таки запустить The Point. Этот сайт мог похвастать огромным количеством функций, но ни одна из них не работала должным образом. Именно тогда он понял, что Лефкофски имел в виду, когда говорил, что не следует тянуть с запуском сайта. В течение сжатых сроков можно создать надежный сайт, если не стремиться объединить в нем все возможные прибамбасы.

«Все равно я уверен, что следует создавать такие сайты, которые принесут удовольствие пользователям, – считает Мэйсон. – Просто нужно делать их немного проще». Этот урок стал крайне важным для Мэйсона, хотя он чуть не поплатился за него всей своей компанией.

В конце концов в сентябре 2007 г. недоработанный сайт был запущен, однако не привлек того внимания, на которое рассчитывал Мэйсон. Поэтому команда разработчиков начала искать пути превращения его в жизнеспособный бизнес. Лефкофски ввел в дело сторонних лиц, таких как Дэн Силз – консультант по бизнесу и член Демократической партии, баллотировавшийся в конгресс от округа Чикаго, но провалившийся на выборах, – для того, чтобы совместными усилиями найти бизнес-модель, которая могла бы сделать The Point прибыльным. Шли месяцы, но ничего толкового так и не было придумано, а тем временем финансы молодой компании продолжали безвозвратно таять.

В период «взросления» The Point каждая схема по привлечению финансовых средств, которую испытывали разработчики, приводила их в тупик. Они предлагали ребрендинг некоммерческим организациям, а в результате все сводилось к тому, что эти организации начинали воспринимать систему The Point как свой собственный продукт. Когда эта инициатива потерпела фиаско, Мэйсон решил, что сайт необходимо полностью переделать, что займет около пяти месяцев. Трудно поверить, но Мэйсон сделал этот сайт еще сложнее, чем он был до этого. Центр внимания был смещен: если прежде нужно было, чтобы та или иная кампания, проводимая сайтом, достигла «критического уровня», который выражался в количестве присоединившихся к ней людей, то теперь для запуска какой-либо акции был необходим дополнительный компонент. «Сейчас идея звучит примерно так: “Мы все соберем эту сумму денег, но пустим ее в ход, только если кто-либо согласится возглавить эту кампанию”», – пояснил Мэйсон. Подобно пластическому хирургу, стремящемуся придать лицу пациента естественность, проводя одну операцию за другой, он провел в своей «операционной» все лето.

В один из этих дней произошла сцена, которая будет повторяться еще не раз: очевидно взволнованный Лефкофски вбежал в кабинет Мэйсона, чтобы поговорить без лишних ушей, но «разговор» вышел настолько страстным, что его слышали все сотрудники.

«Ты должен найти прибыльную модель, – вопил Лефкофски. – Хватит баловаться с этой компанией как с игрушкой. Многие люди, не только я, вложили миллионы долларов в твою мечту, и если ты не претворишь ее в жизнь быстро, то все это будет немедленно прекращено. Я не могу вечно сдерживать инвесторов. Они уже собираются “прикрыть эту лавочку”. Мы потратили достаточно времени, и этот проект не является некоммерческим. Найди действенный способ заработать, или давай двигаться дальше».

Невероятно, но Мэйсон не паниковал. Не имея обоснованных доводов, он сказал Лефкофски: «Расслабься. Когда придет время заработать много денег, мы это запросто сделаем». У него была внутренняя уверенность в том, что когда он будет готов, то обязательно найдет способ использовать возможности Интернета и силу коллективных действий для того, чтобы получить прибыль.

Лефкофски не верил своим ушам. Мэйсон полагал, что он может каким-то образом щелкнуть выключателем и на него тут же обрушится финансовый поток. Если и так, то пришло время это сделать.

Для коллектива идеалистов эта жаркая дискуссия между руководителями стала сигналом к действию. Они всегда знали, что когда-то им придется превратить The Point в прибыльный проект, но до этого казалось, что это далекая и туманная перспектива. Однако сейчас давление на всю команду было более чем ощутимым.