Текст книги "Как поссорились Apple и Google и, затеяв войну, начали революцию"

Автор книги: Фред Фогельштейн

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

iPhone работал в сравнительно медленной сети 2G, хотя большинство продвинутых моделей телефонов использовало более новую и более быструю сеть 3G. Разработка iPhone заняла так много времени, что на момент проектирования телефона чипы, поддерживающие прием сигнала 3G, еще не были созданы. Большинство остальных телефонов имело GPS. У iPhone он отсутствовал. Большинство телефонов обладали съемными батареями и расширяемой памятью. У iPhone не было ни того, ни другого. Он не позволял воспроизводить видео, созданное на основе технологии Adobe Flash – в то время самого распространенного формата для всех сетевых видеоматериалов (за исключением размещенных на YouTube). YouTube использовал Flash для отображения потокового видео на настольных компьютерах и ноутбуках, но несколько другую технологию (требовавшую меньшей скорости) для передачи потока на мобильные устройства. У большинства компаний не было денег или технологической продвинутости Google, чтобы повторить этот шаг.

В первом iPhone отсутствовали и такие очевидные функции, как способность осуществлять поиск в адресной книге, копировать и вставлять текст или использовать камеру для записи видео. Критики указывали на эти недочеты, как будто сама Apple не думала о них. Проблема объяснялась куда проще: у Apple не было времени, чтобы успеть добавить их в аппарат. «В какие-то моменты мы признавали, что это действительно позорно, – рассказывал Гриньон. – Однако затем мы вспоминали, что нам все же нужно начать продажи в срок. И хотя исправить все эти глупые проблемы было просто, нам пришлось расставить приоритеты и в первую очередь решить самые серьезные проблемы».

У компании не было ни магазина приложений, ни планов по его открытию. iTunes, который Apple презентовала лишь в 2008 году, оказался крайне важным условием дальнейшего успеха iPhone как устройства. Он приносит 4,5 миллиарда долларов дохода в год разработчикам мобильных программ и еще 1,9 миллиарда – самой Apple.[48]48
  «Apple’s CEO Discusses F2Q13 Results – Earnings Call Transcript», SeekingAlpha.com, 23 апреля 2013 года.


[Закрыть] Фактически магазин стал одним из двигателей Кремниевой долины. Однако Джобс, как и все другие сотрудники Apple, был настолько сконцентрирован на подготовке телефона к продаже, что поначалу не видел потенциала в магазине. «Я помню, как спросил Стива, чего тот хочет добиться с помощью iPhone, – рассказывал Боб Борчерс. – Он ответил, что хочет изготовить телефон, в который люди просто влюбятся. Вопрос не звучал как “Давайте устроим революцию в мире XYZ». Скорее, Стив формулировал его как «Давайте подумаем о том, как сделать кое-что крутое. Если потребители влюбятся в наш телефон, то нам станет ясно, что они захотят с ним делать”. Выпустив iPhone на рынок, мы назвали его революционным телефоном, лучшим iPod из когда-либо созданных и устройством для коммуникации через интернет. Однако тогда мы даже не представляли, как может выглядеть устройство для коммуникации в интернете».

Джобс понимал, почему потребители хотят видеть iPhone как компьютер Macintosh в кармане. В конце концов, он работал на OS X. И эта идея вызывала у него отвращение. На компьютерах запускаются программы, создаваемые разработчиками со всего мира – за пределами Apple. Ему не хотелось, чтобы iPhone становился чем-то подобным. После презентации телефона, когда сторонние разработчики начали просить у него разрешения делать программы для iPhone, Джобс публично и страстно сказал этому «нет».[49]49
  John Markoff, «Steve Jobs Walks the Tightrope Again», New York Times, 12 января 2007 года.


[Закрыть] «Никто не захочет, чтобы его телефон напоминал персональный компьютер, – сказал он Джону Маркоффу из New York Times сразу же после презентации. – Последнее, что вам нужно, – загрузить на телефон пару-тройку приложений, после которых он перестанет работать. Наше устройство – это скорее iPod, а не компьютер».

Однако у iPhone имелось так много других новых и крутых свойств, что потребители не обращали внимания на его недостатки. И дело было не в том, что iPhone обладал новым типом тачскрина, или что там работали самые сложные программы, которые когда-либо удавалось запихнуть в телефон, или что у него имелся нормальный интернет-браузер, или что сообщения голосовой почты можно было слушать в любом порядке, или что в устройстве присутствовали программы Google Maps и YouTube, музыкальный плеер и камера. Самое прекрасное заключалось в том, что все это работало одновременно, причем безукоризненно. Иной раз вас могли остановить на улице незнакомцы и попросить подержать телефон – как если бы вы купили самую прекрасную спортивную машину в мире. Тачскрин работал настолько хорошо, что устройства, которые довольно долго казались естественными элементами работы с компьютером, – мышь, сенсорная панель и стилус – внезапно безнадежно устарели. Они стали казаться какими-то неудачными механическими заменителями того, что мы должны были делать уже давно – использовать собственные пальцы для нажатия на кнопки. Все это привлекло не только потребителей, но и инвесторов. Через год после того, как Джобс продемонстрировал iPhone, цена акций Apple удвоилась.

Apple помогла создать, а затем и развить рекламную шумиху.[50]50
  Взято из показаний Фила Шиллера, старшего вице-президента Apple по вопросам глобального маркетинга, в деле Apple против Samsung, 3 августа 2012 года.


[Закрыть] В день запуска в продажу компания отправила своих высших руководителей в различные магазины в крупных городах, чтобы те могли лично засвидетельствовать происходящее и помочь справиться с наплывом толп. Руководитель департамента глобального маркетинга Фил Шиллер отправился в Чикаго. Джонни Айв и команда его дизайнеров поехали в Сан-Франциско.

Разумеется, сам Стив Джобс пришел в магазин, расположенный в центре Пало-Альто на углу Юниверсити-авеню и Киплинг-стрит.[51]51
  Новый магазин Apple в Пало-Альто расположен на углу Флоренс-стрит и Юниверсити-авеню.


[Закрыть] Магазин находился всего в полутора милях от его дома, и, заезжая в город, Джобс часто заглядывал туда без предупреждения. К моменту его приезда в магазине собралось несколько знаменитостей из мира технологий. В очереди уже стояли сооснователь Apple Стив Возняк и первые сотрудники компании Билл Аткинсон и Энди Херцфельд. Однако даже здесь Джобс решил подлить масла в огонь. Один из инженеров, находившихся в магазине с Гриньоном и другими участниками проекта, включая Фаделла и Форстолла, рассказывал об этом так: «Мы увидели, что Стив наконец-то объединился с первой командой Mac и выглядит по-настоящему круто. Но затем Стив подошел к Тони Фаделлу и отвел его на разговор в угол магазина. Он беседовал с ним в течение часа, полностью игнорируя Форстолла и выводя его из себя.

В течение предыдущих шести месяцев до этого дня любые проблемы считались виной Тони. Неполадки в оборудовании, задержки в отгрузке, проблемы производства? Во всем виноват Тони. Скотт же казался безгрешным. Однако в тот день пресса написала о том, что программа по работе с электронной почтой на iPhone предназначена не для обычных людей, а для тех, кто искренне любит возиться с оборудованием. И вот теперь Скотт стал плохим парнем, а Тони – любимчиком. Это казалось забавным, поскольку Стив повернулся к Форстоллу спиной, а Тони мог наблюдать за выражением лица Скотта. Зрелище было неописуемым. Казалось, будто папаша Скотта сказал ему, что больше его не любит».

Глава 4
«Я думал, что мы друзья»

Вернемся в Google. Команда Android успокоилась и получила подтверждения того, что руководство компании готово продолжить работу над проектом.[52]52
  Информация для следующих абзацев взята из показаний на суде и других материалов разбирательства между Oracle и Google, а также из книги Steven Levy «In the Plex: How Google Thinks, Works, and Shapes Our Lives» (New York: Simon & Schuster, 2011) и собственных отчетов автора.


[Закрыть] Рубин было разрешено нанять еще несколько десятков инженеров в 2007 году, более того, он обнаружил, что высшее руководство компании начало уделять ему слишком много внимания. В ходе его презентаций Шмидт, Брин и Пейдж не просто требовали от него довести Android до рабочего состояния в максимально короткие сроки. Они сами с потрясающей скоростью генерировали новые идеи и сильно расстраивались, когда им не нравилось то, что они видят. Так, после одной встречи в июле 2007 года Шмидт заявил, что над проектом Android в Google работает недостаточное количество людей и что эту ситуацию необходимо изменить как можно оперативнее. Пейдж добавил, что Android должен работать еще быстрее и быть еще легче в управлении, а Брин заявил, что, создавая программу, следует рассчитывать, что пользователи захотят хранить в ней свыше 10 тысяч контактов.

Пейдж выдвинул ряд конкретных требований. Все экраны должны были загружаться быстрее, чем за 200 миллисекунд, а сам Android следовало сделать достаточно удобным, чтобы пользователь мог управлять программой одной рукой (например, во время вождения машины). В ходе другого собрания Шмидт, недовольный работой или дизайном выдвигающейся клавиатуры для телефона Dream, сказал одному из менеджеров Android по продукту: «Первое впечатление будет невероятно важным. Не облажайся».

Но в то же самое время Google не показывала никаких признаков прекращения отношений с Apple по проекту iPhone. Хотя Рубин и команда Android чувствовали в Джобсе и Apple конкурентов с момента появления iPhone, но правящий в Google триумвират не разделял таких чувств. После того как iPhone появился в продаже 29 июня, Брин и Пейдж не расставались с этими аппаратами, а на собраниях Android они часто и довольно критично сравнивали свойства, запланированные для Android, с тем, что умел смартфон Apple. По словам Десалво, он помнит несколько собраний, на которых один из них мог спросить: «Почему мы вообще занимаемся этим проектом? Я купил телефон. В нем есть все сервисы Google. В нем есть Gmail. В нем есть календарь. Для чего мне вообще Android?» И такие слова невероятно нас расстраивали.

Брин и Пейдж никогда не обсуждали мысли, стоявшие за их замечаниями, однако Шмидт поступал иначе. По его словам, в те времена Google вела себя двулично по отношению к iPhone и Android, и для этого имелись веские причины: Google отчаянно нуждалась в том, чтобы ее поисковая машина и другие приложения оказались в мобильных телефонах. На протяжении ряда лет она предпринимала множество неудачных попыток. Несмотря на всю свою привлекательность, и iPhone, и Android были настольно новыми для рынка, что сделать окончательный выбор в пользу одного из них казалось глупостью.

В 2007 году представлялось, что Google и Apple вообще находятся в разных сферах бизнеса. Google зарабатывала деньги на рекламе в поисковых запросах. Apple – на продаже устройств. «Для нас было совсем неочевидно в 2006, 2007 и даже 2008 году, что в конце концов в игре останутся всего два участника – Apple и Google, – сказал Шмидт. – Когда дело касается подобных сетевых платформ, чаще всего на рынке оказывается пара доминирующих компаний, а не десяток. Однако в то время никто не мог предположить, кто сумеет стать победителем. Довольно сильные позиции были у Symbian, разработанной Nokia (на тот момент крупнейшим производителем телефонов в мире). Кое-какой рост наблюдался и у Windows Mobile. И, конечно же, важную роль на рынке играли аппараты BlackBerry (присутствовавшие почти в каждой корпорации в мире)».

И поэтому Брин, Пейдж и Шмидт одновременно подталкивали команду Android и наращивали команду Google, работавшую с iPhone. Примечательно, что для управления ею они пригласили Вика Гундотру, недавно принятого на работу, но хорошо известного на рынке как одного из руководителей из Microsoft. Гундотра, которому в то время было 37 лет, всю свою карьеру работал на Билла Гейтса и Стива Баллмера, постепенно став ключевым сотрудником в отношениях компании с внешними разработчиками программ для Windows – десятками тысяч гиков со всего мира. Гундотра был хорошо известен своей технической хваткой, презентациями (по уровню качества не уступавшими презентациям Стива Джобса), а также готовностью брать на себя риски и совершать противоречивые, на первый взгляд, шаги. Невероятный рост и доминирование Microsoft в 1990-е годы стали во многом результатом его неистощимого евангелизма. Гундотре удалось убедить легионы программистов во всем мире заняться написанием приложений для Windows, несмотря на то что многие участники рынка в это не верили. С точки зрения Google, наем Гундотры был столь серьезным шагом, что Microsoft даже заявила о том, чего обычно не делала: компания попыталась обязать его исполнять соглашение об отказе от работы на конкурента в течение года. Google все равно его наняла и просто платила ему до июня 2007 года зарплату, не заставляя при этом работать.

Начало деятельности Гундотры в Google в 2007 году сравнивалось с торнадо, пронесшимся через городок на Среднем Западе.[53]53
  Brad Stone, «Larry Page’s Google 3.0», Bloomberg Businessweek, 26 января 2011 года; а также собственные расчеты автора.


[Закрыть] Он преследовал руководителей на собраниях, постоянно задавая им вопросы относительно прибыльности их бизнеса. Когда кто-то высказывал особенно диковинную идею, он тут же просил ее автора составить бизнес-план. Это казалось вполне нормальным для большинства компаний. Однако в Google, гордившейся тем, что она делает продукт популярным перед тем, как сделать его прибыльным, за такие вещи могли и уволить.

Однако Гундотра добился успеха, и ему быстро удалось превратить амбиции Google в мобильной отрасли из обычного императива в основной приоритет работы всей компании.[54]54
  Levy, «In the Plex».


[Закрыть] Он посещал многочисленные конференции, где рассказывал о своем опыте использования десятка телефонов. Он объяснял, почему Google будет работать со всеми мобильными платформами. Он говорил: «Все это мы уже видели в прошлом. Все то же самое, что происходило с персональными компьютерами, случится и с мобильными телефонами». По его словам, на этот раз разница состояла в том, что Google и Apple находились на верном пути, а Microsoft сошла с него в процессе эволюции. Он думал о будущем мобильной отрасли еще с 2005 года, когда его маленькая дочь предложила, чтобы он использовал свой телефон, чтобы находить ответы на вопросы, а не говорить: «Я не знаю». В итоге он выбрал работу в Google, поскольку не смог убедить Microsoft прислушаться к своим идеям.

Гундотра стал для Google столь прорывной силой, поскольку он быстро понял, что будущее Google в мобильной отрасли почти полностью зависит от iPhone. Поначалу он поставил перед собой задачу понять, каким образом можно инкорпорировать приложения Google во все мобильные платформы. Однако он быстро осознал, что это напрасная трата времени. iPhone был настолько революционным устройством, что совсем скоро он мог бы поднять Apple и все ее остальные гаджеты на вершину отрасли. iPhone не только позволял Apple опередить других производителей мобильных телефонов, таких как Nokia и RIM (изготовитель BlackBerry). Он свидетельствовал и об окончании периода доминирования Microsoft – с его Windows и Office – и в области работы с компьютерами. По словам Гундотры, «это устройство полностью изменило правила игры. Никто и никогда прежде не делал ничего подобного».

Для Гундотры список свойств, делавших iPhone революционным продуктом, был бесконечным – если говорить коротко, iPhone казался ему просто превосходным. Apple могла контролировать его содержимое и дизайн, не боясь вмешательства со стороны операторов. Это было первое устройство, достаточно мощное для того, чтобы приложения Google работали на нем так же, как на настольном компьютере. В нем имелся полноценный интернет-браузер, позволявший нормально отображать рекламу в поисковых запросах Google. С точки зрения самой Google, подобное представлялось великолепным, поскольку ее приложения (и реклама) могли стать по-настоящему вездесущими. Кроме того, как предсказывал Гундотра, это было хорошо для Google, поскольку было плохо для Microsoft. Власть Microsoft покоилась на монополии Windows и Office на настольных компьютерах и ноутбуках. У нее практически не было никаких позиций на рынке портативных устройств. Несмотря на страхи Шмидта относительно использования Windows в мобильных телефонах, Гундотра верил, что iPhone – это настолько большой прыжок вперед, что любой прогресс Windows в данной области быстро остановится. Он считал, что изначально высокая цена на iPhone была отвлекающим маневром. Если бы потребители начали сопротивляться, то Apple легко снизила бы цену.

Все вышеперечисленное казалось очевидным для Гундотры осенью 2007 года, однако его точку зрения разделяло крайне мало «гуглеров». «Многие считали это сумасшествием, – говорил Гундотра. – Смартфоны в те времена составляли крошечную долю мобильного бизнеса (2 %), поэтому меня обвинили в чрезмерной вере в шумиху, поднятую Apple. Мне говорили: “Если вы считаете, что люди в Индии и Китае когда-либо смогут позволить себе телефон за 700 долларов (499 долларов за самую дешевую модель), то вы, вероятно, обкурились”». И хотя у Гундотры имелась поддержка со стороны Шмидта, Брина и Пейджа, многие думали, что он бросает вызов одному из основополагающих постулатов культуры Google – что эта компания ведет себя хорошо в отношении всех игроков рынка. Успех Google на рынке настольных компьютеров зависел от того, сможет ли она запускать свою поисковую машину и другие приложения на всех основных платформах – OS X, Windows, Linux – и во всех видах интернет-браузеров. И предпочтение одного партнера другому было не самым хорошим решением. «Я немного сбросил пар, заявив, что мы прекращаем развитие любых проектов, кроме пяти смартфонов. Однако это решение казалось довольно противоречивым. С культурной точки зрения для Google было просто немыслимым не адаптировать программы под каждую модель BlackBerry или телефона с Windows Mobile. Инженеры в европейских офисах Google злились на то, что мы не поддерживаем разные модели телефонов Nokia. Людям было сложно смиряться с мыслью, что смартфоны, особенно iPhone, постепенно набирают силу и власть. Многие из моих сотрудников уволились. Это было ужасно. Когда CEO Microsoft Стив Баллмер произнес свою знаменитую фразу о том, что iPhone потерпит сокрушительное поражение, этому поверили почти все».

Команда Android нервничала из-за прихода Гундотры больше других. Ее члены не только не светились в Google после присоединения в 2005 году, но и довольно успешно скрывали от основной массы сотрудников Google сам факт существования проекта. Теперь, после того как Гундотра начал активнее продавливать идею мобильного бизнеса в Google, после того как iPhone стал продаваться и после того как в Google появились первые прототипы собственного телефона компании с тачскрином (Dream), команде пришлось защищать свои идеи – причем к тому моменту она еще не почувствовала в себе силы это сделать. Если бы Google пришлось выбирать между приложениями для iPhone и разработкой Android в 2007 году, то представлялось вполне очевидным, что Шмидт, Брин и Пейдж предпочли бы работу с iPhone. Для того чтобы Android превратился в готовый продукт, был нужен еще год. «Именно в это время напряжение между двумя проектами достигло максимума, – рассказывал мне бывший участник команды Android. – Команда Android начала тестировать телефоны и обсуждать с T-Mobile возможные маркетинговые бюджеты. Именно тогда мы увидели, что Android становится все более масштабной идеей».

До сих пор Android напоминал «любовницу» Google, которой хватало внимания и подарков и которую никому не показывали и ни с кем не знакомили. Это придумал не Шмидт, не Пейдж и не Брин. Автором идеи был Энди Рубин. Он не хотел, чтобы кто-либо знал о его проекте. Как и большинство предпринимателей, он стремился все контролировать, и он верил, что единственный способ преуспеть с Android состоит в том, чтобы превратить его в тайный стартап внутри Google. Компании к тому времени исполнилось всего девять лет, однако для Рубина она уже была слишком медленна и бюрократична. По словам Этана Берда, он помнит, как некое подразделение Google, не связанное с Android, потратило от 9 до 12 месяцев на обсуждение соглашения с Motorola – причем это соглашение было всего лишь основой для дальнейших обсуждений. Так что Энди пытался сделать все возможное для защиты от этой раздражавшей его бюрократии. Его группа не общалась ни с кем другим, она была чем-то совершенно отдельным. Шмидт, Брин и Пейдж даже позволили Рубину создать в штаб-квартире Android в кампусе Google кафе, куда разрешалось заходить лишь сотрудникам команды Android.

Идея создания внутри Google подразделения, о котором мало кто знал, полностью противоречила культуре компании. Google отличалась от всех других корпораций тем, что всеми силами и любой ценой избегала появления замкнутых подразделений, не взаимодействующих между собой. Шмидт, Брин и Пейдж изначально выстраивали компанию на основе принципа активного обмена информацией. Любой разработчик мог поинтересоваться, чем занимаются другие, и даже заглянуть в исходный код их программ с помощью нескольких щелчков мыши. Перед тем как Google стала публичной компанией – и была вынуждена подчиняться правилам SEC, – Шмидт, Брин и Пейдж даже делились деталями относительно доходов и прибыли Google на собраниях всей компании перед тысячью сотрудников.

Рубин уважал уникальный подход Google. Однако он также понимал, что если бы конкуренты узнали, над чем он работает, то переиграли бы его на рынке. «Повсюду можно было увидеть кучу расстроенных “гуглеров”, которые говорили, что мы ведем себя не по-гугловски, потому что не делимся информацией о своей работе, – рассказывал мне человек, в то время бывший старшим программистом Android. – Нам пришлось отказать нескольким влиятельным сотрудникам, которые хотели видеть наш код, и Энди вынудили играть роль плохого парня. Напряжение было огромным».

Действия Рубина определялись не только желанием максимально быстро развить идею Android. Он знал, что программирование для смартфонов коренным образом отличается от производства интернет-приложений (основного бизнеса Google). В привычном для Google мире сетевых программ все продукты распространялись бесплатно и ни один из продуктов никогда не приобретал законченного вида. Эта философия, направленная против тирании Microsoft и индустрии «коробочных» программных продуктов в целом, была по-настоящему инновационной. Google могла закончить продукт на 80 %, выпустить его в свет, а затем доделать оставшиеся 20 %, основываясь на обратной связи от потребителей. В случае с бесплатной продукцией ожидания пользователей были значительно ниже. А поскольку программы находились в Сети, их доводка до ума могла производиться практически в режиме реального времени. Потребителям не нужно было ждать год, пока следующая версия программы появится в магазинах, – а ведь именно так в те времена распространялась большая часть ПО.

Рубин знал, что отрасль мобильных телефонов с ужасом глядит на то, как Google относится к графикам и срокам завершения работ. Когда вы создаете и реализуете физические объекты, такие как мобильные телефоны, если продукт не готов к началу массовых продаж, это оборачивается катастрофой и напрасно потраченными на маркетинг и производство сотнями миллионов долларов. Один бывший разработчик Android рассказывал: «Я помню времена, когда Энди говорил: “Нам нужно сделать работу к такому-то дню”, а часть команды программистов отвечала ему: “Не, мы не успеем”, на что Энди возражал: “В таком случае я уволю вас и найму новую команду, способную это сделать”».

В большинстве компаний подобный иерархический и даже милитаристический подход к решению проблем может считаться вполне приемлемым. Для Google это было настолько необычно, что участники команды Android казались чуть ли не революционерами. После того как прошел первый шок, связанный с появлением iPhone, а команда Android нашла и запротоколировала все то, что отсутствовало в аппарате, ее участники искренне поверили, что их творение будет идеальным во всех отношениях и что для его запуска им даже не понадобится собственно Google. «Я думал, что у iPhone не останется никакой возможности конкурировать с нами, – сказал Боб Ли, старший инженер команды Android в то время. – Я думал, что Android постепенно превратится в подобие Windows (благодаря своей распространенности) с 98 % доли рынка, а у iPhone в конечном итоге останется всего пара процентов доли рынка».

Рубин поощрял это чувство при каждой возможности, делясь с командой льготами, которые причитались ему вследствие высокого положения. Он всегда покупал самые новые гаджеты – камеры, аудиооборудование, игровые системы и другую электронику, – чтобы команда была в курсе текущего развития отрасли. Однако он редко держал эти новинки у себя. Разобравшись с ними, он выставлял их за двери офиса и рассылал команде электронные письма, предлагая забрать гаджеты по принципу «первый пришел – первый получил». Часто это могла быть высококлассная камера или стереосистема ценой в несколько тысяч долларов. Если членам его команды требовалось посетить конференцию – скажем, Consumer Electronics Show в Лас-Вегасе, – он арендовал чартерный рейс, чтобы им было проще добраться туда и обратно. После того как Google выпустила Dream – известный к тому времени под названием T-Mobile G1, – Рубин простимулировал команду Android годовым бонусом из собственного кармана. По словам одного инженера, эта сумма оказалась не меньше той, которую платила своим сотрудникам компания Google.

В результате такого особого положения работники Google не испытывали теплых чувств по отношению к команде Android. И было понятно, что многим в компании не понравится и решение Гундотры использовать против iPhone всей силы Google. Хотя команде Android и казалось, что она сможет сделать все необходимое без посторонней помощи, на самом деле это было совсем не так. Когда ей приходилось работать с «гуглерами» с другой стороны выстроенной ею самой стены, ее просьбы редко находили теплый прием. «Мы заглядывали к ним и говорили что-то вроде: “Слушайте, мы тут делаем телефон. Сюрприз-сюрприз! И мы хотим, чтобы там был Gmail. Можете ли вы помочь нам?” – рассказывал Десалво. – А они отвечали нам на это: “У нас есть план работ на следующие два года, и вашего запроса там нет. Так что мы не сможем вам помочь”. Потому нам приходилось использовать веб-API (публичный тип связи), а не выделенный API (более быстрый и надежный). То же самое приходилось делать в отношении Google Talk, Calendar и всего остального. Мы переживали один кошмар за другим даже в самых простых вещах».

Охлаждение отношений между командой Android и Google было вызвано не только отсутствием взаимности. Свою роль сыграло и желание Рубина полностью контролировать информацию. Каждый месяц 2007 года на рынке появлялся очередной слух о том, что Google создает телефон. «Гуглеры» привыкли держать все свои продукты в секрете, поскольку те создавались исключительно внутри компании. Несмотря на то что руководство Google делилось со своими сотрудниками значительно большим объемом информации, чем другие компании, утечек практически не происходило. Однако в процессе создания Android Рубину было нужно работать с огромным количеством внешних поставщиков и производителей. «Гуглеры» не могли видеть кода Android, а внешние партнеры Android могли – и при этом некоторые из них были довольно болтливы.

Шмидт, Брин и Пейдж пытались управлять Google так, чтобы казалось, что команда Android вовлечена в общую работу сильнее, чем было на самом деле. Однако некоторые их действия приводили к еще большей отстраненности Android. К примеру, руководящее трио настолько расстроили утечки информации, что на одном из еженедельных собраниях Google, проводившихся в пятницу после обеда, боссы заявили, что начинают расследование с целью выявить источник.[55]55
  Там же.


[Закрыть] Для компании, гордившейся культурой открытости и обмена, это казалось настоящим диссонансом. Седрик Бойст, один из первых программистов, работавших на проекте Android, рассказывал, что в какой-то момент летом 2007 года вопросы сотрудников и ответы руководителей на них стали настолько предсказуемыми, что он и многие другие члены команды Android прекратили ходить на пятничные собрания. «Было слишком мучительно слушать все это и не иметь возможности что-либо сказать, – говорил он. – Самым сложным было прятать мой телефон (прототип, который выдали для тестирования). Несколько раз случалось так, что какой-нибудь другой “гуглер” видел меня с этим телефоном и спрашивал: “А что у тебя там такое?” Нужно было иметь ответ наготове. Какое-то время я говорил, что это прототип BlackBerry. Затем я придумал, что мы делаем кое-что для Nokia. Я старался ответить что угодно, лишь бы оно звучало максимально скучно и неинтересно».

Стараниями СМИ перспективы телефона Google легли в основу массы потрясающих историй. В идее был замечен огромный смысл – но в то же самое время она казалась совершенно безумной. Компания Google пыталась нарушить положение дел в телекоммуникационном бизнесе практически с момента своего создания. Произведенные Google за три года исследования неиспользуемых мощностей в области передачи голосовых и цифровых данных убедили операторов в том, что Google и сама хочет присоединиться к ним. Вся команда Google стремилась найти технологии беспроводной передачи данных, позволявшие обойти существовавшую телекоммуникационную инфраструктуру. Представители Google неоднократно публично заявляли о желания запустить свои приложения и на мобильных телефонах. Все знали о том, что Рубин что-то делает для Google. А чем бы он еще занимался для компании, кроме проекта по созданию телефона? С другой стороны, Google только что вступила в союз с Apple, чтобы добавить свои приложения на iPhone. Шмидт входил в состав правления Apple. Джобс сошел бы с ума от ярости, если бы Google занималась созданием продукта, конкурирующего с iPhone.

Секретность, утечки и злословие в отношении мобильной стратегии Google в 2007 году привели к тому, что, когда у команды Android появилось что-то, о чем можно было бы заявить публично, это никого не впечатлило.[56]56
  John Markoff, «I, Robot: The Man Behind the Google Phone», New York Times, 4 ноября 2007 года.


[Закрыть] Мир ждал чего-то большого. Google требовала к себе внимания – она созывала пресс-конференции, проводила брифинги для крупных разработчиков ПО и даже обеспечила доступ к Рубину и его команде для журналиста Джона Маркоффа из New York Times. Рассказ о Рубине появился за день до публичного заявления о проекте Android под заголовком «I Robot: человек, стоящий за телефоном Google».

Однако к тому моменту Google еще не закончила работу над телефоном. У нее даже не было готовых программ для него. Вместо этого Google сообщила, что создала… консорциум производителей телефонов, операторов и разработчиков под названием Open Handset Alliance. Цель работы этой группы состояла в том, чтобы воплотить видение Рубина о новом и едином мире мобильных телефонов в реальность. «Мы не создаем GPhone, а позволяем сделать это тысячам людей на общих условиях», – заявил Рубин.

Эти слова удивили многих. Казалось, будто одна из самых интересных и инновационных компаний на планете внезапно попала под власть бюрократов из международной организации типа ООН. Шмидт и Рубин всячески нахваливали размер консорциума – 34 компании – и его глобальный охват. По их словам, программные продукты, которым предстояло появиться в результате общих усилий, должны были быть бесплатными. Производители телефонов, операторы и программисты могли бы модифицировать их по своему усмотрению. По словам руководителей Google, они надеялись (хотя это и не было жестким требованием), что производители и операторы обеспечат для Google необходимые платформы, позволявшие активно продвигать и поисковую систему, и программу Google Maps. Единственная определенная вещь, которую сказали Шмидт и Рубин о продукте, заключалась в том, что проект уже активно разрабатывается, что он носит название Android (до сего момента никто вне компании не знал этого названия) и что производитель телефонов HTC планирует выпустить на рынок устройство с данным ПО примерно через год.