Текст книги "Как поссорились Apple и Google и, затеяв войну, начали революцию"

Автор книги: Фред Фогельштейн

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Помимо этого, Рубину пришлось привыкать к тому, что он больше не босс. Теперь он возглавлял Android как подразделение Google, но даже к концу 2005 года численность его команды составляла всего около дюжины человек (притом в самой корпорации работало 6000 сотрудников). Однако Google явно относилась к Android не так, как к множеству других купленных компаний. Их основатели, предпочитавшие оставаться в структуре, быстро обнаруживали, что им сложно работать в Google, поскольку та часто покупала компании только для того, чтобы протестировать новую технологию и/или нанять талантливых инженеров (не имея при этом четкого плана игры). Пейдж не хотел, чтобы Рубин испытывал те же чувства, потому особо просил руководителей (в частности, Алана Юстаса, помогавшего Пейджу в обсуждении условий покупки Android) показать Рубину, что у него есть доступ по всем необходимым людям и ресурсам. Google тут же открыла свой кошелек и достала 10 миллионов долларов, чтобы помочь Рубину купить необходимые лицензии на программы. Шмидт лично участвовал в обсуждении условий покупки некоторых из них. Для обеспечения должной секретности проекта команде Android было позволено не делиться своим кодом с прочими представителями Google, а общий доступ к информации о проекте осуществлялся только с разрешения Рубина. Пейдж наделил Рубина редкой привилегией – тот мог сам набирать персонал, а не следовать принятому в Google алгоритму найма, славящемуся своей тщательностью и продолжительностью.

Однако все это никак не помогало Рубину разобраться в запутанной политике Google. Поначалу ему некоторое время было неясно, кто является главным боссом в корпорации. В те времена Эрик Шмидт занимал должность CEO и играл важнейшую роль в стремительном росте Google. Также он выступал публичным лицом компании. У него хорошо получалась эта работа, к которой Пейдж и Брин не проявляли практически никакого интереса. Прежде он уже был CEO в компании Novell, а еще раньше в течение 14 лет – одним из руководителей Sun Microsystems. Однако Шмидт, присоединившийся к Google лишь в 2001 году, не являлся основателем компании, как Пейдж и Брин, что немного принижало его истинную роль.

Официально все эти люди управляли Google как некий триумвират, однако сотрудники много спорили о том, сколько власти имеет Шмидт в реальности – многим казалось, что основные решения принимают Брин и Пейдж, а Шмидт играет церемониальную роль, обеспечивая «родительский контроль» в глазах Кремниевой долины.[32]32
  Fred Vogelstein, «Can Google Grow Up?», Fortune, 8 декабря 2003 года.


[Закрыть] Шмидт вносил свою долю в эту неразбериху. В его описании работа напоминала скорее что-то вроде операционного директора, а не CEO. В интервью, которое я взял у него в 2004 году, он говорил:

«Моя основная ответственность состоит в том, чтобы все поезда отправлялись со станции вовремя. Я смотрю, чтобы все нужные собрания и встречи проходили в срок, чтобы у нас имелись все функции, необходимые для надлежащего управления компанией, и чтобы люди обращали внимание на происходящее. Ларри и Сергей создали базовую стратегию развития компании и ее технологий. Мой же вклад заключается в организации стратегического процесса, однако все основано на их стратегии и их технологии. И если между нами троими возникает несогласие – мы принимаемся за обсуждение, и в конце концов один из нас соглашается с другими. Через несколько месяцев кто-то всегда говорит: «Наверное, ребята действительно были правы». Потому между нами троими существует здоровое уважение, и это прекрасно. Мы – лучшие друзья и отличные коллеги».

Общаясь с коллегами, Рубин замечал, что между Пейджем и Шмидтом не было полного согласия относительно того, чем в итоге должен стать Android. Шмидт хотел, чтобы проект ограничивался одними лишь программами, и в течение некоторого времени считал, что они должны быть простыми, без сложной графики или анимации. Именно в этом заключалось изначальное видение Рубина: дать производителям телефонов и операторам программу, работающую одинаковым образом на всех телефонах и во всех приложениях. Однако Рубин считал, что производители сами могут определять, как станет выглядеть стартовый экран и какие графические особенности будут у каждого телефона. Пейдж же проявлял больше интереса в том, чтобы Google создала свой телефон. «Я помню, как разговаривал об этом с Энди, – рассказывал мне один из руководителей проекта Android. – Он сказал, что взял себе за правило никогда не демонстрировать то или иное свойство Android Пейджу без прототипа реального оборудования, на котором оно могло бы работать».

Кроме всего прочего, имелись и юридические проблемы.[33]33
  Из материалов стенограмм судебных заседаний и отчетов для прессы на тему разбирательства между Oracle и Google по вопросу нарушения авторского права (2012 год).


[Закрыть] Основная часть Android представляла собой открытый исходный код. Это значило, что он никому не принадлежал и мог быть модифицирован любым способом. Однако на те части, которые не относились к открытому коду, Google предлагала покупать лицензии, стоившие десятки миллионов долларов. Рубин надеялся получить значительный кусок лицензируемого кода у компании Sun Microsystems, разработчика Java. Sun потратила 10 лет на развитие Java как альтернативы Microsoft Windows. Обычно она раздавала программу бесплатно, при условии что пользователь не станет делать в ней никаких значительных изменений. Рубин уже использовал ее для операционной системы Sidekick, и в те времена ее очень любили инженеры – выпускники ведущих университетов. Однако команда Android хотела модифицировать Java сильнее, чем допускала Sun. И казалось, что никакие деньги не способны убедить ее согласиться на подобное (в ходе переговоров называлась сумма порядка 35 миллионов долларов). Это создало для Рубина две проблемы: прежде всего, при отсутствии Java-кода ему пришлось потратить несколько месяцев на создание обходных путей. Кроме того, его действия вызвали агрессивную реакцию у Sun, поскольку там посчитали, что Google все-таки скопировала некоторые элементы Java. В конечном счете дело закончилось шумным разбирательством в суде в 2012 году. Google не была признана виновной, однако Sun (принадлежащая теперь компании Oracle) подала апелляцию.

И, наконец, перед Рубином стояла невероятная задача, какую он пообещал выполнить. Ему нужно было создать мобильную операционную систему для телефонов, которой стали бы пользоваться операторы и производители и для которой захотели бы писать программы другие разработчики (помимо Google). Прецеденты таких проектов уже существовали. Именно это сделал Билл Гейтс для преобразования отрасли персональных компьютеров, что позволило ему стать самым богатым человеком в мире. В наши дни большинство людей принимает как данность, что на любом персональном компьютере станет работать система Microsoft Windows или Apple OS X, а на материнской плате будет находиться процессор типа Intel, управляющий работой принтера, мыши, клавиатуры, монитора и почти любого другого электронного устройства. Однако в 1980-х годах индустрия производства персональных компьютеров напоминала то, что происходило в мобильной отрасли в 2005 году. Все изменилось только после того, как появился Гейтс и решил использовать MS-DOS и Windows как платформу для разработчиков, позволявшую им создавать свои приложения. «Я помню, как Энди говорил в то время: «Это будет очень и очень сложная работа. Я не хочу, чтобы ты сильно разочаровывался, но у нас довольно мало шансов», – рассказывал Алан Юстас, глава инженерного подразделения Google и тогдашний начальник Рубина. – А затем мы с ним могли посмеяться над тем, насколько он истово верил в свою идею. Я не был склонен к скепсису и поддерживал этот проект с самого начала. Просто мы оба знали, что нам придется чертовски сложно».

Некоторые из проблем, вставших перед командой Android, походили на те, с чем пыталась справиться команда Apple. Мало кто знал, как разместить столь сложную операционную систему на телефонном чипе. Поэтому все тестирование должно было проходить на симуляторах, поскольку производство реальных микросхем и дисплеев, которые Рубин хотел установить на телефон Dream, должно было начаться лишь через год. Однако Google находилась в еще более худшем положении, чем Apple. Проект iPhone чуть не поставил Apple на колени, но эта компания привыкла создавать продукты, которые потребители хотели покупать. У Google такой опыт отсутствовал – она зарабатывала деньги на продаже рекламы. Все остальные свои творения – программы для Сети – она раздавала бесплатно. У нее не было подразделения, занимавшегося промышленным дизайном, как у Apple. По сути, идея готового продукта любого рода казалась «гуглерам» сущей ересью. С их точки зрения, подлинная красота создания программ для Сети состояла в том, что эта работа никогда не оканчивалась. Завершив какую-то новую функциональную возможность, Google выпускала ее на рынок, а затем постепенно улучшала на основании отзывов потребителей и размещала обновления на своих серверах.

Google относилась к маркетингу с типичным для инженеров презрением. Если продукт был качественным, то люди начинали пользоваться им благодаря доброй молве в Сети. Если же он оказывался недостаточно хорошим, люди просто от него отказывались. Идея того, что Google может продавать не просто хороший телефон, но еще и аморфное ощущение удовлетворенности и уверенности в себе (а именно так Джобс преподносил устройства Apple), казалась достаточно глупой. Подобный тип мышления был жестко зашит в ДНК Google как корпорации.[34]34
  John Battelle, «The Search: How Google and Its Rivals Rewrote the Rules of Business and Transformed Our Culture» (New York: Portfolio, 2005).


[Закрыть] В первые годы руководители Google наняли на работу знаменитого консультанта Серджио Займана – ранее возглавлявшего отдел маркетинга в Coca-Cola, – чтобы он создал план, позволявший всему миру восхититься новой компанией. После того как он потратил несколько месяцев на работу над планом, основатели отвергли всю его маркетинговую концепцию и не продлили контракт. Они верили – и совершенно справедливо, – что поисковая машина Google сможет продавать сама себя. До 2001 года в структуре Google даже не было должности директора по маркетингу.

Рубин и команда Android считали, что они способны компенсировать все названные недостатки с помощью партнерств с операторами беспроводной связи и изготовителями телефонов. В этом и состояла идеология Android: каждый должен был делать то, что получается у него лучше всего. Google писала программы, производители создавали телефоны, а операторы обеспечивали каналы связи и маркетинговую поддержку. Компании HTC и T-Mobile искренне заинтересовались проектом. Они уже помогали Рубину в создании модели Sidekick в годы его работы в Danger.

Проблема Рубина заключалась в том, что T-Mobile не обладала достаточно обширной сотовой сетью в Соединенных Штатах, чтобы можно было инсталлировать Android на большом количестве телефонов, а два других крупных американских оператора беспроводной связи, AT&T и Verizon, с большим подозрением относились к любым предложениям сделок со стороны Google. Несмотря на все интересные особенности Android и способность Рубина исполнить свое обещание, к концу 2006 года другие подразделения Google начали пугать людей, в особенности телекоммуникационные компании. Google создала новую, невероятно доходную форму рекламы и накапливала прибыль и денежные запасы с потрясающей скоростью.[35]35
  Взято из финансовой отчетности Google, а также из интервью, проведенных автором, и новостей.


[Закрыть] В 2003 году она казалась всем дружелюбным и отважным стартапом. К концу 2006 года это уже был колосс с 11 тысячами сотрудников, 3 миллиардами долларов прибыли и 60 % доли рынка рекламы в поисковых запросах. Многие начали задумываться, а не займет ли Google место Microsoft и не окажется ли в самом ближайшем будущем злым монопольным гением в мире технологий.

Руководители компаний типа Verizon уже испытали на себе агрессивное поведение Microsoft в 1990-х годах, когда Гейтс предпринял попытку перенести свое монопольное влияние на рынке настольных компьютеров в смежные отрасли.[36]36
  Matt Rosoff, «Other Than Facebook, Microsoft’s Investments Haven’t Worked Out So Well», Business Insider, 8 мая 2012 года.


[Закрыть] Убежденный в том, что Windows может в самом скором времени стать точкой слияния персональных компьютеров и телевизоров, Microsoft инвестировала 1 миллиард долларов в Comcast, 5 миллиардов в AT&T и еще 500 миллионов в более мелкие кабельные и телефонные компании. Операторы беспокоились, что Гейтс не просто хочет ускорить развитие широкополосного интернета и инсталлировать Windows на каждой кабельной приставке. Они верили, что на самом деле он просто стремится исключить телефонные компании из бизнеса.

При прочих равных Google заставила телекоммуникационную отрасль понервничать сильнее, чем Microsoft. На протяжении многих лет Шмидт, Пейдж и Брин управляли командой инженеров, единственная работа которых заключалась в проведении экспериментов, позволявших обходиться без телекоммуникационной отрасли. Поскольку Google быстро стала самой влиятельной компанией в Сети (вполне сильной для того, чтобы контролировать рынок рекламы в поисковых запросах и потратить 1,65 миллиарда долларов на покупку YouTube в 2006 году), телекоммуникационные компании забеспокоились, что Google вскоре объявит о своих планах стать оператором. К весне 2007 года, когда Google заявила о покупке фирмы DoubleClick, занимавшейся рекламой в онлайне, эти страхи заполнили кабинеты руководителей по всему миру, равно как и залы заседаний антимонопольных регуляторов в Вашингтоне и Евросоюзе. Бывший CEO Verizon Айван Зайденберг говорил писателю Кену Аулетте: «То, как воспринимает Android компания Google, напоминает мне отношение Microsoft к Windows, операционной системе, установленной на каждом персональном компьютере (то есть она воспринимала себя как монополиста в области платформ).[37]37
  Ken Auletta, «Googled: The End of the World as We Know It» (New York: Penguin Press, 2009).


[Закрыть] Люди вроде меня хотят быть уверенными в наличии на рынке различных платформ и устройств. В интересах ли Google исключить нас из уравнения? О да».

Когда Рубин и команда Android оправились от первого шока, вызванного тем, как хорош оказался iPhone, они задумались над тем, что же делать дальше. Рубин, по своей сути, был типичным руководителем стартапа: страстно убежденным в правильности своего пути, не обращающим внимания на мнение других людей и внешние обстоятельства. Он привык к неудачам. При всех плюсах iPhone то, что собирался сделать он сам, должно было оказаться другим – и намного лучшим, как с технической точки зрения, так и с точки зрения распространенности. Рубин верил, что расходы на инженеров-программистов, работающих у операторов и производителей телефонов, повышают себестоимость устройства на 20 %.[38]38
  Показания Энди Рубина в деле Oracle против Google, 23 марта 2012 года.


[Закрыть] При наличии Android компаниям уже не нужно было бы иметь такую инфраструктуру, и они смогли бы продавать свои телефоны за меньшую цену. Выход iPhone на рынок помог сфокусировать внимание Google на проекте Android. На момент презентации iPhone у Рубина было около сорока человек. Через два года на него работало уже свыше ста.

Оценив происходившее в ретроспективе, некоторые сотрудники Google говорили мне, что выход на рынок iPhone перед первыми телефонами с Android стал благом для компании. Apple потратила десятки миллионов долларов, обучая потребителей правилами работы с этими новыми устройствами с тачскрином. Ко времени появления на рынке телефонов с Android (то есть через два года) iPhone уже стал невероятно популярным. Это значило, что операторы, не имеющие связей с iPhone – то есть все, кроме AT&T, – начали искать альтернативу. И это была не краткосрочная проблема. Контакт AT&T с Apple давал ей эксклюзивные права в Соединенных Штатах на четыре года. «Они (операторы и производители) увидели, как на стене загорелась надпись, и это совершенно определенно помогло Android – люди поднялись с мест, обратили внимание на происходящее и начали воспринимать Android серьезно», – рассказывал Юстас.

Более сложным вопросом для Рубина и команды Android, связанным с презентаций iPhone, стало вовлечение их собственной компании в проект iPhone. Они знали, что Google является ключевым партнером Apple в этом предприятии. И хотя высшие руководители Google и поддерживали Android в течение двух лет, они также попросили еще одну команду секретно работать совместно с Apple над тем, чтобы включить в новое устройство Джобса поисковую машину Google, Maps и YouTube. На самом деле Джобс во время своей презентации говорил о программах Google как об одном из коммерческих преимуществ iPhone. Он сказал, что благодаря iPhone «интернет впервые оказался в вашем кармане» и что «невозможно думать об интернете, не думая о Google».[39]39
  Обращение Стива Джобса, посвященное выпуску iPhone, 9 января 2007 года, доступно в Сети по адресу www.youtube.com/watch?v=t4OEsI0Sc_s.


[Закрыть] CEO Google Эрик Шмидт присоединился к Джобсу на сцене во время демонстрации, чтобы подчеркнуть глубину их партнерства. «Стив, мои поздравления! Это будет очень крутой продукт!» – сказал Шмидт во время трех минут, отведенных на комментарии публики.

Команда Android знала, что Шмидт участвует в работе правления Apple. Чего ей не было известно, так это того, насколько тесными стали отношения между двумя компаниями. Пока она занималась разработкой Android, кучка инженеров в другом здании, расположенном в нескольких сотнях метров, почти стала внешним подразделением Apple и знала о проекте iPhone больше, чем подавляющая масса сотрудников Apple. Внутри Apple Джобс жестко контролировал и разделял доступ к различным частям проекта iPhone. Работавшие в Google члены команды, адаптировавшей Google Maps, поисковую систему и YouTube для iPhone, могли видеть почти все: чипы, использовавшиеся Apple, тачскрин и чужие программы. Мало у кого еще появлялись самые новые прототипы. Мало кто мог изучать телефон до презентации. «Особенно Apple была заинтересована в Google Maps, – рассказывал один из инженеров. – Я думаю, что лично Стиву очень нравился этот продукт, и хотел знать наверняка, что он окажется внутри iPhone. Потому мы, конечно же, заранее знали о пришествии iPhone».

Организация двух команд разработчиков продуктов, находящихся в явной конкуренции друг с другом, не была для Google чем-то новым. Многие из лучших творений Google, такие как Google News и Gmail, появились как раз благодаря этой философии. Однако инженеры, работавшие над Android, имели все основания считать себя непохожими на других. Их наставником был один из основателей компании Ларри Пейдж. Они имели в Google привилегии и льготы, недоступные ни для какой другой команды такого размера. И они считали это вполне оправданным. С их точки зрения, дело было не в том, что именно Рубин начал проект Android или создал Sidekick, – самым главным представлялось, что он знает об индустрии мобильной телефонии больше, чем кто-либо в Google, а то и во всей Кремниевой долине.

В то время ему было 44 года, и он создавал передовые мобильные продукты в Кремниевой долине с начала 1990-х годов. Именно в этом и состояло его призвание. Многие описывают его дом как некое подобие лаборатории Тони Старка в фильме «Железный человек» – пространство, наполненное руками-манипуляторами, новейшими компьютерами и электронными устройствами, а также прототипами различных проектов. Как и многие другие спецы в области электроники, он, подобно Тони Старку, отличался невероятным «уважением» к авторитетам.

Во время работы в Apple в конце 1980-х он столкнулся с немалыми неприятностями. Судя по его профилю, написанному Джоном Маркоффом в 2007 году для New York Times, он перепрограммировал корпоративные телефонные системы так, чтобы казалось, будто CEO Джон Скалли оставлет своим коллегам сообщения о фондовых грантах.[40]40
  John Markoff, «I, Robot: The Man Behind the Google Phone», New York Times, 4 ноября 2007 года.


[Закрыть] Во время работы в компании General Magic, отпочковавшейся от Apple и создавшей одни из первых программ для наладонных компьютеров, они с коллегами выстроили над офисом своеобразные «гнезда», чтобы иметь возможность более эффективно работать в офисе сутками напролет. После того как Microsoft купила его следующего работодателя, WebTV в середине 1990-х годов, он собрал мобильного робота с веб-камерой и микрофоном и отправил его путешествовать по всей компании, никому не сказав о том, что робот подключен к интернету. Улавливаемые им звуки и картинки транслировались на весь мир, пока служба безопасности Microsoft не обнаружила проблему и не разрешила ее (при этом ничуть не удивившись). Компания Danger, разработавшая телефон Sidekick, получила название в честь вопля, который издавал робот в телешоу 1960-х года Lost in Space в моменты, когда чувствовал опасность.

Такая лояльность к Рубину заставила его команду беспокоиться о возможном конфликте интересов в Google. Для чего они вообще продолжали работу над Android? Было очевидно, что Apple обгоняет их на многие световые годы и что усилия высших руководителей Google могут не увенчаться успехом. В те времена попытка конкурировать одновременно с Apple и собственной компанией, да еще имея настолько сырой проект, казалась напрасной тратой времени.

«Честно говоря, iPhone создал немалую проблему морального порядка, – сказал один из старших инженеров. – Некоторые из инженеров заявили буквально следующее: “Боже мой, мы пропали. Это – Apple. Это – второе пришествие. Что нам теперь делать?”»

Рубин и его подчиненные испытывали огромное разочарование, глядя на то, как Джобс приписывал себе (с их точки зрения) инновации, не принадлежавшие ни ему, ни Apple. Джобс был потрясающим новатором с невероятным чутьем относительно того, когда выпускать продукт, как проектировать оборудование и программы и как пробуждать у потребителей желание совершить покупку. Никто другой не мог повторять его успех с той же регулярностью. Это было гениально. Однако большинство технологий в iPhone изобрел отнюдь не он. Успешным Джобса сделало то, что он никогда не хотел стать первым во всем. История бизнеса и технологий изобилует изобретателями, которые так и не смогли заработать на своих находках. Джобс понимал, что между моментом открытия чего-то нового и моментом, когда оно становится жизнеспособным как потребительский продукт, всегда существует разрыв в несколько лет. Однако в своей презентации iPhone Джобс отказался от этой практики и заявил, что iPhone, к примеру, имеет первый полностью функциональный интернет-браузер на телефоне.

Для Рубина и других представителей команды Android это было не только делом принципа, но и вопросом личных отношений. Он и члены его команды, работавшие в Danger, верили, что они создали первый рабочий вариант интернет-браузера на телефоне пятью годами раньше, в 2002 году. Если спросить об этом Рубина, он даст довольно ясный ответ: «Apple – вторая компания, принявшая веб-стандарт». Десалво говорит более прямо: «Лишь один из десяти инженеров в наши времена что-то слышал о Danger, однако множество вещей, ассоциирующихся с современным смартфоном, были сделаны нами в Sidekick». Именно Sidekick, а не iPhone стал первым телефоном, позволяющим загружать игры. Он даже был совместим с кохлеарными имплантатами для глухих. «Мы обогнали время на пять лет. Если бы мы выпустили этот телефон в 2005 году, то правили бы миром. Мне кажется, что наши усилия заслуживают большего уважения».