Текст книги "Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос"

Автор книги: Франческа Джино

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Различные искажения перспективного восприятия, описанные в этой главе, регулярно влияют не только на нашу профессиональную жизнь, но и на личные отношения.

Вот один пример из моего собственного опыта. Как многие итальянцы, я люблю готовить, и мне нравится приглашать друзей на ужин. Когда мы с мужем жили в Северной Каролине, у нас была специально оборудованная кухня, удовлетворяющая все мои запросы. Мы много раз приглашали гостей и получали встречные приглашения. В числе этих вечеринок одна особенно мне запомнилась, причем не благодаря изысканным блюдам или особо интересной компании. Все дело было в вине.

Один из наших друзей – здесь я буду звать его Гэвином – страстный любитель вин. В погребе у него целая коллекция. Он разделил бутылки по категориям и хранит их на отдельных полках, для разных случаев жизни и типов блюд. Еще там есть секция, которую можно было бы назвать «подарки не в кассу» – бутылки вина, подаренные гостями и не пришедшиеся Гэвину по вкусу. Как правило, ему достаточно взглянуть на этикетку, чтобы понять – вино ему не подойдет.

Когда Гэвин пригласил нас на ужин, я захватила бутылку итальянского вина. Этого вина у Гэвина в погребке не было, а поскольку мне оно нравилось, я решила, что и наш друг его оценит. Как всегда, блюда были изумительные. За столом выпили пару бутылок вина, но ту, что принесли мы с Грегом, так и не откупорили.

Через несколько недель мы с Грегом пригласили Гэвина и его жену к нам на ужин. Когда гости прибыли, Гэвин протянул нам бутылку вина. «Вот что мы принесли, чтобы почтить ваши национальные итальянские красные вина! – заявил он. – Ну как, откроем?» Взглянув на бутылку, я расхохоталась: Гэвин передарил нам вино, которое мы принесли ему парой недель раньше!

Оказалось, что возвращение подарков – довольно обычная практика. Недавний опрос, проведенный Национальной федерацией розничной торговли, выявил: примерно половина американцев предполагает, что передарит по меньшей мере один подарок в год, а согласно данным опроса American Express, треть американцев регулярно этим занимается. Неверно подобранные подарки могут отражать искажение перспективного восприятия. Но любопытно, что все мы успели побывать в обеих ролях – и дарителя, и получателя ненужных подарков. И все же, несмотря на многолетний опыт, нам все еще трудно подобрать подходящие подарки, которые понравятся нашим близким.

Чтобы уменьшить количество промашек при обмене подарками, нужно подробно описать то, чего вы хотите. Когда приближается знаменательная дата (свадьба, день рождения или рождение ребенка), люди все чаще составляют вишлисты и списки подарков, чтобы дать знать друзьям и членам семьи, что именно им нужно. Так насколько же эффективен этот метод?

Некоторое время назад мы с Френсисом Флинном, профессором Стэнфордского университета, обсуждали этот вопрос за чашечкой кофе. Мы вспоминали случаи, когда полученные подарки приходилось продавать на eBay или передаривать кому-то. Еще мы говорили о ситуациях, когда мы, как и многие наши знакомые, составляли вишлисты (скажем, на Amazon) или списки, включающие все желанные для нас подарки. Однако те, кто одаривал нас, зачастую далеко уходили от списков, а потом очень удивлялись, когда мы (или наши друзья и коллеги) не слишком радовались их презентам. И наконец, вспоминались и случаи, когда мы сами не следовали вишлистам друзей – и, полагая, что выбираем идеальный, уникальный подарок, оказывались сильно разочарованы реакцией адресата.

Нас заинтриговало то, насколько схож наш опыт (и в роли получателей, и в роли дарителей), и в результате мы с Фрэнком решили проверить некоторые идеи в серии экспериментов. В частности, мы решили узнать, какой вид подарков больше порадует получателей: те, что выбраны из вишлиста, или те, что выбраны спонтанно.

Для участия в эксперименте мы набрали 90 студентов и сотрудников Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл. Чтобы стимулировать интерес участников, мы сказали им, что вдобавок к подарочному сертификату на 10 долларов у них будет шанс выиграть реальный подарок из составленного ими вишлиста (на основе случайного розыгрыша). Эксперимент проводился в Сети, и в течение всех трех этапов участники получали электронные письма с инструкциями непосредственно от экспериментатора.

Половина участников выступала в роли получателей подарков, а вторая половина – в роли дарителей. Второе условие заключалось в следующем: подарок либо востребован, либо нет. Востребованные подарки выбирались из вишлиста, составленного каждым получателем, а невостребованные дарители выбирали сами.

На первом этапе исследования получателям подарков давалось 24 часа, чтобы составить вишлист из 10 товаров на Amazon, причем каждый товар должен был стоить от 20 до 30 долларов. На втором дарители получали вишлисты от получателей и должны были выбрать для них подарок. Дарителям ничего не было известно о получателях, кроме вишлиста. В группе с востребованными подарками дарители должны были выбрать один из указанных в списке товаров. В группе с невостребованными подарками им надо было выбрать на Amazon товар в том же ценовом диапазоне (20–30 долларов), не указанный в вишлисте. На третьем этапе получателям отправляли информацию о том, какой подарок для них выбрали. Затем все участники заполняли опросный лист в интернете, с помощью которого мы определяли степень удовлетворенности получателя, тщательность в выборе подарка и то, насколько подарок получился персональный или имперсональный.

Несмотря на то что все подарки в «невостребованной» группе по цене не отличались от перечисленных в вишлистах получателей, а также на то, что для выбора подарков от дарителей потребовалось больше усилий, получатели все же гораздо выше оценили желанные подарки. Они также отмечали, что эти подарки выбраны более тщательно и с более персональным подходом, чем невостребованные. Однако сами дарители не сумели предсказать такую тенденцию.

Результаты соответствовали нашему собственному жизненному опыту и показали, что даже при обмене подарками – в котором мы неоднократно участвовали в обеих ролях – искажения перспективного восприятия встречаются очень часто. Тогда мы решили исследовать другой, сходный вопрос: если мы будет просить не подарок, а деньги, изменится ли распределение результатов? Деньги, рассуждали мы, – это особая категория подарков. Хотя получателям, может быть, и неловко просить деньги, но на них можно купить что пожелаешь – и это должно радовать. В то же время дарители могут посчитать, что деньги – имперсональный подарок, не требующий затрат времени и энергии. А значит, получатели, по их мнению, будут не так рады деньгам, как желаемому подарку.

Чтобы проверить эту гипотезу, мы провели эксперимент, похожий на описанный выше. На сей раз мы пригласили для участия в исследовании 107 студентов и сотрудников Университета Северной Каролины. Половина играла роль получателей, половина – дарителей. Как и в прошлый раз, получателям могли подарить желаемые и неожиданные подарки. Желанные выбирались из списка, составленного получателем (туда входили товары, стоившие около 15 долларов), а невостребованным была денежная сумма, эквивалентная средней стоимости подарка из вишлиста (то есть 15 долларов).

Представьте, что участвуете в эксперименте в роли получателя. Вы потратили какое-то время на поиски в интернете и выбор подарков на сайте Amazon из разных категорий в указанном ценовом интервале. А затем вы узнаете, что даритель, поставленный с вами в пару, решил подарить вам 15 долларов. Как вы к этому отнесетесь? Будете ли вы рады такому подарку или огорчитесь, что не получили один из указанных в списке предметов?

По всей вероятности, вы признаете денежный подарок адекватной заменой вещевого: ведь вы можете использовать 15 долларов, чтобы купить на Amazon один из приглянувшихся вам товаров. Фактически участники, выступавшие в роли получателей, радовались деньгам даже больше, чем подарку. А как насчет дарителей? Как и в предыдущем исследовании, они не сумели поставить себя на место партнеров: согласно их прогнозу, получатели должны были оценить любой из подарков в списке выше, чем деньги.

Давайте еще на минуту задержимся на примере с подарками и посмотрим, как природа наших социальных связей влияет на способность понять позицию другого человека. Согласно оценкам Национальной федерации розничной торговли, американцы, несмотря на спад в экономике, потратили в 2010 г. около 14 миллиардов долларов на подарки в День матери и больше 9 миллиардов в День отца[3]3
  Праздники приходятся на второе воскресенье мая и третье воскресенье июня соответственно.


[Закрыть]. Все более популярны «благотворительные подарки» в поддержку некоего начинания, к примеру пожертвование от чьего-то имени или покупка товара для бедствующей части населения. В основе таких подарков, как правило, лежит желание проявить социальную ответственность. Однако благотворительность не всегда идет на пользу тем, кто творит добро.

Представьте, что приближается ваш день рождения. Вы знаете, что ваш муж и ребенок хотят преподнести вам подарок. Допустим, оба они решили потратить по 75 долларов и выбирают между следующими вариантами: сертификат на сеанс массажа или пожертвование от вашего имени в Oxfam». Какой подарок вы предпочтете получить от мужа, а какой от ребенка?

Лиза Кавано (профессор Университета Южной Калифорнии), Гэвин Фитцсимонс (профессор Университета Дьюка – и да, тот самый Гэвин, упомянутый выше) и я задали именно этот вопрос группе женатых пар с детьми. Мы просили участников представить разные ситуации: подарок, полученный от мужа (жены) или от ребенка, а также массаж или пожертвование в качестве подарка.

Нас интересовало, будут ли участники по-разному реагировать на подарок, демонстрирующий социальную ответственность, в зависимости от того, кто сделал пожертвование – даже в тех случаях, когда они одобряли социальную значимость поступка. Наши результаты подтвердили гипотезу. И мужчины, и женщины радовались социальной ответственности, проявленной их детьми, но не супругами. Мы попросили участников описать возникшие чувства и мысли. Пожертвования от детей они воспринимали как знак заботы и похвалы собственным родительским качествам (подтверждение того, что «я вырастила его добрым и щедрым, постоянно думающим о нуждах других людей», как написала одна из участниц). Однако, получив такой же подарок от супруга, участники воспринимали это как недостаток любви, заботы и внимания (к примеру, следующий отзыв: «Если бы мой муж подарил мне такой подарок, это было бы знаком того, что я ему не нужна»).

Также нам хотелось понять, смогут ли дарители предсказать подобную реакцию. И что вы думаете, смогли? Как и в описанных мной ранее экспериментах, нет. Когда дарителей просили спрогнозировать реакцию получателей на их подарок, они не сумели поставить себя на место близких. Дети считали, что вещественный подарок порадует родителей больше, чем пожертвование, а взрослые – что их супруги оценят пожертвование больше, чем вещественные подарки.

Эти примеры и решения могут показаться легковесными, однако они подчеркивают важный момент: даже в ситуациях, когда естественно задаться вопросом, что подумает другой человек, мы этого не делаем.

Есть еще один тип искажения перспективного восприятия, который мне хотелось бы обсудить. Этот феномен часто встречается в различных контекстах. К примеру, мой отец, работавший врачом, часто рассказывал мне о случаях из больничной практики. Одна тема, проходившая красной нитью через все рассказы, – это ситуации, когда его младшие коллеги допускали ошибки (часто дорого обходившиеся пациентам) из-за того, что не решались попросить у старших коллег совета или пояснения. Та же тенденция часто встречается в деловом мире. И новички, и опытные менеджеры опасаются задавать слишком много вопросов или просить совета, чтобы не выглядеть некомпетентными в глазах других, и это зачастую оборачивается дурными решениями. По моим наблюдениям, многие убеждены: обращаясь к другим за помощью, они выставляют себя слабыми или некомпетентными. Но на самом деле люди, к которым обращаются за консультацией, обычно чувствуют себя польщенными и начинают лучше относиться к подчиненным. Я часто наблюдала этот феномен, вот мне и захотелось исследовать его.

Задавшись этой целью, мы с Элисон Вуд Брукс (аспиранткой из Пенсильванского университета) и Морисом Швейцером пригласили 170 студентов из Вартона для участия в эксперименте, где предстояло общаться по интернету. На самом деле партнер был компьютерной симуляцией. Половину участников поставили в пару с «виртуальным собеседником», в какой-то момент разговора просившим их совета (группа «советчиков»). Вторую половину о совете не просили (контрольная группа).

В качестве объяснения мы сказали участникам, что изучаем влияние переписки в чате на решение сложной головоломки и что они будут работать в паре с неизвестным партнером, находящимся в той же комнате (каждый сидел в индивидуальной компьютерной кабинке в большом зале). Мы сообщили, что им предстоит решить головоломку первыми, а партнер сделает это позже. Участникам также сказали, что оплата зависит от того, насколько хорошо они справятся с головоломкой – то есть у них был стимул решить ее верно.

В начале эксперимента компьютер отправлял участнику следующее сообщение: «Привет, удачи». После того как участник заканчивал с головоломкой, его «партнер» отправлял одно из следующих сообщений: «Надеюсь, все прошло хорошо. Посоветуешь что-нибудь?» в группе «советчиков» или «Надеюсь, все прошло хорошо» в контрольной группе. В конце эксперимента участников, несмотря на отсутствие подробной информации о партнере, просили оценить партнеров по нескольким критериям, включая уровень компетенции.

А теперь проанализируйте собственный опыт. Попытайтесь вспомнить случай, когда коллега просил вашего совета по сложному вопросу. Какие чувства вы при этом испытывали? И что в результате думали о коллеге?

Если вы похожи на участников эксперимента, то обращение за советом вам польстит. И коллега тоже предстанет перед вами в выгодном свете. Члены группы «советчиков» оценили способности партнера выше, чем члены контрольной группы, и сказали, что в будущем, если бы предстояло решить сходную задачу, с большой вероятностью обратились бы к нему за советом.

А теперь давайте сменим роли: не у вас просят совета, а вы обращаетесь сами. Что вы почувствуете при этом? И что, по-вашему, подумает о вас коллега, которого вы просили о помощи?

Чтобы ответить на эти вопросы, мы провели еще один эксперимент, в котором участники играли противоположную роль. Сейчас, когда большая часть главы уже позади, результаты вряд ли вас удивят: участники считали, что за просьбой о помощи последует наказание, и совершенно не предвидели, что их компетентность в этом случае будет выше оценена партнерами.

Перспективное восприятие не включается автоматически после того, как нам исполнилось 5 лет, и не остается после этого включенным постоянно. Тут более уместна аналогия с автомобильным двигателем: каждый раз, когда оно нам требуется, приходится заводить его заново. Если мы не сумели вовремя включить перспективное восприятие – из-за недостатка внимания, времени или мотивации, – то оно запросто может заглохнуть. Чтобы лучше понимать точку зрения окружающих, надо постоянно «включать» и улучшать свое умение глядеть на мир глазами других людей.

Это ведет к четвертому тезису, помогающему не свернуть с пути:

Взгляните на проблему с позиции другого человека

Когда вам предстоит принять решение, затрагивающее других людей, попытайтесь тщательно проанализировать их точку зрения. Учитывая, что мы общественные существа, наши планы, как правило, так или иначе затрагивают окружающих. Поэтому решения, принятые нами по мере реализации планов, запросто могут не сработать, если мы не учли позиции других людей. Способность человека А предсказать, как человек Б поведет себя в ответ на слова и поступки А, часто становится важной составляющей, от которой зависят дальнейшие отношения. Для успешных продаж компаниям надо понимать, как потребители отреагируют на рекламу, продвижение товаров и новые виды продукции. Чтобы деловые переговоры удались, надо понимать, склонны ли ваши партнеры идти на уступки. И любой, кто намерен развить или укрепить отношения, сделав близкому человеку подарок, должен понимать, какие у адресата пожелания и предпочтения.

Конечно, тут следует задать практический вопрос – а как? Психолог Кеннет Савицкий из Вильямс-колледжа и его коллеги решили проверить, можно ли дать старт перспективному восприятию, сделав очевидным присутствие и участие других людей в наших делах. Они провели серию опытов, в которых просили участников указать в процентах их вклад в различные групповые задания {42}42
  Это исследование детально описывается здесь: Кеннет Савицкий, Лиф Ван Бовен, Николас Эпли и Вэйн М. Райт (Kenneth Savitsky, Leaf Van Boven, Nicholas Epley, and Wayne M. Wight, «The Unpacking Effect in Allocations of Responsibility for Group Tasks», Journal of Experimental Social Psychology 41 (2005): 447–457).


[Закрыть]. Как уже говорилось, нам кажется, что наш личный вклад значительно превышает вклад других – в результате названо процентное соотношение, недопустимое с логической точки зрения. Эта тенденция «присваивать» себе чужие достижения проявилась и у контрольной группы в экспериментах Савицкого: когда вклады всех членов группы сложили, получившееся число намного превышало 100 %. Но когда участникам предложили сначала оценить вклад других (то есть прямо попросили подумать об усилиях, затраченных другими) или косвенно намекнули на остальных членов группы, просто попросив перечислить их инициалы, тенденция присваивать себе чужие достижения практически сошла на нет (в одном из опытов сумма снизилась со 155 до 106 %). Эти результаты показывают: наши способности к перспективному восприятию можно активизировать, сделав более явным присутствие других людей.

Некоторым компаниям удается нивелировать искажения перспективного восприятия у своих сотрудников, например с помощью А/В-тестирования. Этот метод часто применяется компаниями для улучшения дизайна сайтов. Суть в том, что посетителям представляются одновременно две версии сайта, а потом измеряется эффективность конверсии посетителей (скажем, в покупателей. Первоначально этот метод использовался в прямой почтовой рекламе, чтобы определить предпочтения потребителей). Метод основывается на том, что посетители, как правило, просматривают сайты в случайном порядке, хотя владельцы сайтов вполне ясно представляют значение каждой страницы или группы страниц. Цель А/В-тестирования в том, чтобы измерить реакцию посетителей относительно некоего универсального маркера – скажем, нажатия на кнопку «подписаться» или «оформить заказ». Часто не совсем ясно, как определенный круг потребителей отреагирует на небольшое изменение в сайте. Измеряя реакцию, компании могут вводить изменения, влияющие на эффективность работы сайтов.

Стартап Vitality, расположенный в Кембридже, – другой хороший пример эффективного использования перспективного восприятия. В 2009 г. компания разработала систему тюбиков для лекарств под названием GlowCaps. Система предназначалась для решения большой медицинской проблемы. Как известно, люди не всегда вовремя принимают прописанные лекарства. Эта проблема обходится Штатам в 290 миллиардов дополнительных медицинских расходов каждый год, не говоря уж о смертельных случаях: вероятность смертельного исхода в случае диабета и сердечных заболеваний повышается вдвое, если пациенты вовремя не принимают лекарств. GlowCap работает так: когда крышка тюбика открывается, сигнал об этом по беспроводной связи поступает на расположенный в том же доме терминал. Этот терминал, в свою очередь, может рассылать сообщения по мобильной телефонной сети (принцип работы тот же, что у сотового телефона) {43}43
  См. http://gadgetwise.blogs.nytimes.com/tag/glowcap/.


[Закрыть]. Так высылаются напоминания пациенту. В частности, если крышку тюбика не снять в определенное время, она начинает мигать, чтобы напомнить: пора принимать лекарство. Если этого недостаточно, раздается звонок, делающий напоминание еще более явным. Если и после этого тюбик не открывают, система отсылает импульс, после чего терминал отправляет пациенту текстовое сообщение или делает автоматический телефонный звонок. В этом инновационном продукте мне особенно нравится то, как эффективно используется перспективное восприятие: в Vitality поняли, что пациенты часто не принимают лекарств в нужное время, и создали систему, помогающую людям придерживаться плана. Менеджеры Vitality успешно поставили себя на место своих клиентов.

И А/В-тестирование, и GlowCaps подчеркивают финансовые и прочие преимущества перспективного восприятия. Оно может помочь вам и во время принятия важного решения, и позже, когда вы воплощаете в жизнь намеченный план. Так же, как хорошие танцоры способны мысленно примерить туфли своих партнеров и предсказать их следующий шаг, так и мы должны понимать точку зрения всех людей, затронутых нашим решением, чтобы невольно не наступить им на ногу. Для этого мы должны интересоваться их взглядами и мнениями и подходить к принятию решений не только со своей позиции, но и с позиции других вовлеченных лиц.