Текст книги "Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос"

Автор книги: Франческа Джино

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Простой урок, который можно извлечь из исследований Ньютон и Росса, широко применим во множестве областей, не считая выстукивания песен. Одна особенно интересна в связи с изменением природы повседневного общения: все меньше обсуждений лицом к лицу и все больше электронной переписки и других форм общения, порожденных новыми технологиями. Электронная почта – великое изобретение, не так ли? Очень удобное и эффективное средство связи, не зависящее от расстояния и разницы во времени. Однако за легкость общения приходится платить: мы не можем сопровождать передаваемую информацию невербальными стимулами. И вдруг оказывается, что без них – например, выражения лица и жестикуляции – окружающие зачастую не понимают, что мы хотим сказать. И, набивая сообщения на компьютере, мы регулярно забываем об этом.

Профессор Чикагского университета Николас Эпли с коллегами разработали изящный эксперимент с целью определить, как из-за общения по электронной почте возникает взаимное непонимание. Участников пригласили в лабораторию, чтобы исследовать вопрос на конкретном примере – передача юмора при виртуальном общении. Им предложили 10 шуток, попросили выбрать 5 самых удачных и сказали, что надо переслать выбранные остроты по электронной почте другому участнику эксперимента. Вот примеры двух шуток, более и менее остроумных (обе из книги Джека Хэнди «Глубокие мысли» {33}33
  Если вам понравилось, то вот еще: Джек Хэнди, «Глубокие мысли» (Jack Handey, Deep Thoughts (New York: Penguin, 1992).


[Закрыть]):

Вопрос: Что это такое – ростом с человека, но ничего не весит? Ответ: Его тень.

Если ребенок спросит, почему идет дождь, было бы очень остроумно ответить ему: «Потому что боженька плачет». А если он спросит, почему боженька плачет, еще остроумней сказать: «Наверное, потому, что ты что-то натворил».

После того как участники выбирали 5 самых смешных шуток из 10, их произвольно распределяли по двум группам. Половине предлагали внимательно перечитать выбранные шутки и говорили, что вскоре они должны будут отправить их другому участнику по электронной почте. Вторая половина просматривала видеозапись телевизионного шоу «Субботним вечером в прямом эфире» с выбранными ими шутками.

Перед тем как отослать электронные письма, участники из обеих групп должны были оценить, насколько остроумны выбранные ими шутки, а также предположить, какую оценку поставят остротам адресаты. Затем шутки, выбранные каждым участником, отсылались другому участнику. Адресат получал простое задание: прочитать шутки и оценить, насколько они смешны.

Эпли и его коллеги предположили две вещи. Во-первых, они ожидали, что участники, просмотревшие видеозапись, сочтут шутки более смешными, чем те, кто просто прочел их. В конечном счете нюансы авторской речи и смысловые паузы – часть того, что делает юмореску смешной. Во-вторых, ученые предположили, что участники не примут в расчет эту деталь, когда будут предсказывать оценки получателей. В результате участники из группы, просмотревшей видео, предскажут более высокие оценки получателей, чем участники из контрольной группы (не просмотревшей видеозапись). То есть ученые посчитали, что участникам будет сложно отделить субъективные впечатления от объективных достоинств прослушанной шутки.

Как и предсказывали Эпли с коллегами, получатели сочли шутки одинаково смешными (или не смешными), независимо от того, из какой группы их присылали. Однако у участников, отсылавших письма, были явно преувеличенные представления о том, насколько смешными сочтут адресаты выбранные ими остроты. А участники, просмотревшие видео, завысили оценки сильнее всего. Если вас интересуют точные результаты, сравните средние значения по группам в таблице 3–1 («остроумность» шуток оценивалась по шкале от 1 (вообще не смешная) до 11 (очень смешная).

Таблица 3–1. Средние значения по группам в эксперименте Эпли (общение по электронной почте)

Это исследование показывает: представления людей об эффективности виртуального общения сильно завышены.

Конечно же непонимание происходит не только при общении по электронной почте. Возможно, вы вспомните случай, когда решили пошутить или отпустить ироническое замечание, чтобы повеселить собеседника, а вместо этого задели его чувства. Как и в исследовании Эпли, чрезмерная концентрация на том, насколько смешна острота, создает неверное представление о реакции окружающих. И такая ошибка может дорого обойтись.

Оставим юмор. Подумайте о какой-нибудь ситуации, когда вы делали презентацию для команды, рекламировали товар клиенту или пытались объяснить свою точку зрения другу или партнеру. Возможно, вы недоумевали – почему слушатель не понимает вас? Конечно, ваши пояснения могли быть кристально ясны. Однако вполне вероятно и обратное, хотя вы были свято убеждены: то, что очевидно вам (скажем, значение слайдов в презентации), должно быть так же прозрачно и для ваших слушателей.

Эти примеры и результаты последних приведенных в этой главе экспериментов подчеркивают еще одно важное последствие чрезмерно узкого угла зрения: мы склонны переоценивать доступность нашей личной информации для окружающих. Мы настолько концентрируемся на известных нам сведениях, что забываем – другим людям эта информация недоступна. Человеческие существа склонны к эгоцентризму. Нам сложно выйти за рамки собственных субъективных ощущений и представить, как некто, неспособный читать наши мысли и не владеющий нашим сокровенным знанием, может по-другому взглянуть на тот же объект. В тех случаях, когда для воплощения наших планов в жизнь необходимо оценить то, что известно окружающим, мы запросто можем оступиться из-за чрезмерной концентрации на себе и собственном опыте.

У слишком узкой точки зрения есть еще одно интересное следствие: мы недооцениваем, до какой степени наши собственные ограничения влияют на действия окружающих. Мы с коллегой Доном Муром исследовали это явление на примере деловых переговоров. Мы набрали 320 студентов (в основном младшекурсников) из Университета Карнеги – Меллон для эксперимента, в котором им предстояло вести двухсторонние переговоры о продаже подержанного автомобиля. В начале эксперимента мы случайным образом распределили между участниками роли покупателей и продавцов. Из них составили пары продавец – покупатель, а переговоры предстояло вести с помощью чата. Инструкции на экране звучали так: «Вы будете вести переговоры с анонимным партнером, сидящим у другого компьютера. Вы будете посылать друг другу письменные сообщения посредством компьютерного чата. Предмет переговоров – продажа подержанного автомобиля».

Продавец и покупатель должны были обсудить три основные темы: цену автомобиля, кто из них будет чинить сломанный генератор и кто сменит шины. Их соглашение по каждому из трех пунктов влияло на размер оплаты. В случае, если общая договоренность не достигалась, ни продавец, ни покупатель не получал ничего – таким образом, им обоим было выгодно прийти к соглашению.

В ходе эксперимента мы изменяли три параметра. Во-первых, влияние участников при переговорах. В половине пар у одного из участников (продавца или покупателя) было больше влияния, чем у второго, и это отражалось на возможности вести переговоры. В другой половине у обоих участников влияние было одинаковое (высокое или низкое). Во-вторых, мы включили условие, при котором одному из участников давался ограниченный срок для заключения сделки. В трети групп участник с высоким влиянием должен был завершить переговоры к определенному времени; в другой трети – участник с низким влиянием; в оставшейся трети время не ограничивалось. Участникам с ограничением по времени давалось только 5 минут на достижение договоренности с противоположной стороной. Хотя договориться за такое время в принципе возможно, это создавало дополнительное напряжение. Участники без ограничений могли вести переговоры в течение 15 минут. И наконец, в качестве третьей переменной участники либо должны были сообщить противоположной стороне, что у них есть ограничение по времени, либо нет. Половина участников, выступавших как в роли продавцов, так и покупателей, должна была сообщить партнеру о временном ограничении сразу после начала переговоров. Оставшаяся половина ничего не должна была говорить о 5-минутном ограничении.

А теперь на минутку отвлечемся и представим, что это вы сидите за столом переговоров и у вас есть вполне реальное ограничение по времени: вы получили новую работу в Европе и решили продать машину до отъезда из Штатов. У вас на билете стоит четкая дата, а значит, существует и крайний срок переговоров в отношении продажи автомобиля. Потенциальный покупатель заехал утром взглянуть на машину. Кажется, он заинтересовался. Скажете ли вы ему, что вам надо спешить?

Я бы предположила, что вы, подобно большинству людей в подобной ситуации, предпочтете не сообщать о временном ограничении. Вероятно, вы рассудите, что это слабость, уменьшающая количество степеней свободы и заставляющая вас побыстрее заключить сделку. Но давайте вернемся к эксперименту и посмотрим, как поступили участники. Помните: им предложили либо сообщить о временном ограничении (если оно имелось), либо держать его в тайне. Сообщить о крайнем сроке оказалось полезно, хотя испытуемые думали иначе. Во-первых, это уменьшило количество несостоявшихся сделок – с 37 % у пар, где крайний срок остался в секрете, до 23 % у тех пар, где о нем сообщили. Среди тех пар с временными ограничениями, которые достигли финального соглашения, участник с ограничением по времени достигал большего успеха в переговорах, когда сообщал о сжатых сроках, чем в тех случаях, когда держал это в секрете. Что интересно, преимущества, которые участник получал, сообщая о временном ограничении, не зависели от того, больше или меньше влияния у него, чем у его партнера (что отражалось на количестве дополнительных возможностей при заключении текущей сделки).

Вместе взятые, эти результаты показывают: участники яснее оценивали влияние трудностей (в нашем случае – временного ограничения) на собственное поведение, чем на поведение других людей. Они не догадывались, что ограничения скажутся на партнере по переговорам не меньше, чем на них самих. А теперь снова поставьте себя в описанную ситуацию. Если вы считаете, что, сообщая покупателю о крайнем сроке, ставите себя в невыигрышное положение, то забыли о том, что то же самое можно сказать и о покупателе. Если вы уедете из страны, так и не договорившись о продаже автомобиля, то и покупатель ничего не получит. Кажется, что временные ограничения действуют только в одну сторону, однако на самом деле эффект симметричен: сжатые сроки влияют на обоих партнеров по сделке. Чрезмерная сосредоточенность на себе мешает понять, что временные ограничения точно так же действуют и на потенциального покупателя. И опять слишком узкий взгляд может помешать нашим планам и удержать от выгодной сделки.

Результаты, которые я привела в этой главе, позволяют выделить третий важный фактор, мешающий принимать верные решения: узкий, нацеленный на себя фокус. Даже когда у нас есть детально разработанные планы, их зачастую губит узколобый подход к получению и оценке информации. Эта наша особенность ведет к трем возможным последствиям, которые, как я продемонстрировала, могут помешать реализации наших планов. Во-первых, мы упускаем общую картину и игнорируем информацию, помогающую принять решение. Во-вторых, переоцениваем осведомленность людей о наших планах, перспективах и о том, что творится у нас в голове. Сосредоточиваясь на том, что нам известно, мы часто забываем, что эта информация недоступна другим людям и в результате они могут прийти к совершенно противоположным выводам. И в-третьих, мы недооцениваем тот факт, что навязанные нам ограничения, к примеру сжатые сроки, могут также влиять и на поведение окружающих.

Как же нивелировать влияние слишком узкой точки зрения фокуса на наши решения? Ответ приводит к третьему тезису, помогающему не свернуть с избранного пути:

Смотрите на проблему шире

Другими словами, в любой ситуации пытайтесь воспринимать общую картину и осознавать роль других людей в ней. Чтобы взглянуть на проблему шире, перестаньте фокусироваться на одной части и, принимая решение, учитывайте всю доступную информацию, не упуская важных деталей. Вспомните об истории с PZU, когда Eureko сфокусировалось исключительно на размере компенсации после победы в суде. Донеся до команды новую информацию, исполнительный директор компании Джерард ван Ольфен побудил ее отказаться от узколобого подхода и расширить взгляд на конфликт.

Чтобы шире взглянуть на проблему, надо сделать шаг назад и задать себе ряд вопросов, отражающих общую картину происходящего. Например, таких: «Почему я воспользовался именно этими данными?»; «Какой информации мне не хватает?»; «Каков был мой изначальный план?» и «Почему я выбрал этот образ действий и не свернул ли я с пути?».

Давайте проверим, можно ли пояснить это простой метафорой. Вы когда-нибудь видели картины Жоржа Пьера Сёра? Если нет, их легко найти по названиям в интернете, например «Вечер, закат солнца», «В воскресенье пополудни на острове Гранд-Жатт» или «Цирк» (или, если хотите развеяться, посетите Чикагский институт искусств или Национальную галерею в Лондоне). Сёра работал в живописной технике, называемой пуантилизмом – из множества разноцветных точек на его полотнах складывается цельный образ. Пуантилизм основан на способности человеческого глаза и мозга соединить отдельные цветные точки в единое изображение. Не важно, смотрите ли вы на одну из картин Сёра или воображаете ее – просто подумайте, что увидеть ее можно по-разному. Встав слишком близко к картине, вы не сможете в полной мере оценить работу художника. Возможно, вы восхититесь чистотой цвета и точностью, с которой расставлены маленькие четкие точки, но, скорей всего, так и не поймете, на что смотрите. Отойдя на пару шагов и посмотрев с некоторого расстояния, вы, кроме деталей, сможете насладиться и цельным образом. Точно так же, «стоя слишком близко» к проблеме и сосредоточившись лишь на собственных обстоятельствах и на том, что известно вам, вы не сможете понять, как это действует на других людей.

Часть вторая
Влияние взаимоотношений с окружающими

Глава 4
Как написать «Е» у себя на лбу

Недостаток перспективного восприятия

Давайте сыграем в простую игру. Это займет всего пару секунд. Поднимите правый (или левый, если вы левша) указательный палец. Готовы? Теперь нарисуйте пальцем у себя на лбу заглавную букву «Е».

Закончили? А теперь подумайте о том, что нарисовали. Буква расположена «лицом к вам», или так, что ее может прочесть посторонний? Иными словами, что вы написали: «Е» или «»? На этот вопрос нет верного или неверного ответа. Но то, как именно вы нарисовали букву, может многое рассказать о вашем характере. Вообще-то социологи часто используют эту на первый взгляд невинную игру, чтобы определить способность к перспективному восприятию: умение поставить себя на место другого человека и взглянуть на мир его глазами {34}34
  Эта манипуляция была впервые использована Гленом Хассом, см.: R. Glen Hass, «Perspective Taking and Self-Awareness: Drawing an E on Your Forehead», Journal of Personality and Social Psychology 46 (1984): 788–798.


[Закрыть].

В зависимости от того, как вы нарисовали «Е», вы и сами можете сделать вывод, склонны ли принимать в расчет мнения других людей. Люди, изобразившие «Е» так, что могут прочесть его только сами (а другие увидят перевернутую букву), не подумали об окружающих. Люди, нарисовавшие «Е» задом наперед, так, чтобы ее видели посторонние, напротив, поставили себя на место другого человека.

Хотя перспективное восприятие – врожденная черта характера, это еще и качество, которое всем нам полезно развивать и использовать в жизни. Взрослея, мы приобретаем способность принимать чью-то точку зрения и учитывать чувства и мысли других при формировании решения. Нечто подобное происходит, когда вы пытаетесь понять, почему коллега считает свою идею замечательной или почему ваш любимый пригласил вас в кино именно на этот фильм. Ставя себя на место других людей, мы стараемся уяснить смысл их поступков или хотя бы лучше понять их.

Но одно дело – обладать способностью поставить себя на место другого, и совсем иное – уметь использовать это качество в случаях, когда оно уместно или полезно нам. Такое умение требует определенных усилий, потому что, сталкиваясь с необходимостью принять решение или донести что-то до окружающих, мы обычно автоматически концентрируемся на собственной точке зрения. Так почему же эти усилия необходимы? Для ответа на этот вопрос позвольте рассказать несколько историй.

20 сентября 2010 г. фирма мобильной связи Telecom Italia’s mobile (TIM) запустила новую рекламную кампанию. TIM каждый год вкладывает сотни миллионов евро в рекламу. Конкуренция между сетями мобильной связи в Италии очень жесткая – клиенты зачастую не замечают разницы между различными компаниями (включая TIM, Vodafone, Wind, and 3), предлагающими им услуги. Чтобы привлечь внимание потребителей, компании мобильной связи должны особенно внимательно отнестись к рекламе, потому что это оказывает реальное влияние на рынок продаж.

В надежде отвлечь внимание клиентов от других итальянских компаний мобильной связи TIM пригласила Белен Родригес, молодую аргентинскую телеведущую и модель, имевшую большой успех на итальянском телевидении. Итальянская аудитория была от нее без ума, так что маркетинговая команда TIM не без оснований предположила: Белен идеально подходит для их новой рекламной кампании. В новых рекламных роликах она выступала в роли сексуальной учительницы, разговаривающей с отцом ученика (его сыграл известный итальянский актер Кристиан Де Сика).

Однако TIM недолго радовалась новой рекламе. Многие потребители, особенно те, у которых были дети, сочли ролики слишком уж пикантными, а Родригес – «чересчур сексуальной». Пресса тоже встретила рекламу негативно. К концу 2010 г. высшее руководство TIM поняло: вопреки ожиданиям, продажи не увеличились, а уменьшились. Новая рекламная кампания и новый образ фирмы настолько разочаровали многих клиентов фирмы, что они предпочли переключиться на услуги других провайдеров. Похоже, клиенты TIM сочли, что новый образ фирмы не соответствует итальянскому духу. В результате TIM потеряла свою позицию на рынке и ее доход снизился на 10 % (почти на 700 миллионов евро меньше, чем в предыдущем году). Вдобавок руководство компании уволило Фабрицио Бону, менеджера, отвечавшего за работу с клиентами, и инициатора новой рекламной стратегии {35}35
  См. http://www.vip.it/tim-silurato-fabrizio-bona-colpa-degli-spot-di-belen/.


[Закрыть]. Многочисленные обозреватели итальянских газет и деловых изданий писали, что Бона не способен понять типичных клиентов TIM и представить, какие образы вызовут у них положительную реакцию. Итак, неумение поставить себя на место потребителей обошлось компании в кругленькую сумму.

В деловом мире неспособность взглянуть на ситуацию глазами потребителя и понять его предпочтения встречается довольно часто. Она не раз приводила к провалам разнообразных проектов и выпуску невостребованных товаров. Возьмем пример. Вы, возможно, помните, как компания Coca-Cola в 1985 г. пошла на чрезвычайные меры, чтобы ее лидирующий напиток, Coca-Cola, не проиграл войну Pepsi {36}36
  См. http://www.ft.com/intl/cms/s/1/099ae96a – b4f0-11d9-8df4-00000e2511c8.html#axzz1XOH0hWnX.


[Закрыть]. В течение 15 лет продажи Coke оставались на прежнем уровне, а Pepsi постепенно завоевывала популярность. Компания предприняла рискованную попытку изменить это положение дел, выпустив напиток с новой формулой под названием New Coke. При опросе целевых групп перед запуском массового производства большинству людей понравился новый вкус, однако активное меньшинство отнеслось к напитку крайне негативно, повлияв на мнение остальных. По аналогии, когда New Coke все же запустили, покупатели из северо-западных штатов отнеслись к напитку довольно благосклонно, однако некоторые потребители с Юга, где всегда располагался центральный офис Coca-Cola, громко негодовали против изменений. Кое-кто даже утверждал, что это вновь разбередило раны давно прошедшей Гражданской войны.

Народное возмущение нарастало. Многие потребители сочли, что, выпустив новый напиток, компания предала своих верных клиентов. По Штатам прокатилась волна бойкотов, в офис Coca-Cola поступило больше 400 000 звонков и писем с протестами. Когда продажи обоих напитков вышли на примерно одинаковый уровень, Coca-Cola резко сменила курс. 10 июля, менее чем через три месяца после появления New Coke, она заявила о возвращении классического рецепта. «Страсть к классическому напитку – а это именно страсть – поразила нас», – заявил председатель совета директоров компании Роберто Гисуэта на пресс-конференции, посвященной возвращению. Продажи Coke Classic взлетели до небес, а New Coke – рухнули. Компания явно не сумела понять эмоциональной привязанности потребителей к их любимому газированному напитку и традициям Coca-Cola.

В деловом мире непонимание другого человека и неспособность поставить себя на его место встречается не только в отношениях с потребителями, но и при взаимодействии различных отделений одной организации и переговорах с партнерами. На лекциях по ведению деловых переговоров я часто обсуждаю один случай, наглядно иллюстрирующий, как дорого может обойтись непонимание за столом переговоров. В конце 1980-х гг. ENDESA (Empresa Nacional de Electricidad S. A.), самая большая открытая акционерная компания по энергосбыту в Латинской Америке, решила выстроить несколько электростанций на реке Био-Био на юге Чили {37}37
  Больше информации по этому делу можно обнаружить в следующих работах: Кэтлин Л. Макгин, Паула Дж. Ласкобер и Дина Прадел (Kathleen L. McGinn, Paula J. Laschober, and Dina Pradel, «Endesa Chile: Raising the Ralco Dam (A)», Harvard Business School Case 906–014 (2006); Kathleen L. McGinn, Paula J. Laschober, and Dina Pradel, «Endesa Chile: Raising the Ralco Dam (B)», Harvard Business School Case 906–015 (2006).


[Закрыть]. Endesa была приватизирована в 1989 г. и стала дочерней компанией Spanish Enersis Group. В 1994 г. она объявила о постройке второй из шести дамб на реке. Проект назывался Ralco. Для осуществления Ralco требовалось переселить 675 индейцев из племени пеуэнчес, которые были связаны с этой землей и ее природой историческими корнями. Множество семей попросили покинуть землю, где были похоронены их предки, в обмен на денежную компенсацию.

Руководство ENDESA полагало, что имеет законное право на постройку дамбы. Юристы компании пришли к выводу, что чилийский закон об электрификации, позволяющий отчуждать землю в государственную собственность для строительства электростанций, имеет бо2льшую силу, чем новый закон о коренном населении, защищающий права и территории аборигенов. Испанским собственникам компании переговоры с пеуэнчес – довольно слабым противником – представлялись простой деловой сделкой. Однако индейцы видели все совершенно иначе. Для них речь шла о гораздо большем, чем земля или деньги, – об их культуре, их национальном самосознании и о взаимном уважении.

Эти разные точки зрения привели к конфликту, затянувшемуся почти на 10 лет и завершившемуся обоюдным соглашением лишь в 2003 г. Все пеуэнчес (включая тех, кто активней всего возражал против требований компании) покидали свои земли, получив денежное вознаграждение. ENDESA пожертвовала деньги на постройку новых школ для индейцев, а также гарантировала пожизненные пенсии некоторым участникам процесса. В совокупности ENDESA потратила на урегулирование вопроса 20 миллионов долларов – в два раза больше, чем предполагалось. Это соглашение позволило компании завершить проект, однако неумение взглянуть на мир чужими глазами дорого стоило обеим сторонам. Некоторые пеуэнчес остались жить на незатопленных участках рядом с дамбой, неподалеку от старых владений племени, чтобы заботиться о «своей» земле. Что касается компании, то возмущение местного населения помешало построить оставшиеся дамбы. По сей день в городе Сантьяго серьезные проблемы с электричеством.

Все эти примеры показывают: неспособность понять позицию другого человека или группы людей может недешево вам обойтись. Расскажу об изящном эксперименте, наглядно демонстрирующем, как трудно взглянуть на мир чужими глазами. Несколько лет назад психолог из Чикагского университета Боаз Кейсар и его коллеги набрали группу добровольцев из Чикаго и предложили сыграть в ролевую коммуникативную игру с другими участниками эксперимента {38}38
  Этот эксперимент детально описан в статье Боаза Кейсара, Шахонг Лин и Дейла Дж. Барра (Boaz Keysar, Shuhong Lin, and Dale J. Barr, «Limits on Theory of Mind Use in Adults», Cognition 89 (2003): 2541).


[Закрыть]. На самом деле «второй участник» был помощником исследователей и его проинструктировали, что надо говорить и как себя вести. Ученые распределяли роли на первый взгляд произвольно, но, по сути, настоящие участники всегда выступали в роли «адресата», а помощники в роли «ведущего».

Участника и помощника сажали за один стол лицом друг к другу. Посреди стола экспериментатор ставил коробку, разделенную на шестнадцать ячеек (наподобие старомодных почтовых ящиков рядом со стойкой регистрации в гостинице, только с парой дополнительных ячеек). Некоторые из предметов, размещенных в ячейках (скажем, игрушечная машинка), были видны и участнику, и помощнику. Другие были закрыты от помощника куском картона, и их мог видеть только участник. Причем участник понимал, что его партнер их не видит.

В каждом из туров игры одним из объектов, видимых и помощнику, и участнику, была кассета с пленкой. Давайте назовем ее «мишенью». А вот и загвоздка: экспериментатор включал в число предметов и другой объект, который можно было назвать тем же словом, что и «мишень», – однако он отличался от «мишени». В данном случае этим дополнительным объектом был моток пленки. Понятно, что и кассету с пленкой, и моток пленки можно назвать «пленкой». Моток пленки помещали в сумку, которую показывали только участнику, но не помощнику. Затем сумку с пленкой клали в одну из ячеек. Таким образом, участник знал, что этот предмет находится в ячейке, а помощник нет. Участник также знал, что помощник не видел этого предмета. В каждом туре игры «мишень» и предмет в мешке были другими.

Игра не слишком сложна: в каждом туре «ведущий» (помощник) получал картинку, на которой изображалось, куда и в каком порядке переставить предметы. Помощник объяснял партнеру (настоящему участнику), как переставить предметы в соответствии с картинкой. «Ведущий» давал словесные инструкции, а участник передвигал предметы. Один важный момент: на картинке, полученной помощником, изображались только предметы, видимые обоими. То есть предметы в ячейках, закрытых от помощника, не были частью игры.

Представьте, что вы участвуете в этом эксперименте. В какой-то момент помощник обращается к вам: «Передвиньте пленку направо». Что вы сделаете? А точнее, какой, по-вашему, предмет вы передвинете: пленку или… пленку?

Если вам от природы свойственно ставить себя на место других, то, скорее всего, вы не станете трогать моток пленки. Для вас картина будет предельно ясна: второй участник понятия не имеет, что в мешке, а значит, и не станет просить передвинуть скрытый предмет. Значит, вы решите, что речь идет о кассете, и переложите ее туда, куда скажет «ведущий». Но если перспективное восприятие не входит в число ваших достоинств, вы и не задумаетесь, что знает и чего не знает другой человек, и с равной вероятностью передвинете либо моток пленки, либо кассету.

Результаты показали, что большая часть участников не сумела поставить себя на место партнера. В 4 независимых попытках 71 % участников по крайней мере один раз попытался сдвинуть мешок с пленкой, а 46 % делали это в половине случаев. Эти испытуемые автоматически исходили из того, что «ведущему» известно не меньше, чем им. Выводы прозрачны: людям не свойственно смотреть на мир с позиции другого человека.

Еще один пример этой общечеловеческой слабости. Вспомните последний раз, когда вам приходилось выполнять групповое задание на работе или делать что-то по дому вместе с семьей. Сколько процентов работы выполнили лично вы? В конце 1970-х гг. два известных психолога, Майкл Росс и Фиоре Сиколи, задали тот же вопрос женатым парам. Ученые просили мужей и жен по отдельности оценить свой вклад в совместную домашнюю работу, например в приготовление завтрака, уборку, или свою роль в снятии семейных конфликтов. Собрав все данные, ученые сложили вместе доли ответственности за домашние дела, которые респонденты приписывали себе {39}39
  Это исследование детально описано в работе Майкла Росса и Фиоре Сиколи (Michael Ross and Fiore Sicoly, «Egocentric Biases in Availability and Attribution», Journal of Personality and Social Psychology 37 (1979): 322–336).


[Закрыть]. Конечно, если бы каждый член пары адекватно оценивал свой вклад, общая цифра равнялась бы 100 %. Однако реальные результаты были значительно выше – в среднем между 140 и 150. Каждый участник опроса оказался не способен поставить себя на место супруга или супруги, и каждый оценивал вклад второй стороны неверно.

Мораль такова: перспективное восприятие – дело нелегкое даже в самой простой ситуации и в самых благоприятных обстоятельствах.

Искажения перспективного восприятия могут проявиться по-разному. Порой нам кажется, что окружающие разделяют нашу позицию и наши чувства, понимают, что происходит у нас в голове. Иногда мы меряем других по себе или предполагаем, что наши партнеры по деловой и личной жизни оценят нас так же, как мы сами оцениваем себя. Однако существует и еще одна форма проявления этой слабости, из-за которой мы регулярно попадаем впросак: мы по себе судим об уровне осведомленности окружающих. Нам трудно понять, что другие люди не всегда обладают теми же знаниями и той же информацией, что и мы. Этот эффект часто называют «проклятием знания»: став экспертами в определенном вопросе, мы с трудом принимаем то, что наши знания не разумеются сами собой, что другие знают меньше {40}40
  Термин «проклятие знания» впервые использовался в статье Колина Камерера, Джорджа Левенштейна и Мартина Вебера (Colin Camerer, George Loewenstein and Martin Weber, «The Curse of Knowledge in Economic Settings: An Experimental Analysis», Journal of Political Economy 97 (1989): 1232–1254). Это распространенное явление рассматривается и в других статьях, посвященных как взрослым, так и детям. Если хотите узнать больше, см. следующие статьи: Сьюзан Бирч (Susan A. J. Birch, «When Knowledge Is a Curse: Children’s and Adults’ Reasoning About Mental States», Current Directions in Psychological Science 14 (2005): 25–29); Барух Фишофф и Рут Бейт (Baruch Fischoff and Ruth Beyth, «I Knew It Would Happen: Remembered Probabilities of Once-Future Things», Organizational Behavior and Human Performance 13 (1975): 1–16).


[Закрыть].

Вспомните о своей последней серьезной консультации с финансовым советником, юристом или врачом. Где-то посреди разговора вы, возможно, поймали себя на мысли, что потеряли нить беседы и ничего не понимаете. Вероятно, вы решили, что слушали недостаточно внимательно и сами виноваты. Но на самом деле вполне возможно, что специалист говорил слишком быстро, используя термины и понятия из своей области и совершенно забыв, что вы подобными знаниями не обладаете.

Джордж Левенштейн, Дон Мур и Роберто Вебер, работая в Университете Карнеги – Меллона, провели следующее исследование. Студентам экономического факультета УКМ показывали парные изображения, отличавшиеся одной важной деталью {41}41
  Это исследование описано здесь: Джордж Левенштейн, Дон Мур и Роберто Вебер (George Loewenstein, Don Moore, and Roberto Weber, «Paying $1 to Lose $2: Misperceptions of the Value of Information in Predicting the Performance of Others», Experimental Economics 9 (2006): 281–295).


[Закрыть]. Участников разделили на три группы. В первой студенты не получили никакой информации об изображениях («неосведомленная» группа). Во второй участникам заранее объяснили, чем будут отличаться изображения («осведомленная» группа). И наконец, участники третьей группы могли узнать, в чем разница, заплатив определенную сумму (группа со «свободой выбора»). Последнее условие ввели, чтобы проверить, готовы ли участники платить реальные деньги за информацию, которая может пригодиться – или не пригодиться. Во всех трех группах участникам предложили оценить, сколько процентов «неосведомленных» смогут найти отличие, и платили им за точность оценки. И как вы думаете, что показали результаты?

Лишь около 20 % «неосведомленных» сумели найти отличие между двумя изображениями. Что более интересно, «осведомленные» сильно завысили эту цифру по сравнению с «неосведомленными» коллегами. По их мнению, 58 % «неосведомленных» должны были верно определить отличие; сами «неосведомленные» были более скромны в оценках и полагали, что разницу заметят 30 %. Еще одно примечательное открытие: 29 % в группе «со свободой выбора» заплатили, чтобы узнать, в чем отличие, после чего точность их прогнозов заметно ухудшилась. Они предположили, что 55 % «неосведомленных» точно определят отличие, а те, кто не заплатил и не получил точной информации, предсказали около 35 % правильных попаданий. Следовательно, в эксперименте участники не только распространили свою «осведомленность» на тех, у кого не было доступа к известным им сведениям, но еще и заплатили за информацию, исказившую их оценки и уменьшившую прибыль. Как и в экспериментах с платными подсказками, которые я описала в первой главе, участники слишком положились на приобретенную информацию – вероятно, чтобы оправдать затраты.