Текст книги "Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос"
Автор книги: Франческа Джино
Жанры:
Самопознание
,сообщить о нарушении
Текущая страница: 5 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
Если вам предстоит важное решение, постарайтесь учитывать свое эмоциональное состояние. Измеряя эмоциональную температуру перед тем, как принять решение, вы сможете понять, почему испытываете те или иные чувства и связаны ли они с предстоящим выбором. Например, вам удастся обнаружить, что вы отмахнулись от дельного предложения коллеги или супруга исключительно из-за скверного настроения. Измерив собственную эмоциональную температуру, вы сможете также лучше понять чувства других людей. К примеру, разработчики Ducati Corse за несколько лет научились измерять эмоциональную температуру гонщиков и вычленять случаи, когда настроение мотоциклистов влияло на их отчеты.
Хотя во множестве случаев чувства, которые мы испытываем в связи с предстоящим решением, могут помочь понять что-то новое об этом решении, есть и другие ситуации – те, в которых не относящиеся к делу эмоции сбивают с пути. Горчащий утренний кофе или автомобильная пробка по пути на работу могут заставить нас неосознанно изменить решения к худшему. Или, скажем, беспокойство в связи с возможным повышением по службе – вынудить согласиться с чужими идеями, даже если они противоречат нашему собственному тщательному анализу. Измерив эмоциональную температуру, мы не позволим эмоциям затуманить наше сознание и подтолкнуть к неверному решению.
Вдобавок, научившись чувствовать собственную эмоциональную температуру, вы сможете предвидеть свои последующие решения и, в частности, то, как на них влияют эмоции. Возможно, именно ради этого кое-кто приобрел Clocky – специальный будильник, изобретенный Гаури Нандой во время обучения в аспирантуре в Массачусетском технологическом институте. Clocky оснащен колесиками, так что при нажатии кнопки «отбой» скатывается с прикроватной тумбочки и убегает. Это заставляет его владельцев вылезти из постели и начать его искать. Если вам неохота вставать, маленькая помощь от Clocky не даст эмоциям нарушить ваши планы и поможет подняться вовремя. Clocky показывает, что если вы предвидите влияние эмоций на ваши решения, то можете заранее просчитать, как справиться с ними.
Глава 3
Чего не видит треснувший горшок
Слишком узкий взглядОтносительно недавно я наткнулась на одну старинную китайскую притчу. В ней рассказывается о китайской старухе, у которой было два горшка. Женщина каждый день неизменно носила их на коромысле. Она отправлялась к ближайшему источнику, наполняла оба горшка водой и отправлялась домой. К моменту возвращения один горшок был по-прежнему полон воды, а второй лишь наполовину. В нем была трещина, сквозь которую и утекала вода по пути домой. Каждый день два с лишним года женщина приносила домой лишь полтора горшка воды, хотя могла бы принести два полных.
Горшки реагировали по-разному (ну да, они могли чувствовать и говорить). Целый горшок гордился собой. В конце концов, именно он каждый день доставлял домой всю воду, не пролив ни капли. А второй, треснувший, ощущал себя несчастным: он стыдился своего несовершенства и того, что выполнял лишь половину работы, для которой предназначен. По прошествии двух лет треснувший горшок решил поделиться своими переживаниями с хозяйкой. «Мне стыдно за себя», – сказал он и объяснил, что из-за его трещины (как женщина могла бы заметить) половина воды вытекает по дороге домой.
Старуха, отлично знавшая о трещине, улыбнулась горшку и спросила, заметил ли он, что с его стороны тропинки растут цветы, а со стороны второго горшка – нет. Зная о трещине, женщина решила посеять цветочные семена по одну сторону от тропы и поливать их каждый день по дороге домой. «Уже два года, – сказала женщина треснувшему горшку, – я собираю эти прекрасные цветы и украшаю ими стол. Если бы ты не был таким, как есть, в моем доме не поселилась бы красота».
Треснувший горшок слишком зациклился на своем недостатке и поэтому не заметил, что делал нечто важное. Или, если прибегнуть к широко распространенной поговорке, он не увидел за деревьями леса: треснувший горшок чрезмерно сосредоточился на частностях и не сумел разглядеть общую картину.
Люди зачастую попадают в ту же ловушку, что и горшок из притчи: они слишком концентрируются на деталях. Возьмем, скажем, случай с одним из крупнейших и наиболее успешных южнокорейских семейных предприятий Samsung Group, группой компаний, основанной в 1938 г. Ли Бёнчхолем. Компания, начавшая свой путь в Сеуле как небольшая торговая фирма со штатом из сорока сотрудников, превратилась в одну из самых крупных корпораций-мультимиллиардеров в мире. Samsung Group состоит из трех стержневых направлений: электроника, кораблестроение, строительство. Это отражено и в названии компании: по-корейски «самсунг» означает «три звезды». Кроме огромного влияния на эти отрасли в мировом масштабе, на родине Samsung Group развивает и другие направления: финансы, производство химикатов, индустрию развлечений.
Уже несколько поколений Samsung Group находится под управлением одной из богатейших семей в мире. Сейчас компанией руководит Ли Гонхи, третий, и младший, сын основателя фирмы. У компании довольно любопытная история, насыщенная памятными вехами. Возьмем один пример. В 1992 г. Ли осуществил давнюю мечту отца – Samsung Group занялась автомобилестроением {25}25
См.: Дональд Салл (Donald Sull, «Look Out for the Tunnel Vision Trap», Financial Times, August 3, 2004, http://www.ft.com/cms/s/2/e0bcb1ac – e576-11d8-bfd2-00000e2511c8.html).
[Закрыть]. Глава компании публично заявил, что к 2010 г. Samsung Motors должна войти в десятку крупнейших производителей машин.
Менеджеры Samsung, представители корейского правительства, обозреватели деловой прессы – все сомневались в целесообразности ставки на автомобилестроение. Старшие менеджеры компании предлагали начать с совместного предприятия, чтобы прощупать обстановку, прежде чем окунуться с головой и сделать значительные вложения, но Ли Гонхи твердо намеревался вторгнуться в мир автомобилестроения. В конце концов, успех компании в других отраслях позволял предположить, что Samsung может смело приступать к новому делу. Компания выделила солидную часть капитала и ресурсов, чтобы преуспеть в этом направлении. Она также влезла в крупные долги, создав новейший центр по исследованиям и разработкам и построив с нуля фабрику с технологиями чистого производства и самыми современными роботами. Ли Гонхи перевел несколько самых опытных директоров Samsung из других отделений на новое направление.
Однако его план так и не воплотился в жизнь. С того времени, когда в 1998 г. с конвейера сошла первая машина, Samsung Auto потерпел значительные убытки, а проценты по долгам существенно выросли. Через несколько лет компания была вынуждена свернуть свою деятельность в автомобилестроении, сохранив лишь малую часть изначальных вложений. Ли слишком сосредоточился на прошлых успехах Samsung вместо того, чтобы проанализировать сложности предстоящего вторжения в новую отрасль, – и узость взгляда привела компанию к огромным потерям.
Так почему же настолько вдумчивый и опытный бизнесмен неверно оценил свой шанс на успех? Почему треснувший горшок считал свой дефект недостатком и проглядел потенциальную пользу? Чтобы ответить на эти вопросы – и узнать, что между ними общего, – давайте обратимся к научным открытиям из области изучения человеческого восприятия и концентрации внимания.
Больше десяти лет назад психолог Дэниел Саймонс из Иллинойсского университета в Урбана-Шампейне и Кристофер Шабри из Юнион-колледжа в Шенектади, Нью-Йорк, обнаружили: даже когда предметы находятся на виду, мы можем в упор их не видеть, если наше внимание сосредоточено на чем-то другом. Это феномен «слепоты невнимания». В эксперименте, о котором вы, вероятно, слышали, группу участников попросили посмотреть короткий видеоклип, где две команды перебрасываются баскетбольным мячом {26}26
Можете сами пройти этот тест на выборочное внимание, просмотрев видеоклип на http://www.youtube.com/watch?v=vJG698U2Mvo.
[Закрыть]. На игроках одной команды футболки черные, на игроках другой – белые. В инструкциях участникам предлагалось посчитать количество передач мяча между белыми игроками. Примерно на середине клипа, пока игроки продолжают перебрасываться мячом, экран пересекает человек в костюме гориллы. После просмотра видео участников эксперимента спросили, заметили ли они на экране что-нибудь необычное. Больше половины не заметили гориллы. Получив четкие инструкции, они сосредоточились на подсчете количества передач, а гориллу не увидели {27}27
Этот и другие эксперименты, посвященные изучению внимания и тому, какие трюки выкидывает наш разум, прекрасно описаны в книге двух создателей эксперимента с «гориллой»: Кристофер Шабри и Дэниел Саймонс, «Невидимая горилла, или История о том, как обманчива наша интуиция» (Christopher Chabris and Daniel Simons, «The Invisible Gorilla and Other Ways Our Intuitions Deceive Us» (New York: Crown Publishers, 2010).
[Закрыть] (надо сказать, что, просматривая клип в первый раз, я тоже ее не заметила). Эта всеобщая особенность настолько поразила меня, что с тех пор я каждый раз включаю ролик с гориллой в курсы, которые читаю руководящим работникам, студентам MBA или студентам колледжа. Многие после просмотра утверждают, что не видели никакой гориллы и я их обманываю. Конечно же, я снова показываю им ролик – и все без проблем ее замечают.
Результаты широко известного исследования Саймонса и Шабри показывают: мы видим намного меньшую часть окружающего мира, чем нам кажется. Учитывая это, стоит хорошенько подумать в следующий раз, прежде чем взяться за несколько дел одновременно – скажем, начать телефонный разговор, одновременно управляя машиной. Более того, наблюдения Саймонса и Шабри подводят к другому, более важному заключению, подтвержденному некоторыми моими прошлыми исследованиями: обработка визуальной информации в мозгу не слишком отличается от обработки данных в процессе решения. Даже когда у нас в голове есть четкий план, мы можем легко отклониться от него, если слишком фокусируемся на текущих проблемах. В результате мы пропускаем мимо ушей информацию, которая могла бы помочь принять верное решение.
Весной 2011 г. я провела полевое исследование сложного, многолетнего конфликта, участники которого проживали в Польше и Голландии {28}28
Дополнительную информацию об этом конфликте можно посмотреть здесь: Francesca Gino, Vincent Dessain, Karol Misztal, Michael Khayyat, «Poles Apart on PZU (A)» (Harvard Business School Case N9-912-013 (2011)); Gino et al., «Pole Apart on PZU (B)», (Harvard Business School Case N9-912-014 (2011)); Gino et al. «Poles Apart on PZU (C)», Harvard Business School Case N9-912-015 (2011).
[Закрыть]. Основной причиной конфликта послужило желание Eureko, крупной голландской страховой компании, купить контрольный пакет акций ведущей польской страховой группы компаний, Powszechny Zaklad Ubezpieczen S.A. (PZU). В 1999 г. Польша решила приватизировать PZU. По условиям договора купли-продажи акций (КПА), доходы от которого поступали в государственную казну Польши, Eureko приобретала 30 % акций PZU на сумму около 700 миллионов долларов. В КПА также оговаривалось, что государственное казначейство намерено удерживать доходы от первого публичного размещения акций (ППРА) от всего или части контролируемого ими пакета акций (к началу 2001 г. примерно 55 %). Но казначейство к тому времени так и не осуществило ППРА, и в результате застопорившаяся приватизация привела к серьезному конфликту между двумя главными держателями акций. После множества судебных разбирательств Eureko и польское правительство сошлись на том, что Польша продаст Eureko еще 21 % акций PZU к концу 2001 г. и осуществит ППРА в 2002 г.
Однако Польша снова ничего не сделала: никаких подвижек с ППРА не наблюдалось, и продажа обещанного 21 % акций тоже не состоялась. В 2003 г. Eureko подала в международный арбитраж иск против Польши с требованием возместить издержки в сумме 700 миллионов долларов, а также ущерб, вызванный задержкой приватизации, в общей сумме 36 миллиардов польских злотых (примерно 12,4 миллиарда долларов). Процесс затянулся на 5 лет.
В 2008 г. Джерард ван Ольфен получил должность финансового директора Eureko и стал вице-президентом совета директоров компании. С точки зрения ван Ольфена, подход Eureko к процессу был узколобым. Высшее руководство компании было совершенно убеждено, что Eureko выиграет процесс, и сосредоточилось лишь на верной оценке ущерба. Ван Ольфен согласился, что Eureko дело выиграет, но чувствовал, что его команда упускает самое важное. Он собрал членов команды на совещание и, перебрав все возможные варианты, предложил проанализировать будущее Eureko в случае, если компания выиграет процесс. К концу дня менеджеры Eureko поняли: даже если они выиграют дело в суде, польское правительство все равно им не заплатит, либо из-за недостатка средств, либо ссылаясь на историю конфликта (ван Ольфен понял, что польское правительство и ранее уклонялось от исполнения международных договоренностей). И более того, Eureko не сможет получить деньги и другим способом, потому что приговоры арбитражного суда не могут быть исполнены принудительно. До того момента члены команды Eureko имели четкий план: выиграть суд и получить компенсацию от польского правительства. Но во время рабочего совещания они осознали, что слишком сильно сконцентрировались на победе в суде и упустили тот факт, что победа не принесет желанной компенсации. В результате руководство компании решило вступить в переговоры с польским правительством и более гибко подойти к вопросу обсуждения размера компенсации. В конце концов обе стороны пришли к соглашению, и Eureko получила 4,2 миллиарда евро.
Эта история показывает, что, чрезмерно концентрируя внимание на чем-то одном, можно упустить важные факты. Руководство Eureko сосредоточилось лишь на компенсации, что помешало разглядеть очевидное – они вообще вряд ли получат эти деньги. Еще один интересный феномен, общий для физического зрения и формирования решений, – это «слепота к переменам». Вот как это происходит, если речь идет о зрении и внимании. Представьте, что солнечным днем вы решили прогуляться по городу, чтобы размять ноги и насладиться чудесной погодой. Когда вы подходите к центру города, какой-то человек останавливает вас и спрашивает: «Извините, вы не могли бы помочь мне?» Он говорит вам, что ищет кафе-мороженое, дает адрес и показывает место на карте, где должно располагаться кафе. Поскольку вы доброжелательный человек и хорошо знаете город, вы начинаете описывать приезжему, как лучше пройти к искомому кафе. Как думаете, насколько хорошо вы при этом можете рассмотреть незнакомца, с которым беседуете? Насколько вам запомнится его внешность?
В конце 1990-х гг. Дэниел Саймонс и его коллега Дэниел Левин из университета Вандербильта провели полевое исследование в таком формате, чтобы определить, насколько люди наблюдательны {29}29
Это исследование описано в статье Дэниела Дж. Саймонса и Дэниела Т. Левина (Daniel J. Simons and Daniel T. Levin, «Failure to Detect Changes to People During a Real-World Interaction», Psychonomic Bulletin and Review 5 (1998): 644–649). Эти же исследователи продемонстрировали, что люди обычно не замечают ошибок монтажа в рекламных роликах, несмотря на тщательный просмотр этих роликов в послесъемочном процессе. См. работу Дэниела Дж. Саймонса и Дэниела Т. Левина, «Failure to Detect Changes to Attended Objects in Motion Pictures» (Psychonomic Bulletin and Review 4 (1997): 501–506). Больше о «слепоте к переменам» можно узнать из другой работы тех же авторов (Daniel J. Simons and Daniel T. Levin, «Change Blindness», Trends in Cognitive Science 1 (1997): 261–267).
[Закрыть]. В процессе эксперимента помощник останавливал прохожих в кампусе колледжа и спрашивал дорогу. В какой-то момент во время разговора между помощником и его собеседником проходили двое мужчин, несущих большую доску. Скрытый доской, помощник быстро уходил, и его место занимал другой ассистент того же пола. Помощники отличались внешне, и все же большинство людей не замечали перемены. Они продолжали давать инструкции, не замечая, что говорят уже с другим человеком.
Вы, вероятно, считаете, что заметили бы столь очевидную разницу. Однако статистика против вас. Этот опыт показывает, что мы не замечаем перемен вокруг нас, если специально не обращаем на них внимания. Стоит нам слегка отвлечься (на доску, пронесенную мимо) и слишком сконцентрироваться (на том, чтобы правильно указать дорогу), и вот мы уже не замечаем разницы между двумя ассистентами. «Слепота к переменам» распространяется даже на такую важную информацию, как черты лица человека, с которым вы в данный момент разговариваете. В своих исследованиях зрительного восприятия Саймонс и его коллеги обнаружили: люди часто не замечают постепенных перемен, происходящих прямо у них перед носом. Однако если первый помощник был мужчиной, а второй женщиной, вы, как и большинство других людей, скорее всего, заметите разницу (отвлекаясь от темы: учитывая недостатки зрения, мы, возможно, должны пересмотреть свое отношение к свидетельствам очевидцев преступлений и аварий).
В исследовании Саймонса люди упускают зрительную информацию, но мыслительные процессы, объясняющие эту ошибку, относятся к области восприятия. Мы с коллегой из Гарварда Максом Базерманом продемонстрировали, что похожие механизмы задействованы и в более общих процессах обработки информации. В одном из наших проектов мы применили эту идею к проблеме из области этики и выяснили, что люди не замечают творящихся прямо у них под носом правонарушений, особенно если отклонение от этических норм происходит не резко, а постепенно.
Итак, представьте: вот бухгалтер, работающий в крупной аудиторской фирме. Он отвечает за ревизии большой компании с хорошей репутацией на рынке. Несколько лет подряд финансовые отчеты компании были безупречны – все в них казалось верным и совершенно законным. Учитывая высокое качество отчетов клиента, аудитор одобрял их без всяких колебаний и за эти годы успел установить крепкую связь с компанией. Однако в текущем году что-то изменилось. Клиент явно допустил какие-то правонарушения при подготовке финансовых отчетов. Несмотря на крепкую связь с компанией, в этой ситуации аудитор, скорее всего, заметит, что клиент нарушает закон. В результате он, вероятно, откажется подтвердить, что отчеты соответствуют действующему законодательству.
Но что произойдет, если компания допустила лишь легкие правонарушения и лишь по одному пункту отчета? Аудитор может этого не заметить – или, по крайней мере, заметит с меньшей вероятностью, чем в предыдущей ситуации. Если и в последующие годы нарушения будут такими же мизерными, аудитор, вероятно, не заметит их снова. Мы с Максом предположили: к шестому году совокупные нарушения могут быть уже не меньше описанных в первом случае – но, поскольку они накапливались очень медленно, год за годом, то могут остаться незамеченными.
Чтобы прояснить этот вопрос, мы с Максом пригласили в лабораторию 76 человек из Кембриджа и Бостона. На первом этапе эксперимента участники должны были сыграть роль «оценщиков», а на втором – «проверяющих». В каждом из шестнадцати раундов «оценщикам» показывали на экране компьютера изображение кувшина, наполненного американскими пенсами. Требовалось оценить количество денег в кувшине. В качестве «проверяющих» в каждом раунде участники видели изображение кувшина с деньгами, а также оценку содержащейся в нем денежной суммы. Участникам говорили, что эта оценка была сделана другим участником на предыдущей стадии того же эксперимента (на самом деле суммы определили мы сами). «Проверяющим» надо было согласиться с оценкой, основываясь на собственном осмотре кувшина, или признать ее неверной. Если они соглашались с оценкой, от них требовалось поставить виртуальную подпись на определенном документе. В документе говорилось, что участник, согласный с оценкой, искренне считает, что оценка соответствует содержащейся в кувшине сумме в пределах 10-процентного отклонения (мы использовали подписи, чтобы подчеркнуть этическую значимость согласия или несогласия). На второй стадии, когда участники выступали в роли «проверяющих», мы и провели подтасовку. Мы разделили участников на две группы. В группе с «резким изменением» в течение первых 10 раундов участники получали оценки, соответствующие истинному количеству денег в кувшине, плюс-минус небольшое отклонение. В 11-м они получили оценки, превышающие настоящую сумму на 4 доллара, и оценки в последующих пяти раундах были с таким же отклонением. Вторая половина участников получала оценки, увеличивающиеся на 40 центов с каждым раундом со второго по десятый; с 11-го по 16-й раунд условия были такие же, как в первой группе. Вторую группу мы назвали «скользкой дорожкой». Начиная с 11-го раунда участники в обеих группах получали на рассмотрение одинаковые оценки – отличались лишь полученные до этого момента.
Чтобы вы могли полностью понять результаты, нужно рассказать о схеме оплаты эксперимента. Во-первых, «оценщикам» было выгодно завышать оценки в первой части эксперимента – они получали 8 % от каждой одобренной «проверяющим» оценки, и ничего, если «проверяющий» оценку отвергал. Во-вторых, и «проверяющие» получали больше, пропуская завышенные оценки, но при этом им грозил штраф, если оценка будет завышена чрезмерно. «Проверяющие» получали 4 % от каждой одобренной суммы и ничего не получали за отвергнутые оценки. Однако им сообщили, что компьютер будет проверять каждую десятую оценку в случайном порядке и налагать на «проверяющих» штраф в размере 5 долларов, если оценка окажется за пределами 10-процентного отклонения от истинной суммы.
Как вы, должно быть, заметили, схема оплаты в общих чертах напоминает ту, по которой оплачивается работа аудиторов, отвечающих за проверку финансовых отчетов организаций. Аудиторам грозит такой же конфликт интересов: поскольку им выгодно угодить тем, чьи отчеты они проверяют, они могут закрыть глаза на небольшие погрешности. Однако если аудиторов поймают на том, что они допускают значительные нарушения, им светит огромный штраф.
Как мы и предсказывали, процент участников, одобрявших оценки, был значительно выше в случаях, когда оценки увеличивались постепенно, а не резко. Когда изменения происходили медленно, «проверяющие» «не видели» их. В группе «скользкая дорожка» количество оценок, одобренных в 11–16-м раунде, равнялось в среднем 52 %. В группе с «резким изменением» оно не превышало 24 %. Значит, наши участники с большей готовностью принимали неэтичное поведение других людей, когда нарушения появлялись постепенно, чем когда возникали внезапно.
Могут ли наши результаты объясняться тем, что «проверяющие» подыскивали оптимальную стратегию для получения большей прибыли? В последующих экспериментах мы с Максом добавили контрольную группу, участники которой не получали никакого денежного поощрения при одобрении завышенных оценок. И все же результаты повторились: уровень одобрения завышенных оценок в случае «скользкой дорожки» был выше, чем при «резком изменении». Это позволяет предположить, что люди находят более приемлемым постепенное отклонение в сторону аморального поведения.
Как и при «слепоте к переменам», участники не заметили небольших изменений, происходящих прямо перед ними. Слишком сосредоточившись на текущем задании, они замечали лишь большие и внезапные изменения.
Подобные типы «неверной фокусировки» при обработке информации и принятии решений встречаются и на уровне организаций. Я имела возможность наблюдать это, работая с различными компаниями. Одна из компаний, Teradyne, – важнейший производитель очень сложного электронного оборудования. Как и у многих фирм, у Teradyne возникли проблемы с затянувшейся разработкой новых продуктов. Проекты, рассчитанные на 3 года, выполнялись за 4 или больше. По мере того как рынок становился все более конкурентным, а потребители – все более требовательными, высшее руководство компании запустило систематическую программу борьбы с задержками. Все планировалось заранее, процесс разработки продукта тщательно обсуждался, выделялись ключевые этапы, на проекты ставились сильные руководители, команды эффективно взаимодействовали, а после завершения проекта процесс обсуждался снова, чтобы извлечь возможные уроки. Проводя полевые исследования в Teradyne в 2006 г., мы с коллегой Гэри Пайзано убедились: руководство компании прилагает много усилий для осуществления программы, привлекая к ней самых активных и опытных топ-менеджеров {30}30
Дополнительную информацию об этом деле можно найти здесь: Francesca Gino and Gary P. Pisano, «Teradyne Corporation: The Jaguar Project», Harvard Business School Case 606–042 (2005).
[Закрыть].
Хотя новая система и улучшила временные показатели по выпуску новых продуктов, опыт компании с одним из главных проектов оказался отрезвляющим. Проект под рабочим названием «Ягуар» был посвящен изготовлению новейшего оборудования для тестирования полупроводников и включал в себя сложнейшие программные и технические разработки. В нем использовались точные методы составления плана работ, основанные на скрупулезном анализе «критических направлений» и текущего состояния проекта. Сложная онлайн-программа ежедневно регистрировала последние данные по проделанным работам и заблаговременно предупреждала пользователей о возможных отклонениях от графика. Команду разработчиков тщательно проинструктировали и обучили пользоваться программой, и руководство проекта возлагало на нее большие надежды. В группу даже ввели дополнительных специалистов – координаторов проекта, собиравших нужные данные, анализировавших их и сообщавших результаты (группа проводила совещание каждую неделю, но разработчики общались друг с другом постоянно).
Результаты сильно смахивали на «Повесть о двух городах»[2]2
Имеется в виду исторический роман английского писателя Чарльза Диккенса, написанный в 1859 г. Основа для сравнения – противопоставление двух социальных миров.
[Закрыть]. Та часть проекта, которая была посвящена разработке «железа» (механическим и электронным устройствам), работала как часы. И более того, программа по контролю за графиком работ функционировала точно так, как ожидалось. Если с какой-то частью проекта происходили задержки, программа немедленно показывала, как это может повлиять на весь процесс, – после чего происходило перераспределение ресурсов или изменялся график других работ, чтобы свести ущерб к минимуму. Руководство проекта было удовлетворено системой ранних предупреждений, позволявшей избежать крупных задержек.
В то же время с разработкой программного обеспечения все обстояло совершенно противоположным образом. С самого начала программисты начали отставать; им так и не удалось нагнать разработчиков «железа». Хуже того, график работ был очень плотный, и это только усугубило проблемы программистов. В попытках нагнать график эта часть команды сократила время, отведенное на тестирование, что привело к появлению большего количества багов в коде – а это повлекло дальнейшие задержки. Проект все тянулся, сроки были упущены, и руководству пришлось привлечь к работе дополнительных программистов. Программная часть завершилась с полугодовым опозданием, в результате первые коммерческие поставки систем сорвались.
Во многих сложных, многокомпонентных разработках часто случается так, что одна часть проекта продвигается лучше, чем другие. То, что в описанном случае работа над механикой и электроникой шла согласно плану, а программная часть – нет, можно объяснить организационными способностями руководства проекта, уровнем технических требований и, наконец, просто игрой случая. Однако удивительно, что программа по управлению проектом должна была заранее предупреждать команду о возможных задержках, чтобы разработчики могли действовать соответственно. Все проверки показывали, что программа работала одинаково эффективно для обеих команд. Причем, обсуждая вклад программы в разработку «железа», менеджеры хвалили ее за то, что она делала проблемы более очевидными, давая разработчикам возможность вовремя справиться с ними. Еженедельные рабочие совещания часто приводили к тому, что план разработки «железа» изменялся, позволяя оптимизировать «критические направления». Программа не ставила жестких условий, а снабжала людей информацией, необходимой для оперативного отклика на приходящие извне изменения (например, на требование клиентов поставить оборудование значительно раньше, чем планировалось).
Хотя в обоих случаях программа функционировала по одним и тем же принципам, на команду программистов она оказала прямо противоположное воздействие. Несколько менеджеров заметили, что проблемы с этим сервисом были очевидны с самого начала, но руководство никак не отреагировало. Глава проекта прокомментировал: «Беда не в том, что нам не хватало данных… данные были на экране, но мы ничего не делали». Другой менеджер признался: «Мы позволили программе лгать нам». Сотрудник, отвечавший за эксплуатацию нового сервиса, согласился, что он и остальные члены группы слишком узко подошли к вопросу. Они сосредоточились на том, чтобы программа работала, а не на том, чтобы использовать полученную с ее помощью информацию.
В современном мире способность сконцентрироваться на задании, как правило, считается достоинством, а не недостатком. Благодаря последним технологическим достижениям нам доступны любые формы и виды информации. Во время делового совещания мы можем прислушиваться к дискуссии, одновременно проверяя обновления на сайте компании с ноутбука или просматривая почту на смартфоне. Проводя телефонную конференцию, можем составлять отчет или просматривать новостные сайты.
Способность сфокусироваться помогает нам одновременно выполнять несколько задач и отфильтровывать необходимую информацию. Но факты, приведенные выше, наглядно доказывают: слишком узкая точка зрения приводит к тому, что мы упускаем общую картину. Более широкий и открытый подход поможет уловить важные детали и интегрировать их в решения.
Вдобавок к тому, что узость взгляда препятствует восприятию общей картины, имеется еще два аспекта, которыми я хочу поделиться. Оба связаны с тем, как на основе имеющейся информации мы делаем выводы о мыслях и решениях других людей.
Для разминки умственных мышц предлагаю проделать простое упражнение. Подумайте о популярной песне, которая вам нравится. В зависимости от того, где вы сейчас находитесь, попросите другого человека – знакомого, партнера или даже просто прохожего – послушать вас в течение пары минут. А если вы в одиночестве сидите в кресле и попиваете вино, представьте этого слушателя рядом с вами. Готовы? А теперь начните выстукивать пальцами ритм песни. Не останавливайтесь, пока не «сыграете» большую часть.
А теперь, когда вы щегольнули своими музыкальными талантами, попробуйте ответить на вопрос: с какой вероятностью ваш слушатель (реальный или воображаемый) угадает, что это за песня?
Хотя результаты эксперимента мне и не видны, могу поспорить, что ваше предположение далеко от истины. У вас в голове мелодия текла рекой. Поэтому, вероятно, вы предположили, что слушателю легко будет угадать ее. Но я готова поспорить, что, скорее всего, слушатель далек от верной догадки.
Эксперимент, который мы только что провели, имитирует оригинальный эксперимент по «настукиванию мелодии», включенный Элизабет Ньютон в ее аспирантскую диссертацию в 1990 г. {31}31
Если вас интересуют детали оригинального исследования, вы сможете найти их здесь: Элизабет Ньютон (Elizabeth Newton, «Overconfidence in the Communication of Intent: Heard and Unheard Melodies» (неопубликованная аспирантская диссертация, Стэнфордский университет, 1990).
[Закрыть]. Участники исследования получили примерно такие же инструкции: их попросили настучать слушателю мотив широко известной песни, а затем оценить вероятность, с которой он верно угадает название. Результаты поразили: «музыканты» предположили, что примерно 50 % слушателей способны верно определить песню, тогда как на самом деле лишь 3 % оказались на это способны.
Через несколько лет другой знаменитый психолог, Ли Росс из Стэнфордского университета, совместно с одним коллегой провел похожее исследование, желая понять точку зрения «музыкантов» и слушателей. Люди, побывавшие в обеих ролях, совершенно по-разному описывали свои ощущения. «Музыканты» утверждали, что слышат мелодию и даже слова песни, которую настукивают. По свидетельству Росса, некоторые даже говорили, что слышат полную аранжировку, «со всеми струнными, духовыми и ударными инструментами и голос исполнителя». В то же время слушатели, ограниченные лишь «неритмическим постукиванием», не могли даже сказать, чему соответствуют «эти короткие, нерегулярные перерывы» – «общему лейтмотиву, музыкальным паузам или просто тем моментам, когда “исполнитель” задумывается, что там идет следом» {32}32
Эти комментарии описываются в работе: Росс Л., Уорд Э. Наивный реализм в повседневной жизни и его роль в изучении социальных конфликтов и непонимания / Вопросы психологии. 1999. № 5. С. 61–71), на с. 114 английского издания «Naive Realism in Everyday Life: Implications for Social Conflict and Misunderstanding» (Social Cognition: The Ontario Symposium, eds. Edward S. Reed, Elliot Turiel, and Terrance Brown (Hillsdale, NJ: Erlbaum, 1996), 305–321).
[Закрыть]. «Музыканты» были так поглощены своими ощущениями, что не могли отвлечься от них и здраво оценить звуки, которые доносились до слушателей. В результате они считали, что очевидное для них (название песни) должно быть столь же очевидно и для других.
