Текст книги "Путь успеха: как работает корпорация IBM"

Автор книги: Филип Дж. Роджерс

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 14 страниц)

Джон Т. Моллой написал книгу "Одежда успеха" через полвека после того, как Том Уотсон решил, что принимают по одежке, а от того, как вас принимают, зависит и дальнейшее к вам отношение. Правота Уотсона неоднократно подтверждена в этом бестселлере материлами исследований. Секретарши, которые не обращали внимания на парня в спортивном пиджаке, с теплотой и дружелюбием обходились с молодым человеком в костюме из ткани в узкую полоску. Они отказывают в записи на прием к начальству человеку с пышной модной прической, но без промедления удовлетворяют просьбу посетителя, волосы которого аккуратно подстрижены. Примеры можно продолжать без конца.

Между прочим, критика "стандарта одежды" IBM почти целиком приходит извне – ни наши работники, ни клиенты на нее не жалуются. Но довольно об одежде.

Теперь, к сведению всех, кому это интересно: в прошлом IBM действительно заставляла переезжать с места на место массу своих сотрудников. После Второй мировой войны половина населения снялась с насиженных мест и путешествовала из города в город в фургонах на колесах. IBM внесла свою лепту в создание "пробок" на дорогах страны. Смена места жительства почти всегда была связана с продвижением по службе и какими-то благоприятными возможностями для работников; ничего хорошего отказ от предоставившейся возможности в то время не сулил, на безоблачное будущее рассчитывать не приходилось.

Взгляды на жизнь меняются, хотя иногда на это уходит немало времени. Общество стало критически поглядывать на саму идею переезда целых семей с места на место. Так же косо стали смотреть на нее и в IBM. Проблема превратилась в вопрос морали. Справедливо ли переселять работника, естественно, со всей его семьей только потому, что компании это удобно? К счастью, IBM хватило мудрости правильно отреагировать на веяния времени, и корпорация пересмотрела свою политику новых назначений с переменой места жительства. Помимо того, что переезды людей по всей стране вызывали чисто личные проблемы, это дорого обходилось корпорации, а порой и подрывало ее репутацию у покупателя.

Сегодня ни один айбиэмовец не может быть переселен по прихоти своего начальства. На любой пост должны быть рассмотрены по крайней мере три кандидатуры. Никто не может быть перемещен раньше, чем через два года после предыдущего переезда, причем для этого требуется решение непосредственного начальства и президента соответствующего отдела. Когда какой-то менеджер передает вопрос о принятии решения вышестоящему начальству, вероятность срыва человека с места жительства значительно уменьшается. Конечно, айбиэмовцы и сейчас переезжают с места на место, но не так часто, как раньше, и ни в коем случае не из страха потерять работу и не в ущерб карьере.

Политика IBM давно изменилась, и теперь я не часто слышу шутливое: "Я живу на колесах"; но как же долго пришлось от этих слов открещиваться. Отсюда можно извлечь полезный урок – впечатление, которое вы производите, пристает к вам, и возникший образ живет очень долго, так что стоит призадуматься над тем, что вы делаете и как вы это делаете.

Управляй, сохраняя контакт

Когда я перешел в управление, мне не хотелось стать таким руководителем, который с продвижением по служебной лестнице все дальше отходит от торговой стороны бизнеса. Я знал, что смогу эффективно заниматься маркетингом только в том случае, если буду из первых рук знать обо всем, что происходит с торговлей. Я настроился на работу таким образом, чтобы всегда иметь возможность бывать у наших клиентов вместе с маркетинговыми представителями. Это позволяло мне благодарить их за работу, обсуждать с ними стратегию IBM и узнавать об их точке зрения на нашу продукцию и услуги. Все это мне нравилось, тем более что позволяло немного порисоваться, показать, что руководитель высшего звена не менее сведущ в делах продажи, чем непосредственно занимающиеся ею специалисты. Представители маркетинга приветствуют руководство, ориентированное на практическое действие. Торговые работники утрачивают доверие к менеджерам, которые замыкают себя в башню из слоновой кости. Не лучше относятся к ним и покупатели.

Будучи президентом компьютерного отдела IBM, ведавшего делами корпорации на всей территории США, а затем вице-президентом по маркетингу, я по крайней мере 25% своего времени уделял встречам с клиентами как непосредственно в местах продажи, так и на производственных конференциях. Каждый год я лично проводил несколько сделок с заказчиками.

Связь с торговыми отделами

IBM располагает одними из самых крупных торговых отделов в мире. Поскольку они рассредоточены по всему земному шару, особенно сложными оказываются проблемы связи с армией маркетинговых представителей, системных инженеров и административного персонала. Торговые отделы обладают ненасытной жаждой информации, и ответственность за ее предоставление целиком лежит на руководстве.

То, как руководство справляется с этой задачей, определяется характером информации и степенью ее безотлагательности. Информация общего характера может появиться в журнале "Думай!" – выходящем раз в два месяца и содержащем материалы для внутреннего пользования,– который направляется более чем 200 тысячам работников корпорации на территории США и многим тысячам за их пределами. Многие отделы и предприятия имеют и свои собственные издания. Бюллетени местных отделений IBM содержат новости более оперативного свойства.

Определенная важная информация адресуется группе высших руководителей, а те уже доводят ее до сведения остальных членов корпорации. В начале января каждого года, например, главный исполнительный директор IBM выступает перед собранием высшего руководства с сообщением о планах и целях корпорации на ближайший год и последующие годы. В моей памяти по сей день живо впечатление от выступления Джона Опеля, в котором он говорил о четырех целях IBM на 1980-е годы, достижение которых позволяло корпорации сохранить свое лидирующее положение. Первая: поддерживать рост не только в таких традиционных областях, как серийные компьютеры, но и в новых направлениях. Вторая: сохранить лидерство как в разработке и производстве высококачественной, надежной продукции, так и в торговле и обслуживании. Третья: достичь эффективности во всем – самые низкие расходы на производство, самые низкие издержки в торговле и обслуживании, самые минимальные затраты на администрацию. Четвертая: поддерживать прибыльность, которая обеспечивает рост бизнеса.

Январская встреча продолжается всего один день, но на нее съезжаются до 250 руководителей корпорации со всего мира. После встречи каждый присутствовавший на ней исполнительный директор знакомит с поставленными целями подчиненные ему отделы. Руководители филиалов во всем мире проводят специальные летучки, на которых, делая упор на корпоративные цели, особо подчеркивают проистекающие из них задачи местных подразделений. В сущности, это и есть собрания по мотивировке торговых отделов.

Однажды, когда меня сильно беспокоило одно существенное изменение, я подумал, что сумею обратить на него особое внимание, если лично передам информацию в торговые отделы. Сотрудники отдела коммуникации записали мое выступление на видеокассету и немедленно во множестве копий разослали его во все филиалы. Через день-другой с моей речью были уже знакомы тысячи маркетинговых представителей. В других случаях IBM арендовала кинотеатры и доводила важные сведения до своих представителей в каком-нибудь крупном столичном центре, используя кабельное телевидение.

В 1981 году, когда маркетинг IBM был полностью реорганизован, возникла озабоченность по поводу воздействия этих крупных изменений на айбиэмовцев в личном плане. Была запущена сложная образовательная программа, в которой использовались слайды, видеокассеты, печатные пособия с вопросами и ответами, а также личное выступление одного из исполнительных директоров IBM. Соответствующая информация была разослана одновременно во все уголки страны.

Нет ничего более огорчительного для торгового представителя компании, чем узнать от клиента информацию о его компании (пусть даже самую незначительную), которая ему еще не известна. Иногда "новости" выскальзывают необдуманно и быстро становятся пищей для слухов, но чаще всего оказываются дезинформацией, которую необходимо как можно быстрее опровергнуть. Из такого рода затруднений можно выйти, направив корректирующую информацию филиалам по собственным информационным каналам.

Когда я принял на себя управление Западным регионом IBM, мне захотелось продемонстрировать каждому из моих 60 филиалов, с какого сорта парнем им предстоит иметь дело. Я пришел к выводу, что лучший для этого способ вовсе не обязательно самый быстрый или самый легкий. Мне предстояло лично посетить все 60 филиалов. На это ушло две недели, которые пришлось провести в перелетах, чтобы побывать во всех больших городах Запада Соединенных Штатов от Лос-Анджелеса до Далласа, Сиэтла и Сан-Диего. Я путешествовал с начальниками отдела кадров и отдела обслуживания; зачастую нам приходилось завтракать в одном городе, отправляться на ланч в другом, обедать в третьем, встречаться с айбиэмовцами, произносить речи и проводить личные беседы. Это было изматывающее турне, и мы перебрасывались шутками по поводу того, сколько раз моим компаньонам пришлось выслушать мои речи на одну и ту же тему. Я умолял их об одном: "Только не засните во время моих выступлений".

К концу турне все трое были вконец измотаны, возбуждены и переполнены впечатлениями.

В 1965 году мы пережили трудные времена в результате резкого спада производства в аэрокосмической промышленности – главном поле деятельности Западного региона. Пришлось пойти на многочисленные изменения, что нередко означало перемещение людей в районы с более благоприятными возможностями. Чтобы убедить людей в том, что мы в состоянии добиться наших целей на этот год, я затеял программу их мотивации, главной темой которой было "Завоевание Запада". Во все филиалы были разосланы огромные плакаты, а в моем лос-анджелесском офисе еженедельно проводились встречи, на которые приглашались по 25 айбиэмовцев. На это ушло полгода, я встретился с каждым маркетинговым представителем корпорации в этом регионе – а это несколько сот человек. Я подробно разъяснил им нашу стратегию и почти каждому дал личное поручение. На этих встречах было много шума и шуток. Когда наши дела улучшились, мы ввели в практику присуждение наград за производительность и бесценную обратную связь с местными подразделениями.

На всех уровнях управления очень важно поддерживать тесную форму общения с торговыми отделами. Таким образом удается получить из первых рук сведения о том, что происходит, и оказать моральную поддержку торговым работникам. Дайте им знать, что вы заботитесь о них; если не делать этого, вы не сможете эффективно ими управлять. Каждый управляющий филиалом обязан поддерживать телефонную связь с теми работниками в отдаленных районах, которых он не может видеть ежедневно или хотя бы еженедельно. Я уверен, что менеджеру следует установить со своими торговыми работниками самый тесный контакт, словно он работает с ними в одном офисе.

Помимо встреч с торговыми представителями по месту их работы и на совещаниях и конференциях, раз в три месяца я приглашал какую-нибудь группу провести со мной день в нашей штаб-квартире. Я знал, чем они занимаются изо дня в день, и хотел дать им представление о том, чем занимаюсь я и что происходит в штаб-квартире.

Особое значение имеют совещания в филиалах. Они должны проводиться как минимум раз в месяц, но некоторые управляющие филиалов устраивают их раз в две недели, а то и еженедельно.

IBM осуществляет связь с торговыми отделами, обеспечивая их терминалами. IBM занимает одно из первых мест в мире среди организаций, широко применяющих компьютеры. Используя терминал, представитель может просмотреть новые сообщения, проверить состояние заказов, получить достоверную информацию о ценах и договорных условиях, добраться до информации о конкретном клиенте и т. п. Терминал помогает торговому представителю при заключении сделок, обеспечивая его информацией о новом использовании нашей продукции в той или иной отрасли промышленности. Торговый работник может поместить в компьютерную систему сообщение, в котором дается описание нового решения какой-то проблемы. Эта информация немедленно становится доступной всей организации. В сущности, в распоряжении каждого работника имеется центральный банк данных, в который он передает свои идеи или берет оттуда чужие (это же относится к проблемам и их решениям). Маркетинговый представитель может постоянно обновлять свою годовую норму. Он четко видит, что ему предстоит сделать, чтобы достичь своих финансовых целей, и сколько даст ему только что заключенная сделка.

Чем крупнее становится компания, тем ревностнее ее начальство должно заниматься обеспечением идеальной коммуникации. По-моему, независимо от размеров компании, одному менеджеру должны непосредственно подчиняться не более восьми-десяти человек. Такое соотношение гарантирует его личное внимание каждому из них и избавит менеджера от чрезмерной перегрузки. Когда менеджеру приходится опекать слишком многих, практически невозможно уследить за дисциплиной и пребывать в курсе всего происходящего. Нет ничего более деморализующего, чем работа с менеджером, у которого не хватает времени для собственных подчиненных.

У IBM есть фундаментальная программа, которая задумывалась таким образом, чтобы улучшение коммуникации воспринималось как средство популяризации ее морали. "Беседа с руководителем" предоставляет любому работнику предусмотренную графиком неофициальную беседу с руководителем, который на служебной лестнице находится на одну ступеньку выше, чем его (работника) непосредственный начальник. Суть этой беседы в том, чтобы дать работнику понять, что не только его непосредственный начальник имеет представление о его успехах. Такие беседы носят непринужденный характер, работнику предоставляются все возможности высказать свое мнение и задать вопросы о компании и бизнесе. Мне эта программа очень интересна, потому что ее начала были заложены еще в середине 60-х годов, когда ко мне пришел Боб Вудворт, очень творческого склада менеджер, и в общих чертах обрисовал необходимость более качественной связи управляющих со своими подчиненными. Я немедленно запустил "Беседу с руководителем" во вверенном мне регионе – на Западе Соединенных Штатов. Дело оказалось настолько успешным, что стало ценным добавлением к распространявшимся по всей корпорации программам работы с персоналом. Программа работает до сих пор, ее часто используют.

По-видимому, у каждой компании есть своя разновидность политики "открытых дверей". В IBM это главный канал коммуникации: политика, которой пронизана вся история компании. Она основана на уверенности, что любой работник имеет право обжаловать действия своего непосредственного начальника.

Работника призывают обсудить возникшую проблему с его непосредственным начальником или с начальником начальника, с начальником отдела кадров.

С начальником территориального подразделения. Если на этом уровне проблема не решается, он может дойти до президента отдела или управляющего филиалом. Если и этот уровень его не удовлетворяет, он вправе обратиться за окончательным решением к главному исполнительному директору корпорации по почте или даже лично, если тот сочтет, что их встреча необходима.

Некоторые из посторонних IBM людей, которые знают об этой политике, говорят: "Как вам удается сделать главного исполнительного директора доступным для 400 тысяч работников вашего беспокойного и сложного бизнеса?" А разве можно не интересоваться тем, что думает и что чувствует работник нашего бизнеса? Заведенная у нас практика срабатывает, потому что руководство верит в ее необходимость и, что гораздо важнее, в ее необходимость верят все.

Очень важный вопрос

Хотя IBM делает все, чтобы лучше видеть, слышать, чувствовать и понимать образ мыслей и настроение работников маркетинга, она беспокоится, что упустила что-нибудь важное. Каждый год она предлагает им письменно ответить на вопросник (личная подпись не обязательна), в котором спрашивают следующее: «Не слишком ли трудно вам справляться с работой? Чем вы перегружены? Продолжает ли, по вашему мнению, IBM уважать личность? Как в свете возложенных на вас обязанностей вы оцениваете свой заработок? Что вы думаете о своем заработке, если сравнить его с заработками в других компаниях? Удовлетворены ли вы своей карьерой? Что вы думаете о руководстве штаб-квартиры? Отзывчиво ли оно? Обеспечены ли вы всем необходимым для качественного выполнения работы? Как вы оцениваете своего непосредственного начальника? Как вы оцениваете начальника своего начальника?»

Эта информация рассматривается на всех уровнях руководства – от филиала до самого высшего уровня. Если в ответах кристаллизуется какая-то проблема, то предпринимаются необходимые действия.

Как-то мнение маркетинговых представителей о руководстве одного подразделения оказалось явно невысоким. Жалобы были справедливыми. Мы дали президенту подразделения три месяца на исправление положения дел, пригрозив в противном случае его сместить – что и пришлось сделать.

Компания всегда откликается на высказываемые в этих опросах мнения. Мнения представителей ("за" и "против") вместе с отзывами руководства ("за" и "против") раздаются в обобщенном виде участникам совещаний в филиалах. Причинами большинства выявляемых проблем оказываются менеджеры, неспособные с пониманием выслушивать людей и открыто с ними общаться. Ключ к свободному и честному отношению к опросу – добровольное участие в нем и быстрая реакция на него со стороны начальства.

Кроме ежегодного опроса, все торговые представители и системные инженеры раз в три месяца отвечают на вопрос, относящийся к степени удовлетворения покупателей: хорошо ли компания выполняет свою работу? И в довершение всего клиенты IBM опрашиваются компанией и независимыми экспертами. Независимый опрос, при котором клиента не информируют о том, что опрос финансируется IBM, гарантирует искренность ответов. которой в противном случае трудно было бы добиться.

Торговым работникам и потребителям задаются в основном одинаковые вопросы, цель которых – выявить степень объективности работников IBM. Все эти опросы помогают обнаружить как отрицательные, так и положительные тенденции.

У образования нет точки насыщения

Эта фраза высечена в камне над входом в учебный центр в Эндикотте, штат Нью-Йорк. Томас Уотсон-старший был убежден, что руководство высшего звена обязано от 40 до 50% своего времени отдавать обучению и мотивации людей, и эта практика, которую поддержал Том-младший, проводится в жизнь и поныне.

Нет никакого смысла заставить всех торговых представителей компании пройти годовую программу обучения – пусть даже очень напряженную – и этим ограничиться. Каждый, кто перестал учиться, движется назад. Как и любой другой профессионал – от налогового инспектора до физика,– представитель IBM должен поддерживать свои знания на уровне происходящих перемен. Это особенно важно в такой сложной отрасли промышленности, к которой относится бизнес IBM. Маркетинговому представителю и системному инженеру недостаточно знать о новых технологических достижениях компании и индустрии обработки информации. Он должен быть в курсе всего, что происходит в сфере его специализации, будь то банковское дело, страхование, транспорт или что-либо другое. Подсчитано, что квалифицированному маркетинговому представителю IBM необходимо пятнадцать дней в году проводить в учебных центрах, специальных производственных школах и на конференциях.

Хотя никакого списка обязательных книг не существует, в филиалы поступает огромное количество материалов учебного характера. Компания еженедельно объявляет в среднем о десяти новых изделиях и новых программах, поэтому специалистам по маркетингу приходится иметь дело с непрерывным информационным потоком. По общим оценкам, 15% их времени уходит на обучение.

В 1984 году IBM имела 42 тысячи менеджеров и полторы тысячи человек на руководящих постах по всему миру. Если людей надо учить торговать, то не менее важно учить их управлять, для чего компания подбирает кадры в своей среде. Какими бы прекрасными ни были при этом рекомендации, будущий менеджер IBM обязан пройти основную программу обучения. Одаренная личность может попасть в кандидаты на роль управляющего уже через 5 лет работы в компании, но в среднем этот период составляет от 7 до 10 лет.

Новый менеджер проходит в течение первого года работы в новой должности 82-часовое обучение. Не позже чем через месяц после выдвижения новый менеджер направляется для прохождения однонедельной программы в Центр усовершенствования руководящих кадров IBM, кампус которого занимает 26 акров земли на территории штаб-квартиры корпорации в Ар-монке, штат Нью-Йорк. Программа включает в себя обзор истории компании, заповедей ее бизнеса, политики и принципов ведения дел, а также основы управления, в том числе обсуждение вопросов мотивации и взаимодействия с людьми. Особо подчеркиваются необходимость тесных связей менеджера с подчиненными и его обязанность постоянно быть в курсе изменений окружающей среды. Гибкость менеджера невероятно важна. Хороший менеджер должен уметь приспосабливаться к изменениям и вместе с тем хранить верность основным заповедям IBM и ее философии. Используемый для занятий материал подбирается исходя из принципа: "Пригодится ли это на следующей неделе, когда менеджер вернется в отдел?" Не удивительно, что каждый год менеджеры (все 42 тысячи человек) проводят за партой по меньшей мере по 40 часов.

Есть также школа менеджеров среднего звена, существование которой оправдывается тем, что для управления менеджерами необходима особая квалификация. Здесь акцент делается на вопросах эффективности коммуникаций и управления людьми, но затрагиваются и проблемы концепции и стратегии бизнеса. Имеются школы для опытных менеджеров среднего звена и для старших менеджеров. В этих учебных заведениях рассматриваются более сложные материи, такие, например, как внешние (социальные и экономические) факторы.

Компания не может полагаться на волю случая в деле появления руководителей высшего звена, она должна активно и непрерывно вести охоту за талантами. Очень важно выявлять талантливых людей и выращивать их для будущих руководящих постов. Программа IBM "Ресурсы руководства" обеспечивает поиск и планирование карьеры тех, кто обладает особо высоким потенциалом. В ней участвуют все менеджеры, которые и определяют своих будущих суперзвезд.

По другим программам обучения талантливых молодых людей назначают помощниками руководителей высшего звена: один может стать помощником председателя совета, другой – помощником президента. Проработав 7 лет в IBM, я стал административным помощником вице-президента, который оказал на меня огромное влияние.

Чтобы расширить свои горизонты, будущие менеджеры проходят программы обучения вне IBM: в клинике Меннингера, в гарвардской программе передовых методов управления, в Лондонской школе экономики, в Массачусетском технологическом институте, в стэн-фордской программе Слоуна. Эти занятия продолжаются от одной недели до года. Те, кто получает назначение в школу высших менеджеров, могут пройти одну из программ 40 колледжей, в том числе в Гарвардском и Колумбийском университетах, в университетах штатов Вирджиния, Джорджия и Индиана. Руководители IBM высшего ранга посещают семинары руководящих работников, которые федеральное правительство проводит в Брукингском институте; 200 высших исполнительных директоров компании проходят обучение по двухнедельной международной программе для управляющих. Эта программа охватывает широкий диапазон тем – от событий в Южной Африке и на Среднем Востоке до вопросов торгового дефицита и федерального бюджета. Все поднимаемые темы изучаются в свете реализации происходящего в мире на благо компании сегодня и в будущем; в качестве лекторов приглашаются такие люди, как Генри Киссинджер, Мартин Фельдштейн и Дэвид Бродер.

Несколько исполнительных директоров могут стать слушателями Аспенского института гуманитарных наук, где преподаются очень далекие от нашего бизнеса дисциплины, такие как история религий, астрономия и южноамериканская литература. Цель этой программы – помочь человеку обрести свежий взгляд на систему собственных ценностей. Она способна активизировать его жизнь и пробудить идеи, дремавшие в нем долгие годы.

IBM вкладывает огромные деньги в подготовку кадров. В 1984 году общая сумма расходов на образование и повышение квалификации превысила 600 миллионов долларов. Но поскольку будущее корпорации зависит от квалификации ее сотрудников, вклад денег в образование – ее безусловный закон.