Текст книги "Путь успеха: как работает корпорация IBM"

Автор книги: Филип Дж. Роджерс

сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 14 страниц)

Работая в менеджменте IBM, я общался со многими покупателями. После визита всегда отправлял письмо, в котором благодарил за уделенное мне время и внимание, подводил итог нашей беседе, упоминал намеченные нами планы. Через некоторое время, определяемое ситуацией, делал телефонный звонок с целью убедиться, что покупатель результатами доволен.

Чтобы установить прочные отношения с клиентом, необходимы время, энергия и отлаженная система преодоления щекотливых ситуаций, но это очень важно. И если кто-нибудь заявит, что все это требует слишком много времени, я отвечу, что он просто не понимает, что такое маркетинг.

За все годы работы в IBM я никогда не принимал во внимание, велик ли объем сделки, если речь заходила о решении проблемы покупателя. Когда я был вице-президентом корпорации по маркетингу, мне была направлена жалоба, адресованная "менеджеру по маркетингу". Пожилой мужчина, владелец пишущей машинки одной из первых наших моделей, возмущался тем, что вместо заказанных трех упаковок с черной лентой ему прислали ленту другого цвета. Он писал, что пытался исправить эту ошибку, но тщетно. Я немедленно написал ему, выразил сожаление по поводу того, что мы лишились его доверия, и заверил, что заказ будет выполнен быстро и безошибочно. Через несколько дней я связался с ним по телефону и убедился, что нужную ленту он получил, а сам тем временем провел тщательное расследование причины ошибки. И это не был спектакль, рассчитанный на дешевый эффект. Мелкие проблемы могут оказаться симптомами грядущих больших проблем – лучше разобраться с ними сразу же, едва они возникли.

Очень важно дать понять клиенту, что вы цените его бизнес, независимо от его масштаба. Чем больше ваша собственная компания, тем важнее довести это до его сознания. Нельзя, чтобы у малых покупателей возникло впечатление, что вы относитесь к ним с безразличием или хуже, чем к тем, кто крупнее их. Мне не раз говорили: "Если я не стану вашим покупателем, пусть это вас не волнует – у IBM тысячи более важных клиентов, чем моя компания". Это утверждение далеко от истины: удельный вес малых покупателей IBM в годовом объеме реализации очень велик. Именно они образуют фундамент корпорации, которая благодаря им растет и процветает. Когда дело доходит до изменения политики или маркетинговых решений, IBM рассматривает малого покупателя наравне с большим. Мне приходилось слышать такие разговоры: "В нашем бизнесе 80% дохода дают 20% клиентов, поэтому наша политика должна иметь в виду эти 20%. Остальные пусть сами о себе позаботятся". В долгосрочной перспективе подобная позиция неминуемо приведет к пагубным последствиям, и потому я не могу ее принять. Собственно говоря, я всегда был очень чувствителен к подозрениям малого покупателя в неуважительном к нему отношении и удваивал свои усилия по опровержению таких подозрений.

Для улучшения восприятия компании ее клиентами нет нужды ни в блестящих идеях, ни в дорогостоящих мероприятиях по налаживанию связей с общественностью. Обычно этого можно добиться, обращая внимание на мелочи,– и это важная часть проявления заботы о бизнесе. После одного из моих выступлений на производственной конференции кто-то сказал: "Сейчас много говорят о совершенстве в бизнесе, Бак. Как понимаешь это ты?" Я ответил первое, что мне пришло в голову:

"Совершенство – это умение хорошо делать малые дела. Сделать тысячу малых вещей на один процент качественнее – гораздо лучше, чем повысить качество одной на тысячу процентов. Этим вы продемонстрируете клиенту и своим коллегам, что охотно пойдете на дополнительные усилия, и тем самым лишний раз подтвердите высокий уровень своей работы". Все это возвращает нас к разговору о торговле с добавкой. Вы не сумеете добиться успеха, если будете пренебрегать мелочами.

Периодические жертвы

Я уже говорил о том, что не считаю себя трудоголиком. Я очень ценю личную жизнь, но бывают ситуации, когда бизнес отнимает у меня те часы, которые я оставляю для себя и для своей семьи. Меня никогда не возмущала внеурочная работа, особенно если она приносила пользу клиенту. Такая инвестиция всегда оправдана.

С самого начала работы в IBM я понял, что моя деятельность будет отличной только в том случае, если клиенты будут ею довольны. Будучи новичком в маркетинговом представительстве, я продал компьютерную систему одной компании в Кливленде, занимавшейся производством проволочных пружин. В то время это была самая крупная моя сделка, и мне хотелось доставить этой компании не меньшее удовольствие, чем испытывал я сам. У них были сложности с расчетом заработной платы, и беспокоило время перевода полученной информации на перфокарты, а затем в память компьютера. Я поговорил с нашими системными инженерами, они согласились сделать кое-что специально для нового заказчика. Мы проработали весь уик-энд (48 часов напролет), и. когда утром в понедельник сотрудники компании пришли на работу, компьютерная система была готова для обработки ведомостей по зарплате. Клиент был приятно поражен и рассыпался в благодарностях, а я получил удовольствие от сознания хорошо выполненной работы. Это был бесценный опыт, особенно если учесть, что моя карьера только начиналась. Я радовался от души и готов был все повторить, если только это потребуется.

Не нужно постоянно изнурять себя на работе, но время от времени бывает необходимо пойти на чрезмерные усилия и на небольшую жертву ради своего клиента. Если ваш бизнес, как у работников IBM, связан с повторным обслуживанием, вас ожидает дополнительная работа. Одной рекламной кампании и цен, рассчитанных на получение высоких прибылей, в таком бизнесе недостаточно. Одно дело – добиться первичного заказа, и совсем другое – сохранить клиента на долгие годы.

За время моего пребывания на посту главы маркетинга компания превратилась из 10-миллиардной в 50-миллиардную, и добились мы этого не за счет ценовой политики. Большинство покупателей не ищут самых дешевых решений своих проблем и готовы заплатить за хорошее приобретение хорошую цену. То, что они покупают у таких компаний, как IBM, обычно действительно решает ту или иную проблему, а не просто быстро латает прореху. Качество оборудования, в которое они вкладывают деньги, конечно, важно, но еще важнее качество тех людей, от которых зависит обслуживание оборудования. Они покупают душевное спокойствие и здоровый сон. Заказчики полагаются на IBM как на компанию, которая в критической ситуации не подведет. Нет сомнения, что IBM заслужила такое отношение не за счет рекламного образа заботливого родителя, а своей готовностью к дополнительной работе и периодическими жертвами ради своего клиента. Ради любого клиента.

Вспоминается интересный случай. После того как Ирв Леви купил права на мою книгу для издательства "Харпер энд Роу", он заметил, что почти все компьютеры в нью-йоркской штаб-квартире этого издательства произведены IBM. Он спросил инспектора компании Билла Бейкера: "В чем дело? Они дешевле? Или лучше других? Почему IBM?" Нет, не дешевле – Билл Бейкер знал об этом. Не был он уверен и в том, что это самые лучшие компьютеры на рынке. Но в одном Бейкер не сомневался: организация обслуживания IBM – лучшая в мире. Она заслуживает полного доверия и временами делает для своих клиентов поразительные вещи. Он рассказал Ирву о том, как однажды в Скрантоне, штат Пенсильвания, произошел сбой главного компьютера из-за выхода из строя какого-то небольшого блока. Эти блоки обычно безотказные, поэтому запасного поблизости не оказалось. IBM отыскала его в Колорадо, отправила за ним реактивный самолет, и компьютер вновь заработал, не простояв и суток. От IBM потребовалась дополнительная работа, чтобы вернуть клиенту хорошее расположение духа. Она была возвращена сторицею. Это случилось несколько лет назад, когда Билл Бейкер не был еще одним из высших администраторов "Харпер энд Роу", но, услышав вопрос: "Почему IBM?", вспомнил именно этот случай.

Не отступай до «концевой зоны»

Ни один тренер в американском футболе не желает увидеть свою команду в ситуации, когда разыгрывающий защитник вынужден отдавать подачу в последнем эпизоде встречи. Это особенно огорчает, когда победа была уже в кармане, а теперь на глазах уплывает. Безрассудность в игре приводит к поражению. В IBM делают все возможное, чтобы избежать безрассудных действий по сохранению, старого клиента. Тяжело упустить нового клиента, но совсем неприятно потерять клиента старого. Ситуация становится нетерпимой, если все произошло из-за небрежности. Что до меня, то упустить клиента – такой же великий грех в маркетинге, как и бесчестная торговая операция.

Компанию, которая поддерживает постоянные контакты с покупателями, редко застает врасплох проблема его возможной потери. Чтобы избежать отступления до "концевой зоны", вы должны предусмотреть в своей маркетинговой программе какой-то способ сохранения контакта с заказчиком, даже когда вам нечего ему продать. Вам ведь не хочется оказаться в ситуации. когда вышедший из себя клиент спросит: "А где вы были, когда эта проблема только возникла? Ведь вы – эксперты, и окажись вы на месте, она бы от вашего внимания не ускользнула. Почему вы явились только сейчас, когда мы уже обратились к вашему конкуренту?"

Насколько мне дано судить, самый эффективный контакт с удовлетворенным клиентом – это контакт между продажами, даже если вам совершенно не известно, когда состоится следующая продажа. Многие торговые организации со мной абсолютно не согласны. Они заявляют, что покупатель, который не нуждается в данный момент в продукции, находится вне пределов ответственности торгового представителя. Продажа состоялась – отойди в сторону, зачем искать неприятности? Такие организации страдают близорукостью, им не дано видеть дальше отчета о продажах за текущий день.

Я хотел бы, чтобы наши работники находили весомые поводы для контакта с удовлетворенным клиентом, даже если для этого придется пораскинуть умом. Можно, например, проверить компьютерную систему, чтобы убедиться в отсутствии каких-то второстепенных проблем, можно заронить интерес к статье, появившейся в журнале, который покупатель не читает; можно передать информацию, связанную с производственной конференцией. Привыкнув видеть торгового представителя – и не только тогда, когда тот старается что-то продать,– покупатель рано или поздно подумает: "Этот парень действительно принимает мои интересы близко к сердцу. Его нетрудно найти. Если у меня возникнут проблемы, попробую обратиться к нему".

Когда у компаний и их представителей возникают такие отношения с покупателем, им вряд ли придется метаться в безумных поисках средств для сохранения взаимопонимания.

Программа примирения

Хотя IBM делает все, что можно сделать, для предотвращения потери клиентов, время от времени они все-таки теряются. Давайте присмотримся к этой ситуации повнимательнее. Маркетинговая организация IBM насчитывает десятки тысяч человек, каждый из которых живет своим умом и действует сообразно своей воле; эти люди находятся на разных уровнях образования и общей культуры, различен и их опыт работы в бизнесе. В корпорации изумительно организована работа по подбору и обучению кадров, но и она небезупречна. Вместе с тем, какова бы ни была причина потери клиента, IBM никогда с ней не смиряется. Корпорация хочет, чтобы клиент вернулся, но, узнав, что он твердо решил обратиться к конкуренту, делает шаг в сторону и ждет, пока конкурент не воспользуется возможностью и не установит свое оборудование. Такая пассивность не определяется какой-то юридической нормой – просто IBM полагает ее признаком хорошего вкуса в области бизнеса и возводит свое поведение в ранг политики. Это же мышление определяет политику компании – никогда не ставить конкуренту подножку. Однако все это вовсе не делает IBM сколь-нибудь менее настойчивой и энергичной в деле возвращения клиента.

Первый шаг к примирению, как и в любом другом случае пошатнувшихся взаимоотношений,– выяснить, что именно произошло не так, как надо. Например, недопонимание, возникшее между клиентом и обслуживающей организацией IBM. Или личный конфликт нашего представителя с представителем клиента. Или проблемы политики в компании клиента – скажем, новый исполнительный директор хочет дать о себе знать. Или, наконец, представитель конкурента проделал титаническую работу и убедил клиента в том, что способен поставить ему продукцию суперкласса.

Когда причина неудачи становится понятной, начинают думать о том, как от нее избавиться. Это может быть новый подход, перестройка программы, изменения в оборудовании, перемены в служебном персонале.

Люди IBM терпеливы, но настойчивы. Они никогда не позволят себе недооценить клиента; таково же их отношение и к конкурентам. Порой уходит год и даже больше на то, чтобы вернуть утраченного клиента, но средний показатель восстановления утраченных деловых отношений в IBM очень высок.

Почему потеря клиента воспринимается как вызов? По очень простой причине – она немедленно сказывается на объеме продаж. Компания пошла на крупные капиталовложения для привлечения этого клиента. От него, как и от других клиентов, ожидались денежные поступления в рамках повторного обслуживания. Если вы теряете покупателя, то рискуете столкнуться с эффектом снежного кома. Недовольный покупатель выскажет свое недовольство десятку других и зародит в них сомнение. Конкурент, отвоевавший у вас покупателя, раструбит о своей победе всему миру. Это не пойдет вам на пользу и окажет деморализующее воздействие на торговых представителей. Всякий раз, потеряв покупателя, вы должны организовать продажу кому-то другому только для того, чтобы оставаться на прежнем месте.

Истинное партнерство

Гораздо легче сохранить клиента, чем приобрести его вновь. Легче, если вы ориентируете свои взаимоотношения с клиентом на далекую перспективу. Основой для долгосрочного общения, конечно же, служат понимание и чуткость. Компания, которая смотрит на деловую связь, преследуя исключительно свои интересы, не может рассчитывать на преданность партнера. Я не могу себе представить, как добиться долговременного успеха, если клиент не подкрепляет ваш бизнес своим участием. Я искренне верю в то, что всякое благо клиента обернется благом и для вас. Не менее справедливо и обратное. Если вы доставляете ему неприятность, она не минует и вас. Вот почему IBM хочет, чтобы торговые работники представлялись клиенту тем более усердными, чем больше доверия он питает к компании. Уверяю вас, если это делается надлежащим образом, никаким конфликтом интересов здесь и не пахнет.

Как-то команда айбиэмовцев попросила меня помочь ей с клиентом – одним из крупнейших американских банков. Другая компьютерная компания совершила сильный прорыв в области банковского дела, и по ходу встречи в штаб-квартире банка стало ясно, что его руководство склоняется к нашему конкуренту. На президента банка огромное впечатление оказали технологические аспекты презентации продукции этой компании. Он явно угодил в ловушку из битов и байтов; подвергни я сомнению их ценность, мне бы не миновать его враждебного отношения!

Я очень внимательно его выслушал, а когда он закончил, сказал: "Я задам вам всего один вопрос, этого достаточно. Вы хотите иметь дело с торговцем аппаратурой, или вам нужен партнер?"

В этом вопросе нет ни подвоха, ни чего-то особо умного, он просто честный. Я действительно был уверен в том, что у нас есть нечто особенное, что мы можем предложить что-то более существенное, чем технологические возможности компьютеров – нашу искреннюю заинтересованность в их благополучии.

Прежде чем ответить, он некоторое время обдумывал мой вопрос и наконец сказал: "Мне нужен партнер". После чего подошел ко мне и протянул руку: "Бак, пожми руку своему новому партнеру".

Я всегда стремился к тому, чтобы каждый клиент чувствовал себя партнером IBM. Подобно дружбе, супружеству и юридическому партнерству, те взаимоотношения, за которые я выступаю, требуют большей обязательности и принятия на себя большей ответственности, чем обычные взаимоотношения между продавцом и покупателем. Продавец не должен делать ничего такого, что вынуждает покупателя заниматься самообслуживанием; ничего ради сиюминутного успеха; ничего, что могло бы причинить вред долгосрочному сотрудничеству. Это очень приятный способ ведения бизнеса. Роли обеих сторон в таких взаимоотношениях очень далеки от образов соперников, которые подталкивают друг друга к "наилучшей сделке".

"Партнерством" высшего порядка является для IBM работа в национальном масштабе. "Дженерал Моторс" – один из таких примеров. В "Дженерал Моторс" постоянно трудится целая бригада айбиэмовцев во главе с ответственным за счета клиента. IBM имеет своих представителей в штаб-квартире и во многих отделах "Дженерал Моторс".

Иногда клиенты путают сотрудников IBM со своими. Настоящей музыкой прозвучали для меня слова одного из них: "Я позабыл, кого надо включать в мою ведомость на оплату, а кого – в вашу".

Работая в таком тесном сотрудничестве, вы наверняка достигнете высочайшего уровня удовлетворения своего клиента-партнера.

Многие торговые работники подрывают саму возможность партнерства, выбирая путь наименьшего сопротивления. "Дайте им то, что они хотят, а если они ошиблись, пусть выкручиваются сами",– позиция общепринятая. Другое дело, если вы верите в партнерство продавца и покупателя. Я не раз попадал в ситуацию, когда покупатель просил компьютерную систему подешевле и менее мощную, чем ему на самом деле была необходима. Я не позволял себе продать ему то, что он хотел, и ничуть не жалел, что упускаю возможность нажиться за его счет. Несмотря на то что свою домашнюю работу я выполнил. Несмотря на то что провел несколько дней на его предприятиях, изучал работу, беседовал с инженерами, мастерами и рабочими. Совершенно так же я относился к ситуации, когда клиент хотел приобрести оборудования больше, чем ему было необходимо. Пытаясь увеличить или уменьшить объем его заказа, я был убежден в своей правоте. Все упирается в честность. Бывают случаи, когда приходится стоять на своем, даже теряя заказ. Конечно, такое упорство не всегда уместно. Если клиент покупает десять пишущих машинок, а я уверен. что ему нужно двенадцать, это не заставит меня отказаться от заказа. Никакого вреда это упрямство ему не причинит, а когда он все-таки поймет, что я был прав, он купит еще две машинки. Но я всегда настаивал на своем, если продавал сложную компьютерную систему, которая могла потребовать модификации оборудования и специально разработанной для клиента программы. Ошибка могла обойтись ему слишком дорого и потребовала бы крупных затрат в будущем из-за того, что их было недостаточно в настоящем.

Настаивать на своем – не самый легкий способ получить начальный заказ, зато в долгосрочной перспективе он вполне оправдан.

В нашем бизнесе клиенты вырастают из размеров своей компьютерной системы порой быстрее, чем мы этого ожидали. Прогнозирование будущих потребностей вряд ли является точной наукой, и потому в IBM стараются протоколировать все предположения, на основании которых была приобретена конкретная система. Эти протоколы полезно иметь на тот случай, если через год-другой после заключения сделки клиента одолеют душевные муки и он воскликнет: "Как это могло случиться? Я не справляюсь с возросшим объемом информации. Где была допущена ошибка?" Конечно, предположения нашей корпорации так или иначе связаны с прогнозами самого заказчика. Подняв архивные записи, IBM может показать, что для того времени принятое решение было правильным. Цель – не в желании спрятаться за цифрами, а в стремлении помочь клиенту понять, что IBM считает себя перед ним ответственной.

Качество взаимоотношений компании с клиентами в значительной мере определяется ее моральными принципами и компетенцией. Принято считать, что нравственность невозможно узаконить, но когда дело касается взаимоотношений IBM с людьми, корпорация пытается это сделать. И ожидает, что ее работники станут экспертами во всех сферах рынка, где есть спрос на их услуги. Таким образом IBM обретает уверенность в том, что сумеет откликнуться на все вопросы и проблемы клиента убедительно, умно и беспристрастно.

Хотя торговые работники корпорации отлично обучены в своей области деятельности, IBM по-прежнему обращается за помощью к специалистам извне, например, к консалтинговым фирмам и к университетам. Это происходит в соответствии с заранее принятым графиком или в связи с определенной проблемой. Так, IBM ежегодно приглашает для изучения какой-либо специальной проблемы группу магистров экономики управления из Гарвардского университета. Главная задача здесь -достичь определенного равновесия в интерпретации потребностей клиентов IBM. IBM приглашает в качестве консультантов профессоров, имеющих знания и опыт в разных областях бизнеса и промышленности. Удивительно, что многие компании (особенно небольшие фирмы) совершенно не используют этот богатейший источник знаний.

Чтобы лучше понимать своих покупателей, крупные изготовители и поставщики потребительских товаров проводят колоссальную работу по сбору данных. Исследователи рынка на основе многочисленных опросов и тщательного изучения информации, выяснили, что средний американец кладет в стакан с безалкогольным напитком 3,2 кубика льда; 256 раз в году сморкается; выписывает 24 чека в месяц; съедает 95 сосисок в тесте, 283 яйца, 5 фунтов йогурта, 9 фунтов разных круп и 2 фунта арахисового масла в год. Потрясающе! Им известно даже то, что 47% американцев сначала смачивают зубную щетку водой, а потом выдавливают на нее пасту, а 15% сначала выдавливают пасту, а потом смачивают ее водой. Я никогда в жизни не интересовался подобными мелочами, но материал, что ни говори, замечательный.

Компании, субсидирующие такого рода опросы, работают в сложнейших условиях конкуренции. Они должны досконально знать своих покупателей и уметь точно предвидеть их проблемы, заботы и опасения и правильно на них реагировать. Большинство видов бизнеса, однако, может обойтись без категории среднего покупателя и не иметь дела с усредненными мнениями, а вместо этого непосредственно связываться с покупателями и выявлять их нужды и заботы. После чего удовлетворять их осмысленно, обходительно и честно – если, конечно, они понимают, насколько важно сохранить покупателя. Впрочем, для этого не надо быть гением.