Текст книги "Беспредельная власть"

Автор книги: Энтони Роббинс

сообщить о нарушении

Текущая страница: 21 (всего у книги 32 страниц)

И так продолжается до тех пор, пока не вмешается наш «расстыковщик». Практически всегда он видит все по-другому, не так, как мы. В то время как мы видим способ сочетания элементов, он замечает всяческие препятствия этому. По мере того как мы сходимся во мнениях и наш энтузиазм растет, он вскакивает и заявляет, что он дальше так работать не может, садится спиной к нам, насупленный как сыч, не желая видеть то, что кажется очевидным нам, а отмечая лишь одни проблемы, о которых мы не хотим думать. Мы готовы воспарить на «седьмое небо», а он хочет вернуть нас обратно на грешную землю, спрашивая: «А это как? А как насчет этого? А что насчет того?»

Кто он? Зануда, постоянно портящий нам настроение? Конечно, это так. Ценный партнер? Безусловно. Нам просто необходимо использовать его в подходящий момент и на нужном этапе процесса планирования. Мы не хотим, чтобы он цеплялся к деталям и испортил весь наш мозговой штурм. Та синергия, которую мы получаем от совместного планирования, гораздо ценнее, чем его несвоевременные придирки. Однако потом, когда мы успокоимся, нам обязательно нужен такой критик, который прекрасно видит все проблемы, все несовпадения, несогласованность деталей. Вот в этом и состоит его роль, которую он блестяще исполняет, часто спасая нас от нас самих.

«Расстыковщики» находятся в меньшинстве. Данные тестирования показывают, что около 35% опрошенных являются «расстыковщиками». (Если вы таковой, возможно, вы скажете, что опросы никогда не отражают истинного положения вещей.) Однако «расстыковщики» представляют собой большую ценность, потому что часто видят то, что недоступно большинству из нас. Обычно «расстыковщики» лишены высокого поэтического полета. В большинстве случаев, даже когда они увлечены чем-то, они сразу же начинают выискивать несоответствия и в результате находят способ быстро успокоиться. Однако их критическое чутье и аналитические способности очень важны в любом деле. Вспомните о каком-нибудь грандиозном деловом провале вроде фильма «Врата рая». Если бы нам удалось побывать на творческой «кухне», мы увидели бы букет «стыковщиков», которые, будучи послушными лишь своим внутренним оценкам, двигались к единой цели, не обращая внимания на отрицательные замечания своих коллег. Им позарез необходим был «расстыковщик», который мог бы сказать: «Погодите минутку! А как насчет этого?» – и который мог бы общаться с ними способом, приемлемым для творческих людей с внутренними оценками.

Режимы «стыковщиков» и «расстыковщиков» чрезвычайно важны по той причине, что они могут подходить к решению одной и той же проблемы с разных сторон, даже в таком простом вопросе, как питание. Крайние «стыковщики» очень консервативны, и они будут есть заведомо вредную пищу только потому, что привыкли к ней. Им не по душе яблоко или слива. Что может быть лучше фруктового салата? Нет, вместо этого они предпочитают так называемую «поп-кухню» (полуфабрикаты быстрого приготовления), потому что она никогда не меняется. Это не вполне здоровая еда, но она греет консервативную душу «стыковщиков».

Если вам нужен служащий на постоянную и монотонную работу, которая остается неизменной из года в год, станете ли вы нанимать человека, который любит разнообразие? Конечно нет. Вам нужен человек, который любит стабильность и привык к ней, и он будет безмерно рад получить такую работу. Если, с другой стороны, у вас есть работа, которая требует большой гибкости или внесения постоянных изменений, разве вы станете нанимать на такую работу человека, привыкшего к постоянству? Конечно нет. Знание этих различий может быть очень полезно, когда требуется определить, какой вид деятельности подходит тому или иному человеку, чтобы он испытывал удовлетворение от самой работы и находился в наиболее продуктивном состоянии в течение длительного времени.

Или возьмите американский футбол. Несколько лет назад меня познакомили с одним бомбардиром, который славился точностью и силой удара по воротам. Но поскольку он был типичный «расстыковщик», то вскоре почувствовал себя обязанным что-то поменять в своей манере и попал в полосу неудач. Тогда я посоветовал ему концентрировать все свое внимание на болельщиках на разных стадионах. Они ведь всегда меняются! Совет помог. Сосредоточившись на том, насколько разные бывают болельщики, он смог удовлетворять потребность своего сердца в разнообразии, продолжая с прежним успехом стабильно и одинаково выполнять функции бомбардира, что было для него поистине самым важным делом.

Будете ли вы пользоваться теми же приемами, уговаривая сделать что-то «стыковщика» и «расстыковщика»? Будете ли вы использовать их на одной и той же работе? Разве сейчас вы будете одинаково воспитывать двух детей разных типов? Конечно, нет. Я не хочу сказать, что эти стратегии остаются постоянными. Люди – не собаки академика Павлова. Они могут до некоторой степени менять свои стратегии, но только в том случае, если кто-то объясняет им на их же собственном языке, как это делается. Требуются колоссальные усилия и терпение, чтобы превратить пожизненного «расстыковщика» в «стыковщика», но вы можете помочь ему стать менее категоричным и резким в своих суждениях. В этом один из секретов сосуществования с людьми, которые от вас отличаются. С другой стороны, «стыковщикам» тоже полезно видеть больше различий, поскольку они страдают склонностью к обобщению. «Стыковщикам» полезно замечать различия между прошлой неделей и нынешней или между городами, в которых они бывают (вместо того чтобы говорить, что Лос-Анджелес очень похож на Нью-Йорк). Замечайте разницу – она также представляет собой часть смысла жизни.

Могут ли «стыковщик» и «расстыковщик» счастливо жить вместе? Безусловно, только в том случае, если они понимают друг друга. То есть, когда у них случаются различия во взглядах, они просто признают, что другой человек не стал хуже или лучше, а просто воспринимает жизнь по-другому. Чтобы достичь взаимопонимания, вы не обязаны быть полностью похожи на собеседника. Вам нужно просто помнить о различном восприятии внешнего мира и научиться уважать и ценить чужое мнение.

Пятая метапрограмма касается того, как убедить кого-то в чем-то. Стратегия убеждения состоит из двух частей. Чтобы выяснить, что обычно убеждает вашего собеседника, вы должны сначала выяснить, из каких чувственных строительных «блоков» строится его убеждение, а затем вы должны выяснить, как часто ему необходимо получать эти стимулы, прежде чем убедиться. Чтобы выявить метапрограмму убеждения кого-либо, спросите его: «Как вы можете убедиться, хорошо или плохо кто-то справляется с работой? Что вам для этого нужно: а) самому наблюдать за тем, как он ее исполняет; б) услышать мнение других о том, как хорошо он справляется с работой; в) проделать эту работу вместе с ним; г) прочитать в газете о его способностях?» Ответом может быть любое сочетание указанных вариантов. Например, вы поверите, что кто-то делает свою работу хорошо, если сами понаблюдаете за его работой и если другие вам об этом расскажут. Следующий вопрос такой: «Сколько раз должен кто-то продемонстрировать вам хорошую работу, прежде чем вы убедитесь, что он действительно хорошо работает?» На этот вопрос есть четыре возможных ответа: а) один раз; б) несколько раз (два или более); в) в течение определенного периода времени (скажем, в течение нескольких недель, месяца или года); г) постоянно. В последнем случае этот человек должен постоянно демонстрировать, насколько хорошо он выполняет эту работу.

Если вы руководитель предприятия, то, конечно, знаете, как ценно поддерживать с кадровыми работниками отношения доверия и взаимопонимания. Если они знают, что вы заботитесь о них, то станут работать больше и лучше. Если же они вам не доверяют, они не станут стараться ради вас. Для установления такого доверия необходимо постоянное внимание к различным потребностям разных людей. Некоторые руководители умеют устанавливать хорошие отношения и поддерживать их. Если подчиненные знают, что вы ведете честную игру и заботитесь о них, вы сможете установить с ними контакт, который будет существовать до тех пор, пока вы не сделаете что-то, что подорвет их доверие.

Однако такая стратегия срабатывает не со всеми. Некоторым работникам достаточно доброго слова, а другим нужна благодарность в приказе, публичное подтверждение их репутации или новое важное задание. Они столь же добросовестные и талантливые, но им нужно более солидное поощрение, чем другим людям. Им нужны постоянные доказательства того, что связь между вами не нарушена. Любой наблюдательный продавец знает таких покупателей, которым достаточно угодить один раз, и они станут вашими постоянными покупателями. Другим же нужно увидеть товар два или три раза, прежде чем они решатся его купить, а третьим и полгода бывает мало, чтобы убедить себя сделать покупку. А есть еще и такие «любимцы» продавцов – люди, которые покупают один и тот же товар годами, тем не менее всякий раз, кода они приходят в магазин, они хотят услышать снова и снова, почему именно этот товар следует покупать. Им все нужно демонстрировать каждый раз. То же самое можно наблюдать и в сфере личных взаимоотношений. Некоторым людям достаточно доказать свою любовь однажды, и они всегда будут в ней убеждены. Другим же нужно доказывать свою любовь каждый день. Ценность понимания этих метапрограмм состоит в том, что они помогают вам составить «план на игру», направленный на убеждение кого бы то ни было. Вы знаете заранее, что вам нужно предпринять, чтобы убедить собеседника, и вам не нужно надоедать человеку, если ему этого не хочется. Вы уже знаете, какого поведения от него ждать.

Шестая метапрограмма заключается в умении сбалансировать возможности и потребности. Спросите кого-нибудь, почему он пошел на работу именно в эту компанию или почему он купил себе именно эту машину или именно этот дом. Некоторые люди мотивированы в основном необходимостью, а не желанием. Они делают что-то потому, что должны это делать. Они не выбирают свои действия из всего многообразия возможных вариантов. Они не находятся в поиске бесконечного разнообразия опыта. Они идут по жизни, принимая то, что само плывет в руки, и то, что им по средствам. Когда им нужна новая работа, новый дом, новая машина или даже новая супруга (супруг), они, не долго думая, соглашаются на первое предложение.

У других иная мотивация – они ищут возможности. Они менее мотивированы тем, что им нужно делать, а больше – тем, что они сами хотят делать. Они ищут всевозможные варианты, разнообразный опыт, выбор, различные пути. Человек, который мотивирован необходимостью, заинтересован в том, что известно и надежно. Человек же, который мотивирован возможностями, равно интересуется и тем, что пока ему неизвестно. Он хочет знать, что может получиться, какие новые благоприятные возможности могут открыться.

Если бы вы были руководителем предприятия, работника какого типа вы бы хотели нанять? Некоторые люди, возможно, ответят: «Человека, который мотивирован возможностями». В конце концов, если у человека есть сильное ощущение своих потенциальных возможностей, он добьется лучшего в жизни. Инстинктивно большинство из нас (даже те, кто мотивированы необходимостью) будут выступать сторонниками открытой натуры, которая не боится бесконечного множества новых возможностей и направлений.

В действительности все несколько сложнее. Существует множество работ, которые требуют внимания к деталям, усидчивости и терпения. Предположим, вы контролер качества на автомобильном заводе. Чувство разнообразных возможностей, конечно, прекрасно. Однако что вам нужно больше всего в этой должности, так это чувство долга. Вы знаете, что должно быть сделано, и скрупулезно проверяете, чтобы это делалось. Кто-то, кто мотивирован возможностями, будет раздражаться от такой работы, однако тот, кто мотивирован необходимостью, чувствуют себя на ней вполне комфортно.

Люди, мотивированные необходимостью, имеют и другие достоинства. В некоторых работах чрезвычайно важно постоянство. Когда вы подбираете на них людей, вы стремитесь найти таких, которые работали бы здесь долгое время. Человек, мотивированный поиском возможностей, постоянно ищет новое место, новые предприятия, новые возможности для себя. Если он найдет другую работу, которая способствует более полному раскрытию его потенциала, скорее всего, он перейдет на нее. Совсем другое дело с человеком, мотивированным необходимостью. Он поступает на работу, когда она ему нужна. Он привыкает к ней и терпит ее, потому что работать необходимо, чтобы жить. Существует, тем не менее, множество работ и профессий, которые просто плачут по мечтателям, неугомонным и любящим рисковать людям, которые верят в благоприятные возможности. Если ваша компания ориентирована на экспериментаторство, вам необходимы люди, быстро приспосабливающиеся к новым занятиям и возможностям. Но даже в этом случае кое-какие виды работ всячески поощряют основательность, стабильность и дотошность. Для таких работ вам нужны люди с сильно развитым чувством необходимости. Да и вам самим важно знать, какова ваша собственная метапрограмма, чтобы вы сами выбрали себе такую работу, которая вам больше всего подходит.

Тот же самый принцип хорошо срабатывает при мотивации собственных детей. Предположим, что вы хотите подчеркнуть ценность образования и важность учебы в хорошем колледже. Если ваш ребенок мотивирован необходимостью, вам надо показать ему преимущества хорошего образования. Вы можете перечислить ему все те работы, которые требуют университетского диплома. Вы можете объяснить, почему необходимо знание основ математики, чтобы быть хорошим инженером, или владеть языком, чтобы стать хорошим преподавателем. Если же ваш ребенок мотивирован возможностями, то к нему нужен другой подход. Ему до чертиков надоели назидания насчет того, что он должен делать, поэтому вам нужно сделать акцент на бесконечных возможностях, которые открываются перед теми, у кого хорошее образование. Нарисуйте ему картинку новых дорог, которые нуждаются в первопроходцах, новых горизонтов, которые можно открыть, и новых явлений, которые ждут своего исследователя. Результат в каждом случае будет одинаков, хотя вы идете к нему различными путями.

Седьмой метапрограммой является стиль работы человека. У каждого своя собственная стратегия в работе. Некоторые люди не бывают счастливы от нее до тех пор, пока не почувствуют себя независимыми. Им нужно выбрать свой независимый путь. Другие лучше работают в составе группы. Их стратегию можно назвать кооперативной. Они хотят разделять ответственность за любое выполненное задание. У третьих стратегия, которую можно назвать стратегией близости, которая представляет собой промежуточный вариант. Такие люди любят работать рядом с другими, сохраняя тем не менее личную ответственность за поставленную задачу. Они ответственны, но не самостоятельны.

Если вы хотите выжать максимум из своих подчиненных, или детей, или тех, кто под вашим наблюдением, постарайтесь выяснить их стратегии отношения к работе, тот способ, посредством которого они могут работать наиболее эффективно. Иногда вам может попасться талантливый сотрудник, с которым хлопот не оберешься: он все старается делать по-своему. Возможно, это человек, у которого на роду написано самому командовать. Может, это человек, у которого должен быть свой бизнес, и рано или поздно он уйдет от вас, если вы не дадите ему возможности для самовыражения. Если у вас есть такой ценный работник, постарайтесь максимально использовать его таланты, предоставив максимальную самостоятельность. Если же вы заставите его работать в составе команды, он там всех сведет с ума, но, если вы дадите ему максимум независимости, ценность его для предприятия может оказаться непревзойденной. Именно в этом суть всех новых концепций предпринимательства.

Вы, наверное, слышали о так называемом принципе «Питера», который заключается в том, что все люди продвигаются по служебной лестнице до тех пор, пока, не достигнут уровня своей некомпетентности. Одной из причин этого является как раз то, что наниматели часто относятся невнимательно к стратегиям отношения к работе своих подчиненных. Есть люди, которые лучше работают в условиях коллектива. Им необходимо большое количество обратной связи и взаимодействие с другими людьми. И разве справедливо будет вознаградить их за хорошую работу, сделав начальником какого-то нового, совершенно автономного предприятия? Конечно нет, если вы не хотите загубить их лучшие таланты. Это, однако, не означает, что таких людей нужно все время держать на одном уровне. Это просто означает, что надо поощрять их таким образом, чтобы это позволяло использовать лучшие способности человека, а не его недостатки.

Аналогично многие люди со стратегиями близости хотели бы работать в составе команды, но иметь в ней свою независимую, самостоятельную работу. В любой организации можно найти должности, которые удовлетворяют людей с разными стратегиям. Главное – заметить, какая работа у людей получается лучше всего, а затем подобрать для них такие задания, которые больше всего соответствуют их способностям.

А вот вам упражнение на сегодня. Прочитав эту главу, попробуйте понаблюдать за людьми, стараясь извлечь их метапрограммы. Спрашивайте у них: «Что вы хотите получить от жизни: хороший дом, хорошую машину или хорошую карьеру? Каким образом вы узнаете, что у вас что-то хорошо получилось? Каково соотношение между тем, что вы делаете в этом месяце, и тем, что вы делали в прошлом? Как часто должен кто-то демонстрировать вам свою правоту, прежде чем вы убедитесь в том, что это правда? Расскажите мне о своем самом приятном впечатлении от работы, и почему эта работа оказалась для вас столь важной».

Обратите внимание, как собеседник относился к вашим вопросам? Интересно ли ему, как вы реагируете на его ответы, или он занят чем-то другим? Это всего лишь некоторые из вопросов, которые вы можете задавать другим, чтобы выявить те метапрограммы, о которых мы говорили выше. Если вам не удалось получить нужную информацию, формулируйте вопрос по-другому до тех пор, пока не достигнете успеха.

Если вы задумаетесь над любой проблемой общения, которая у вас возникла, то наверняка придете к выводу, что понимание метапрограмм других людей поможет вам решить эту проблему. Вспомните какую-нибудь огорчительную ситуацию в своей жизни – кто-то, кого вы любите, не отвечает вам взаимностью, кто-то, на кого вы работаете, относится к вам несправедливо, кто-то, кому вы хотели помочь, не откликнулся на ваше предложение. Все, что вам необходимо сделать, это выявить их рабочие метапрограммы, понять, что вы делаете, а также выяснить, что делает ваш собеседник. Предположим, например, что вам достаточно одного подтверждения, что вас любят, в то время как вашему партнеру такие подтверждения нужны постоянно. Или вы выдвигаете предложение, в котором показано, насколько схожи некоторые понятия, а ваш начальник хочет знать только, в чем эти понятия различны. Или вы хотите предостеречь кого-то, говоря о том, чего он должен избегать, а его интересует ваш совет по поводу того, за чем надо следовать, чтобы достичь цели.

Когда вы строите разговор в неправильном ключе, сообщение, которое вы выдаете, не доходит до адресата. Аналогичная проблема возникает у родителей, которые стараются руководить своими детьми, как если бы это были их подчиненные или служащие. Мы можем вспомнить множество примеров из своей прошлой жизни, когда нам не удавалось распознать те основные стратегии, которыми пользуются другие люди. Если вам не удалось довести свою мысль до собеседника, вам нет необходимости менять ее содержание. Вам нужно проявить гибкость и изменить ее форму таким образом, чтобы она совпадала с метапрограммами того человека, с которым вы пытаетесь установить связь.

Общение получается наиболее эффективным тогда, когда вы используете одновременно несколько метапрограмм. У меня и моих партнеров однажды возникло непонимание с одним экспертом, который делал для нас какую-то работу. Мы собрались вместе, я начал совещание с попытки установить позитивную основу, сказав, что хочу получить результат, который удовлетворил бы обе стороны. Он немедленно ответил: «Меня все это не интересует. Я заработал эти деньги и просто хочу получить их. Мне бы не хотелось, чтобы ваш адвокат постоянно названивал мне». То есть он начал отходить в сторону. Тогда я сказал: «Мы хотим сделать эту работу, чтобы помочь людям и себе достигнуть относительного благополучия, но мы можем сделать это только работая вместе». На это он ответил: «Мы не договаривались все вместе помогать другим людям. Мне это все до лампочки. Все, что мне надо, так это чтобы меня оставили в покое и позволили заниматься своим делом».

По мере того как совещание ни шатко ни валко двигалось к завершению, становилось очевидным, что он отодвигается в сторону от проблемы, что он все «гребет под себя», что он типичный «расстыковщик», у него внутренние оценки и он ни во что не поверит, пока не увидит или не услышит этого сам, при этом его нужно постоянно убеждать. Все эти метапрограммы, конечно, не способствуют укреплению контактов, тем более что мои являются противоположными практически по всем пунктам. Мы разговаривали таким образом почти два часа без всякого успеха, и я уже собирался закончить беседу. Вдруг у меня в мозгу как будто вспыхнула какая-то сигнальная лампочка, и я решил изменить тактику. Я сказал: «Вы знаете, та идея, которая сидит у вас в мозгу, она у меня вот здесь». Я показал ему сжатый кулак. Таким образом, я овладел его внутренними оценками, чего не мог добиться с помощью слов. Я выразил это жестом и сумел проконтролировать ситуацию. После этого я сказал: «Она у меня вот здесь, и у вас есть одна минута на размышление. Принимайте свое решение, или вы проиграете, и проиграете по-крупному. Мы ничего не потеряем, но вы лично потеряете очень много». Это дало ему представление о чем-то неприятном, чего следует избегать.

Я продолжал развивать наступление. Я сказал: «Вы лично можете много потерять (установка на движение от противного), потому что не верите, что есть разумное решение, способное удовлетворить всех». Итак, он был типичным «расстыковщиком», поэтому, думая от противного, он пришел к мысли, что такое решение существует. Я продолжал: «Так что вы лучше загляните в себя и решите (внутренняя оценка), хотите ли вы действительно заплатить такую цену за свое сегодняшнее решение. Потому что я всем расскажу (стратегия убеждения) о том, как вы вели себя здесь и что вы сделали. У вас одна минута, чтобы принять решение. Вы должны сейчас решить, будете ли вы над этим работать, или вы потеряете все – лично вы и навсегда. Можете мне поверить. Я говорю вполне серьезно».

Прошло всего двадцать секунд, как он вскочил и заявил: «Ну что вы, ребята, я всегда хотел работать с вами. Я знаю, что мы сможем поладить». И сказал он это не сквозь зубы, как минуту назад, а с энтузиазмом, как будто мы действительно вовсе не ссорились. Он сказал: «Я просто хотел убедиться, что мы сможем договориться». Почему же все-таки мы достигли взаимопонимания после двух часов переговоров? Только потому, что я использовал его метапрограммы, отказавшись на некоторое время от собственной модели мира, чтобы мотивировать его.

То, что я ему сказал, меня бы оскорбило. Меня всегда обижали люди, когда они начинали говорить таким способом, который противоречил моим убеждениям. Но это продолжалось до тех пор, пока я не понял, что у разных людей разные метапрограммы и модели поведения.

Принцип учета метапрограмм, который мы рассмотрели выше, является чрезвычайно важным и мощным. Однако основным моментом, который стоит запомнить, является то, что количество метапрограмм, которыми вы владеете, ограничено только вашей чувствительностью, знаниями и воображением. Одним из ключей к успеху в любом деле является способность открывать новые различия. Метапрограммы являются инструментом, с помощью которого вы определяете свою главную стратегию во взаимоотношениях с людьми. Ваше поведение не должно ограничиваться теми метапрограммами, которые мы рассмотрели здесь. Занимайтесь самостоятельными исследованиями возможностей установления контактов. Постоянно наблюдайте, как ведут себя люди вокруг вас. Замечайте закономерности в их поведении и пытайтесь анализировать, есть ли эти закономерности в поведении других людей. Применив такой подход, вы выработаете в себе собственную систему различий, свойственных разным людям, что позволит вам эффективно общаться с людьми любого типа. Например, некоторые люди в своем поведении движимы в основном чувствами, в то время как другие – логикой. Станете ли вы уговаривать и тех и других сделать что-то одинаковым способом? Конечно, нет.

Некоторые люди принимают решения, основываясь на конкретных фактах и цифрах. Сначала им необходимо узнать, будут ли работать отдельные детали, – более общую картину они составят позже. Другим следует убедиться сначала в справедливости общей концепции или идеи. Они реагируют на глобальные явления. Они хотят сначала увидеть всю картину целиком. Если она им понравится, тогда они могут подумать и о деталях. Для некоторых людей самым волнующим является начало. Они сильнее всего возбуждены тогда, когда берутся за новую идею, однако вскоре могут потерять к ней интерес и переключиться на что-то другое. Других больше всего привлекает конец дела. Все, чем они занимаются, они хотят довести до конца, будь то чтение книги или выполнение производственного задания. А некоторые люди мыслят категориями пищи. Да-да, именно пищи. Почти все, что они делают или рассматривают, оценивается у них в терминах пищи. Спросите их, как пройти к какому-нибудь месту, и они вам объяснят: «Идите вниз по дороге до "Бургер кинга", поверните налево и идите дальше, пока не увидите "Макдональдс", за которым нужно повернуть направо и идти до тех пор, пока слева у вас не окажется "Кентукки фрай чикен", и дальше до здания шоколадного цвета». Спросите их про фильм, на который они ходили, и они сразу же расскажут вам о том, какой плохой был выбор в буфете кинотеатра. Спросите их о свадьбе, и они начнут с рассказа про свадебный торт. Человек же, который живо интересуется другими людьми, будет больше всего говорить о гостях на свадьбе или о зрителях в кино. Человек, видящий в жизни главным образом действие, расскажет вам о том, что случилось на той свадьбе, о чем был фильм и т. д.

Еще один момент, который надо помнить насчет метапрограмм, заключается в том, что, работая с каждым из наборов, надо балансировать между ними по-разному. Мы все, используя метапрограммы, выполняем ту или иную стратегию. В некоторых метапрограммах мы можем уходить то в одну, то в другую сторону. Но ни в одной из этих стратегий нет ничего косного, застывшего. Точно так же как вы можете принять решение перевести себя в то или иное эмоциональное состояние, вы можете выбирать те или иные метапрограммы, чтобы обеспечить контакт с другим человеком. По сути, любая метапрограмма сообщает нашему сознанию, что надо исключить. Поэтому, если вы двигаетесь вперед, вы должны исключить все то, что понуждает вас двигаться назад. Если вы избегаете какого-то явления, вам надо исключить те факторы, которые подталкивают вас к нему. Для изменения своих метапрограмм все, что вам нужно сделать, это знать те вещи, которые вы обычно исключаете. Начните фокусировать свое внимание именно на них.

Старайтесь также не совершать распространенной ошибки, отождествляя себя или кого-нибудь другого со своим поведением. Вы говорите: «Я знаю Джо. Он делает это, это и это». Так вот, вы совершенно не знаете Джо. Вы знаете только особенности его поведения. Но он – не его поведение, так же как и вы не являетесь вашим поведением. Если вы человек, который принимает решения, отталкиваясь от отрицательных примеров, то, возможно, это просто ваша модель поведения. Если она вам не нравится, вы можете изменить ее. Ничто не мешает сделать это, поскольку сейчас у вас есть и знания и силы. Вопрос состоит лишь в том, достаточно ли обосновано изменение вашего поведения.

Есть два способа изменения метапрограмм. Один – путем использования Значимых Эмоциональных Событий (ЗЭС). Если вы видите, что ваши родители постоянно отодвигаются от различных явлений жизни и в результате не способны полностью реализовать свой потенциал, это может повлиять на то, как вы сами двигаетесь: к явлениям или от них. Если вы обходились в жизни тем, что абсолютно необходимо, и по этой причине упустили прекрасную возможность устроиться на престижную работу, потому что компания искала кого-то с динамичным чувством возможностей, это может заставить вас изменить свою ориентацию. Или если вы имеете склонность двигаться к цели, но вас захватил заманчивый проект и вы прогорели, это, возможно, окажет воздействие на вас и вы будете впредь более критически рассматривать любое деловое предложение.

Другой способ изменить метапрограмму состоит в принятии сознательного решения сделать это. Большинство из нас никогда не задумываются над тем, какие метапрограммы мы используем. Поэтому первым шагом на пути к их изменению является осознание необходимости сделать это. Осознание того, что мы делаем в настоящий момент, открывает возможности для нового выбора и, таким образом, для изменений. Предположим, вы осознали, что у вас есть сильная склонность уходить в сторону от явлений. Как вы сами чувствуете это? Уверен, есть такие вещи, от которых вы действительно хотите отодвинуться. Если, например, вы положите руку на горячий утюг, то наверняка захотите убрать ее как можно скорее. Но разве вся жизнь состоит из опасностей, которых надо избегать, и нет ничего, к чему стоит стремиться? Не будет ли лучше, если вы примете осознанное решение относительно чего-то, что достойно вашего приближения? Разве наиболее преуспевающие лидеры и бизнесмены не ухватываются за определенные вещи, вместо того чтобы убежать от них? Таким образом, вы можете подкорректировать свою жизненную ориентацию и задуматься о таких вещах, которые вам нравятся, и активно стремиться им навстречу.

Вы можете думать о метапрограммах и на более высоком уровне. Можно ли сказать, что целые народы также имеют свои метапрограммы? Да, они у них тоже есть. Их коллективное поведение во многих случаях отражает определенную модель, основанную на метапрограммах их лидеров. Соединенные Штаты на протяжении всей своей истории развивались в рамках культуры, которая стремится к прогрессу. А вот для такой страны, как Иран, характерна внутренняя или внешняя система оценок? Давайте вспомним выборы в США. Какова была основная метапрограмма Уолтера Мондейла? Многие люди воспринимают его как человека, отталкивающегося от негативных явлений в современной американской жизни. Он говорил только о грустных вещах, критиковал Рейгана, который, по его словам, говорит неправду и поднимет налоги. Вот одна из его фраз: «Я, по крайней мере, говорю вам правду о том, что нам нужно немедленно поднять налоги, чтобы избежать катастрофы». Я не хочу судить, прав он был или нет, я лишь указываю на основную ориентацию его метапрограммы. Рональд Рейган подчеркивал лишь положительные моменты в современной жизни. Возможно, Мондейл был во многом прав. Был ряд серьезных вопросов, на которые народу стоило открыть глаза. Но на эмоциональном уровне – именно на нем в значительной степени и решается политика – метапрограмма Рейгана представлялась более соответствующей общему менталитету нации.