Текст книги "Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии"

Автор книги: Эли Шрагенхайм

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

КАКОВА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ Т НОВОГО ОТДЕЛЕНИЯ?

Ясно, что с открытием нового отделения значительно улучшится качество жизни тех, кто нуждался в пересадке печени. В этом ли заключается производительность Т, на увеличение которой должна быть направлена работа всей больницы? Совсем не обязательно. Нужно понять, кого мы в данном случае считаем целевой аудиторией некоммерческой организации, т. е. разобраться, на улучшение чьей именно жизни нацелена деятельность больницы. Можно предложить ответ «все человечество», и он будет правильным, хотя и

* Голдратт Э., Кокс Дж. Цель: процесс непрерывного улучшения. Цель–2: Дело не в везенье. – М.: Логос, 2000.

несколько идеалистическим. Другой, более практичный вариант ответа – «жители города», и это уже совсем другая история.

Оставим нравственную составляющую вопроса и не станем диктовать больнице Peaceful Hospital ее цель. Но чтобы разобраться, в чем заключается проблема, и попытаться найти для нее оптимальное решение, мы должны хотя бы для себя решить, в чем же цель работы больницы.

Абсолютно очевидно, что отсутствие общего понимания цели – ядро большинства конфликтов, возникающих в любой компании. Я считаю, что это в общем–то ключевая проблема многих некоммерческих организаций. Как только возникает спор о цели, мы должны понимать, что здесь кроется ключевая проблема.

У нас есть некоторые факты, которые позволяют нам сделать вывод, в чем Peaceful Hospital видит свою цель. По местным законам жители города имеют преимущественное право на медобслу–живание. То есть цель – в первую очередь улучшать жизнь местных жителей. Больница не отказывает в приеме приезжим, но их лечат либо за деньги, либо из соображений врачебной этики. Тем не менее и городское законодательство, и действия доктора Берра указывают, что цель больницы – улучшать качество жизни населения Марджорджа.

Если принять такую цель, то каков смысл существования нового отделения по пересадке печени, какова будет его, этого отделения, производительность Т в рамках системы? Похоже, что на качестве жизни местного населения это новшество практически и не скажется, т.е. производительность Т этого участка больницы (с точки зрения цели «улучшать качество жизни населения Марджорджа») будет весьма незначительна.

Но прежде чем сделать вывод, нужно посмотреть на ситуацию шире. Возможно, что опосредованно открытие нового отделения вызовет значительное увеличение Т всей больницы. Итак, есть четыре потенциальных плюса от реализации нового проекта.

1. Улучшение экономической ситуации в городе. Приезжие, в частности родственники пациентов, будут оставлять свои деньги в местном бюджете. Появятся возможности для открытия новых предприятий.

2. Пациенты нового отделения за лечение будут платить немалые суммы. Бюджет больницы складывается из денег за

_г

платные услуги, финансовой поддержки спонсоров и города. Эта сумма может быть потрачена на внутренние нужды больницы, и если от пациентов станут поступать большие деньги и город не сократит своих дотаций, то бюджет больницы станет больше. То есть можно будет больше тратить на повышение качества жизни горожан. Таким образом, бюджет определенно лимитирует возможности больницы, и открытие нового отделения принесет дополнительные доходы, что несколько расширит лимит.

3. Повышение престижа больницы привлечет туда молодых специалистов, которые будут стремиться пройти практику у именитого главы нового отделения. Новые молодые сотрудники, безусловно, важный ресурс, позволяющий улучшить ситуацию с оказанием помощи бедным слоям населения.

4. Некоторым местным жителям тоже может потребоваться пересадка печени.

Эти размышления о положительных сторонах предприятия отображены на диаграмме ДБР (рис. 5.1).

Учитывая все вышесказанное, мы можем сделать вывод, что спор об открытии нового отделения актуален, только если при этом придется чем–то пожертвовать. В противном случае мы видим одни плюсы. Поскольку открытие отделение трансплантологии печени не повлечет за собой каких–либо дополнительных трат, то для принятия стратегического решения не нужно сопоставлять проектные затраты с ожидаемой прибылью.

Остается каким–то образом проверить, не скажется ли негативно открытие нового отделения на возможности горожан лечиться в Peaceful Hospital, т. е. не ухудшится ли текущий уровень обслуживания, не снизится ли производительность всей системы при запуске нового проекта.

Следующий вопрос должен звучать примерно так: «После открытия нового отделения не пострадает ли качество жизни определенного числа жителей города?» Если ответ отрицательный, то и проблем с принятием решения нет, конфликта не существует. Итак, нерешительность доктора Берра либо связана с тем, что он ожидает каких–то негативных явлений при реализации проекта, либо вызвана его элементарной завистью к доктору Миклехаусу, которому предстоит

Рис. 5.1. Дерево будущей реальности: плюсы

возглавить новое престижное подразделение. Но Феликс Берр больше не является практикующим врачом. Став во главе Peaceful Hospital, он даже ушел из отделения, где проработал столько лет. Поэтому вариант с ревностью–завистью исключаем. Предположим, что

на самом деле он опасается, что при открытии отделения трансплантологии пострадают некоторые слои местного населения. Но каким образом открытие отделения по пересадке печени может повредить горожанам?

Нужно также разобраться, почему все заведующие дружно выступают против идеи Холдена. Неужели их всех одновременно снедает черная зависть? Или, может, личность доктора Миклехау–са представляет какую–то угрозу для работы больницы? Чем вызвано такое открытое и бурное несогласие коллектива с планами по развитию организации? Может быть, врачи полагают, что с появлением престижного подразделения пошатнется положение их отделений?

Но если дело в этом, то разумно было бы предположить, что интеллигентные, профессиональные люди в подобном случае скорее сделают вид, что поддерживают новое начинание и лишь в будущем начнут вести позиционную войну за общие ресурсы больницы. Ведь с точки зрения деловой этики не очень корректно и даже неразумно вот так открыто выражать полное несогласие с идеей, которая, в общем, выглядит весьма неплохо, особенно если эта позиция основана всего лишь на зависти.

Поведение заведующих может объясняться лишь тем, что открытие нового отделения негативно отразится на пациентах существующих отделений. А такое возможно, если в системе больницы существует конкретное внутреннее ограничение. Это же заставляет сомневаться и доктора Берра. Перед ним стоит дилемма – ему трудно сопоставить выгоду от появления отделения трансплантологии с возможными негативными последствиями, оценить вероятную общую производительность системы после запуска нового проекта.

ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ ОГРАНИЧЕНИЕМ В БОЛЬНИЦЕ?

Здесь возможны два ответа: количество койкомест или число и пропускная способность операционных. Скорее всего, проблема свободного места к новому отделению отношения не имеет. Можно предположить, что $5 млн – достаточная сумма, чтобы построить и оборудовать просторное помещение и палаты приличной площади, где всем желающим хватит места. То есть не нужно будет занимать уже существующие больничные палаты, так что с появлением отделения трансплантологии число палат для горожан не должно сократиться. Также не станет новое отделение занимать площади, предназначенные для платных пациентов.

В то же время имеется достаточно доказательств того, что уже сейчас довольно остро стоит проблема с операционными. Некоторые операции проводятся по ночам. Если где–то случается ЧП и нужна неотложная помощь, сразу рушится весь график плановых хирургических операций. Возникает конфликт интересов, решать который всякий раз должен доктор Берр, расставляя приоритеты и составляя новый план очередных операций. Нехватка операционных очень значимый фактор. Он же объясняет и ту напряженную обстановку, что сложилась в Peaceful Hospital. Отсюда и яростное неприятие идеи нового подразделения со стороны коллектива больницы. Пересадка печени – очень длительная процедура, и трансплантология, таким образом, является еще одним, нежелательным претендентом на пользование ценным ресурсом, серьезная нехватка которого и так уже ощущается всеми.

Холден совершенно не понимает, что имеет в виду Феликс Берр, задавая свой вопрос. Ведь дело не в нехватке персонала. Молодые специалисты, на которых перейдет большой объем работ по лечению местных жителей, – это, конечно, прекрасно, но проблему целиком не решит. Речь вообще не идет о качестве медицинского обслуживания как такового. Трудность в предоставлении услуг для горожан заключается в нехватке свободных мест, которая еще более усугубляется тем, что больным подолгу приходится ждать своей очереди на операцию из–за проблемы с операционными, и все это время они проводят в клинике, занимая места.

Поэтому даже если в больнице появятся новые молодые врачи, ситуация не исправится! И это совершенно очевидно, если взглянуть на историю через призму концепции ТОС. Берр же чувствует это интуитивно. Он прекрасно знает о проблеме с операционными. Собственно, она и существует–то до сих пор из–за того, что главврач не может доказать городским властям и спонсорам необходимость оборудования новых операционных помещений. И до тех пор, пока все намеченные операции рано или поздно все–таки проводятся, городское руководство так и будет считать, что все в порядке. Никто же не умер, в самом деле! Поэтому можно пред-

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ДИЛЕММЫ

положить, что в данный момент ситуация еще не критическая, и пропускная способность операционных на пределе, но пока не останавливает работу всей организации. То есть это ресурс, который в любой момент может превратиться в «узкое место».

Если бы количество операционных действительно было ограничением, доктор Берр нашел бы способ это доказать. Он же пока лишь чувствует, что ситуация на грани, и понимает, что скоро все может измениться. Если руководитель 70% времени проводит за решением одного и того же вопроса, можете не сомневаться, что перед ним ограничение или то, что скоро станет таковым. Кто–то скажет, что уже сейчас операционные – это настоящий ограничивающий фактор, ведь хирургам приходится работать по ночам, и риск неудач повышается. Но в данный момент, видимо, ситуация

Рис. 5.2. Возможные негативные последствия открытия нового отделения больницы

еще не вышла из–под контроля. Понимая опасность ночных операций, доктор Берр сам бы не допустил, чтобы их стало слишком много.

Эти размышления изложены на рис. 5.2.

Принимая во внимание проблему с операционными, очень легко сформулировать конфликт, с которым столкнулся доктор Берр. Трансплантология – это расширение спектра предоставляемых услуг, это гарантия увеличения финансовых поступлений, которые можно будет потратить на оборудование дополнительных мест для больных. Но увеличится нагрузка на операционные, часть времени будет отнята у уже существующих подразделений. Можно ли будет так расставить приоритеты, чтобы составить устраивающий всех график операций?

«Грозовая туча» на рис. 5.3 не отражает всех высказанных выше предположений. Основное внимание в ней нужно обратить на стрелку CD'. Исходная установка, на которой основана логика этого перехода, – высокая вероятность превращения операционных в настоящее «узкое место» и, как следствие, постоянные сбои в расписании плановых операций, проведение недопустимого количества работ по ночам.

Как мы помним, теория ограничений бескомпромиссно предлагает разрушать сами основы конфликта, разрабатывать решения, от которых выигрывают все противоборствующие стороны. Это достигается путем анализа и опровержения исходных предположений, стоящих за логическими связками диаграммы разрешения

Рис. 5.3. Дилемма доктора Берра

конфликтов. Прорыв, нестандартная идея позволяют отменить некие положения, установки, создающие напряженность в системе. Снять напряженность и означает найти приемлемый для всех выход из сложившейся ситуации.

Итак, как можно избежать проявления негативных последствий в случае открытия нового отделения трансплантологии и при этом сохранить все те преимущества, которые оно дает? Как разбить стрелку CD'? Обратим внимание, что в принципе можно исследовать и другие логические связки диаграммы, но мне кажется, есть смысл заняться именно этой стрелкой, если мы хотим, чтобы новое отделение все же появилось, не разрушив хрупкий баланс интересов в больнице.

Если найти возможность открыть еще одну операционную, то вся составляющая конфликта, представленная в нижней части диаграммы, потеряет актуальность. Это выход, который переводит проблему в иную плоскость, мы «рассеяли тучу» конфликта. Каким образом? Сначала выявили спорное предположение о том, что увеличить пропускную способность операционных невозможно. Далее необходимо просто найти кого–нибудь, кому настолько выгодно открытие нового отделения, что он согласится профинансировать оборудование еще одной операционной.

Когда идея сформулирована, решение приходит само собой. В появлении отделения трансплантологии весьма заинтересован сам мэр города. Вполне вероятно, что муниципалитету будет выгодно профинансировать обустройство дополнительной операционной (порядка $10 млн) и взамен вместе с новым отделением получить свежие финансовые потоки, приток денег в местную экономику – за счет налогов, которые будут платить новые предприятия, обслуживающие приезжающих. И кто знает, может, сокращение общих сроков ожидания плановых операций в больнице еще сыграет свою роль на следующих выборах мэра города.

Теперь доктору Берру осталось лишь грамотно сформулировать вывод, к которому он пришел: глава больницы даст согласие на организацию нового отделения, но лишь при условии, что одновременно со строительством отделения трансплантологии будет оборудована и введена в эксплуатацию новая операционная. Даже если местные власти ответят отказом, можно будет продолжить поиск других заинтересованных лиц, способных оказать финансовую поддержку в данном вопросе. Возможно, основной спонсор всего начинания согласится дать денег и на дополнительную операционную.

Что важно отметить для себя в этой истории? Во–первых, иногда проблема выбора, связанная с потенциальным ограничением системы, может выглядеть как противостояние по принципиальным нравственным вопросам. Во–вторых, очень важно установить, в чем заключается смысл существования, цель системы и как определяется производительность по потоку (Т) (например, какую ценность для общества в целом представляет городская больница). Тогда не составит труда выявить управленческую дилемму, построить диаграмму разрешения конфликтов, наметить стратегические направления, в которых стоит искать приемлемый для всех выход из сложившейся трудной ситуации.

ДЕЙСТВУЕМ

В СИТУАЦИИ

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

В следующей истории речь пойдет не об организации в целом, а лишь об одном из аспектов работы некой компании, о проблеме, с которой столкнулся менеджер среднего звена. Поэтому в ней не будет подробного описания всей системы, и вопросы, которые мы учились задавать в первой главе, не очень сюда подходят. Однако ситуация, о которой пойдет речь, на практике встречается довольно часто и может привести к возникновению серьезного организационного ограничения. Я считаю, что точка зрения менеджера отдельного департамента позволяет разобраться в причинно–следственных закономерностях общеорганизационного уровня. Вы удивитесь, обнаружив, какие картины открываются взору, если взглянуть на ситуацию с точки зрения управленца среднего звена.

Ситуация: как управлять производственными резервами?

Я менеджер по закупкам компании А11–М, моя обязанность – следить за наличием всего необходимого для производства и за качеством продукции, получаемой от поставщиков. Одновременно нужно постоянно стремиться к сокращению расходов, поэтому я часто оказываюсь в двойственной ситуации. Приходится объяснять каждый свой шаг. И, как водится, у нас запасов либо «слишком много», либо «слишком мало», товар или «чересчур дорогой», или, наоборот, – «очень уж дешевый». Вся моя трудовая жизнь протекает под знаком этого конфликта.

Вот конкретный пример. Может быть, мое видение ситуации покажется вам излишне драматизированным, ведь цена вопроса всего–то $50 ООО. Но даже при таких суммах приходится по сто раз пересчитывать, взвешивать и все равно постоянно сомневаться, какой выбор был правильным, а какой нет. Существует ли однозначно верное решение моей проблемы? Если да, это сильно сберегло бы время и нервы мне и еще нескольким коллегам из финансового, маркетингового и производственного отделов.

Речь пойдет о «живом йогурте». Это наш новый продукт – плод совместных усилий и творчества отделов научных разработок и маркетинга. Запуск нового вида продукции – всегда большое событие в жизни компании, но и проблемы за этим кроются немалые – особенно для нескольких ключевых фигур, ответственных за данное направление. На этот раз трудностей было еще больше обычного. В соответствии с планами «живой йогурт» должен полностью заменить собой предыдущую линию «полезный йогурт», т.е., как только в продаже появится новинка, старый продукт будет полностью снят с производства.

Подготовка к выпуску на рынок нового йогурта шла целый год. И весь этот год подготавливалась и маркетинговая база продукта. Сам я вовлечен в деятельность по разработке упаковки, вот здесь–то и кроется для меня главная трудность, с которой никак не удается справиться. По основным компонентам все наши продукты очень похожи. Но вот упаковка у старого и нового вида йогуртов абсолютно разная.

1 февраля было объявлено о решении назначить запуск «живого йогурта» на 15 апреля. К тому времени окончательный дизайн упаковки еще не был готов. И я проводил все свое время на переговорах с четырьмя потенциальными поставщиками материалов. Обсуждались цена и объем заказа. Один из поставщиков, PLS–mould, занимается производством пластиковой упаковки, и именно он поставляет стаканчики под «полезный йогурт». Но из–за сложного дизайна, который придумали наши маркетологи для нового йогурта, PLS–mould отказались взяться за выпуск нового типа упаковок.

По правде говоря, я не очень–то расстроился. Этот поставщик весьма консервативен, предпочитает работу с большими партиями, что попортило мне немало крови в свое время. На замену я нашел компанию Agile–Plastic, расположенную в 600 милях от наших цехов (по сравнению с PLS–mould, которые находятся всего в 20 милях). Но репутация у них неплохая, так что я рискнул подписать с ними контракт на производство стаканчиков под новый – «живой» – йогурт.

Кроме того, мы работаем с Alum Inc., они занимаются изготовлением алюминиевой фольги, из которой делают герметичные крышечки для йогуртов. Мы сотрудничали ранее и, к счастью, будем продолжать в том же духе.

Еще один поставщик задействован в оформлении упаковки нашей продукции – Industry–Print, они наносят изображения как на баночки, так и на крышечки йогуртов. Вообще–то с точки зрения выстраивания цепи поставок логичнее было бы, чтобы полиграфисты работали напрямую с производителями фольги и пластика. Но, поскольку качество печати в данном случае играет важнейшую роль и должно точно соответствовать задумке дизайнеров, я предпочитаю лично контролировать процесс.

Когда было объявлено о дате запуска – 15 апреля, – я испытал противоречивые чувства. Если бы дизайн был уже готов и утвержден, то еще оставался бы шанс (процентов 75) успеть подготовить все вовремя. Ведь запуск производства напрямую связан с возможностью промышленной реализации дизайна, и, возможно, еще не один раз потребуется все переделывать. Дело в том, что в конечном продукте графическое оформление не всегда получается надлежащего качества, особенно на алюминиевой фольге, из которой будут делаться крышечки. И тогда вся партия материалов возвращается в типографию для исправления.

Тут еще Джимми Кул, начальник производства, неожиданно подлил масла в огонь. «Привет, – говорит, – Херб. Ты ведь, наверное, не очень удивишься, даже если к середине мая мы еще не будем готовы. У нас проблемы с наладкой линии. Эти новые «живчики» слишком чувствительны к температуре и давлению, нужно новое инженерное решение. У тебя тоже, я думаю, есть чем заняться. Зря они не заложили более реальные даты, но маркетологи не хотели меня слушать, сколько я им ни объяснял ситуацию. Ты заметил, что Фил так и не стал делиться прогнозами по продажам на следующий год?»

Фил – наш вице–президент по маркетингу. Я ничуть не удивлен его нежеланию распространяться насчет прогнозов относительно «живого йогурта». Уже бывало так, что некоторые расчеты не оправдывались. И в итоге теперь я сам оказался в подвешенном состоянии. Если ранее, договариваясь с поставщиками, я мог гарантировать долгосрочное сотрудничество и легко добивался значительных скидок и более выгодных условий поставки, то сейчас, когда я веду переговоры о производстве упаковки под «живой йогурт» с Agile–Plastic, у меня нет четкого представления о наших планах по объему и перспективам выпуска нового продукта.

Проблемы, вставшие передо мной в связи с выпуском нового йогурта, усугубляются дилеммой, с которой я столкнулся, пытаясь решить вопросы по снятию с производства старого продукта. А именно: ситуация такова, что с запуском в производство нового йогурта все упаковочные материалы для старого окажутся ненужными. То есть на мне повиснут неиспользованные запасы, а значит, определенная сумма денег окажется замороженной, пойдет в дебит как прямой результат принятого лично мной решения.

В тоже время я точно знаю, что, если на производстве хотя бы один раз каких–то материалов для упаковки не хватит, мне придется искать другую работу. Именно по этой причине уволили моего предшественника. Его не спас даже тот факт, что все случилось из–за пожара на складах поставщика.

Итак, если 15 апреля действительно запускается новый йогурт, то остается только молиться, чтобы все остатки материалов ушли в производство 14–го. Но чудес, как известно, не бывает. Хорошо еще, если упаковки останется всего тысяч на пять долларов, но даже это маловероятно.

Перед началом заседания по новому продукту я еще раз проверил сводки, посмотрел, сколько материалов для «полезного йогурта» остается на складе. Пластиковых баночек у нас – где–то до середины апреля. Фольги хватит до конца марта.

Кому–то, возможно, покажется странным, что я во всем этом нахожу какие–то сложности. Всего–то и надо – подождать, пока запасов останется на пару дней, и сделать срочный заказ ровно на столько, сколько необходимо на время, оставшееся до окончания производства старого йогурта. Вынужден вас разочаровать: этот номер не пройдет!

Возьмем, к примеру, алюминиевую фольгу. Она продается в больших рулонах, т. е. можно приобрести не менее одного рулона, а его хватает примерно на месяц производства крышечек для йогурта. Стоимость рулона – 10 ООО долл. Требования к качеству очень высокие, каждый раз на наладку и настройку линии под конкретный тип фольги уходит масса времени, и после остается большое количество невостребованных материалов. Поэтому по договоренности с Alum Inc. минимальный заказ, который мы размещаем единовременно, составляет шесть рулонов. Соответственно, если я попрошу всего один, то должен буду, по условиям соглашения, выплатить неустойку в размере 15 ООО долларов! Когда об этом узнает наш финансовый контролер Абе Маркович, будьте уверены, мне не поздоровится.

Да к тому же время выполнения заказа у Alum Inc. – два месяца. Ну, если уж очень настаивать, они могут постараться изготовить все – самое раннее – за три недели.

Теперь что у нас с баночками: тоже существуют ограничения по объему заказа. Минимум, который мы можем приобрести за один раз, достаточен для выпуска йогурта в течение трех месяцев. И сейчас уже бесполезно пытаться договариваться с поставщиком на меньшую партию, поскольку мы не планируем продолжать сотрудничество. Правил из–за нас никто менять не станет и навстречу нам не пойдет.

Таким образом, даже если новый продукт будет–таки выпущен на рынок 15 апреля, мне все равно придется дозаказывать материалы для упаковки старых – «полезных йогуртов»: абсолютно точно понадобится фольга и очень вероятно, что и стаканчики тоже, так как запас может закончиться где–то на неделю раньше планируемого.

Итак, если учесть, что гарантий запуска «живого йогурта» 15 апреля нет никаких, то чем же я должен руководствоваться, принимая решение о дополнительном заказе материалов для упаковки снимаемого с производства продукта? Желательно, чтобы это решение не стоило мне рабочего места.

Анализ ситуации

Эта история поднимает два серьезных вопроса. Во–первых, какое решение проблемы Херба будет оптимальным для компании? Во–вторых, почему компания вообще допускает, чтобы менеджеры среднего звена оказывались перед таким сложным выбором? На мой взгляд, второй вопрос даже более существенен и труден!

Первоочередная задача менеджера по закупкам – обеспечить постоянное наличие на складе всех необходимых для производства материалов. При этом компания задает правила и установки, которыми необходимо руководствоваться при принятии решений, – во что бы то ни стало все, что может потребоваться, должно быть в нужный момент доступно. В то же время Херб чувствует, что его работу оценивают не вполне справедливо, так как в качестве критерия оценки отдела снабжения берется экономия средств, которую он обеспечивает для компании. Совершенно очевидно, по крайней мере, для самого Херба, что для успешного выполнения главной задачи определенный уровень невостребованных запасов необходим и даже неизбежен. То есть требование сокращать издержки без

Рис. 6.1. Основная цепь причин и следствий в случае с закупками в АН–М

основательно и некорректно без учета возможных последствий такого сокращения.

Почему Херб не может одновременно обеспечить и наличие необходимых материалов, и экономию средств?

Есть две причины, по которым приходится тратить больше, чем планировалось. Причина первая: неопределенность ситуации (когда точно не известно, сколько именно материалов может потребоваться). Причина вторая: политика многих поставщиков такова, что за частые небольшие поставки платить приходится больше, чем за редкие, но крупные. В данном случае особенно существенно заявляет о себе первая причина. Изложенные соображения отражены в диаграмме причин и следствий на рис. 6.1.

Эта простейшая диаграмма объясняет, почему руководителю отдела снабжения приходится принимать решения, которые в дальнейшем, очевидно, оборачиваются против него самого. Мы видим, что, с одной стороны, следует сокращать запасы и закупать все небольшими партиями. Но, с другой стороны, если следовать этому принципу, работа менеджера все равно будет оценена негативно, поскольку уменьшение партий ведет к увеличению удельных затрат на материалы. Таким образом, мы выявили основной конфликт, с которым столкнулся менеджер по закупкам. Этот конфликт вызван фактором неопределенности.

Дилемма, связанная с выбором количества запасов, – очень распространенное явление. Руководитель отдела снабжения лично исполняет роль некоего буфера, защитного механизма, цель которого – снизить влияние неопределенности на процессы в организации. Если можно было бы точно спрогнозировать рыночный спрос и объемы производства, то технически стало бы возможно составить точное уравнение для расчета количества и времени закупки материалов. Но неопределенность – неотъемлемая часть нашей действительности, и управлять запасами – задача не из легких. На рис. 6.2 в верхней части диаграммы отображена необходимость постоянно поддерживать наличие всех видов сырья и материалов для производства. В нижней – зафиксирована финансовая сторона требования поддерживать необходимый уровень запасов. Сюда включена и проблема нереализованных остатков, так как она имеет прямое отношение к дилемме, стоящей перед нашим героем. В общем виде эту же мысль можно сформулировать как условие: «Обеспечить низкий уровень затрат на материалы».

Предлагаю остановиться на исходных предположениях, лежащих за логической связкой АС. В большинстве случаев, правда, нестандартные решения появляются при рассмотрении логики по стрелкам второго ряда BD и CD'. Но в нашей ситуации необходим глубокий анализ, чтобы понять, почему топ–менеджмент не в состоянии оценить степень неопределенности на нижележащих уровнях организации. Определенно, исходная установка руководства: исключительно важно бороться за повсеместное снижение расходов. Таким образом, лидеры организации недооценивают степень неопределенности на местах и требуют, чтобы на складах не было никаких (или практически никаких) излишних запасов, никаких резервов на случай непредвиденных обстоятельств. По мнению руководства, снабженец должен избегать создания какого–либо резерва на складах, что соответствует необходимому условию С в диаграмме.

Продолжим наш анализ, опираясь на следующие утверждения. 1. Фактор неопределенности подразумевает, что существуют некоторые переменные, значения которых могут варьироваться в данных обстоятельствах (например, точная дата запуска в продажу нового продукта). Когда мы говорим о таких показателях за определенный период, имеется в виду некое ожидаемое, иными словами, среднестатистическое значение.

Рис. 6.2. Классическая дилемма управления запасами

2. Неопределенность влечет за собой финансовые потери для компании.

3. Фактическое значение переменной величины может отличаться от ожидаемого значения в большую или меньшую сторону. Обычно завышение и занижение конкретных показателей по–разному сказывается на благосостоянии компании. В большинстве случаев потери при отклонении показателя в одну сторону будут значительно превосходить потери при отклонении в другую.

4. Существуют способы разработать механизмы защиты от негативных проявлений неопределенности.

5. Механизмы защиты от неопределенности стоят денег. При этом нужно осознавать, что при правильной организации экономия за счет снижения потерь превышает затраты на внедрение таких механизмов.

6. Руководство должно осознавать необходимость внедрения защитных механизмов и быть готовым платить за них соответствующую цену.

7. Эффективность действия механизмов защиты можно отслеживать и контролировать.

В этих основополагающих понятиях суть идеи, которая может разорвать логическую связку АС (в терминологии ТОС это прорыв, или нестандартная идея). Давайте более подробно поразмышляем над тем, что же следует предпринять менеджеру по закупкам, оказавшемуся в сложной ситуации.