Текст книги "Большая книга директора по персоналу"

Автор книги: Елена Рудавина

Соавторы: Вадим Екомасов
сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 24 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]

В XVI веке митрополит Филипп, не прибегая вначале к открытым выступлениям против опричнины, посылал Ивану Грозному увещевательные письма, в которых призывал царя смириться и одуматься. Это, конечно, не могло в полной мере считаться коучингом, но можно охарактеризовать данные письма как попытку изменения личности царя в сторону любви к своим ближним и милосердия. Попытки такого воздействия на свою власть государю не понравились, хотя, как известно, Иван IV крайне уважительно относился к митрополиту и всеми способами пытался заслужить его расположение. Он стал называть Филиппа «Филькой», как в народе величали простаков, недоумков или простофилей. Письма от митрополита царь издевательски именовал «филькиными грамотами» – пустыми, ничего не значащими бумажками. В результате, как мы помним, «коуча» по поручению царя задушил подушкой Малюта Скуратов.

Главное при формировании плана коучинга – это определение конечных целей. Для этого необходимо, чтобы каждая цель развития соответствовала критериям SMART (specific, measurable, achievable, relevant, time-framed): была конкретной, измеримой, достижимой, уместной в данных условиях и рассчитанной по срокам достижения.

Стадия 3. Реализация плана с использованием стилей, техник и навыков

На этой стадии самое главное – найти время и соответствующие стили и техники для реализации намеченных целей. О методиках проведения также можно почитать горы специализированной литературы.

Стадия 4. Оценка результатов

Многие путают мониторинг (наблюдение) и оценку. Мониторинг – это регулярная проверка реализации плана, а оценка – это обзор плана сразу после его выполнения. Оценка – это одноразовая деятельность, осуществляемая совместно коучем и учеником. Самое главное, что необходимо помнить и коучу, и коучируемому, – то, что коучинг как таковой никогда напрямую не приносит результатов. Успешность коучинга, как любой психотерапевтической методики, может быть оценена только опосредованно в комплексе со всеми вытекающими последствиями.

Существует несколько основных принципов коучинга.

Принцип осознания и ответственности. Коучинг работает на уровне личности и служит для осознания положения личности относительно поставленной задачи. Сбор всей необходимой информации для решения задачи и ее анализ производятся обучаемым самостоятельно при содействии коуча. Для этого используются специальные техники, главная из которых – вопросные технологии. Осознание предполагает ответственность за свои действия. В результате необходимо перейти от мотивации «избегания неудач» к мотивации «достижения целей». Человек должен взять ответственность на себя за все, что происходит с ним в жизни, и перестать быть жертвой обстоятельств, в представлениях и ощущениях действительности. А в профессиональной деятельности – взять ответственность за результат своей деятельности на себя, не перекладывать ответственность на других и не обвинять в своих ошибках начальство, подчиненных или внешние обстоятельства.

Принцип отсутствия экспертной позиции. В ходе коуч-консультирования коуч никогда не занимает по отношению к клиенту экспертную позицию, не высказывает своего мнения, не дает советов или готовых решений, не переносит свой опыт на коучируемого.

Принцип взаимосвязи. Человек – сложное существо, функционирующее на разных уровнях. Позитивные результаты в одной сфере деятельности приводят к достижениям в других. Работая над конкретной целью в ходе проведения коучинга, коуч всегда рассматривает человека целиком и учитывает влияние области цели на все остальные области жизни клиента.

Принцип сопротивления. Жизнь показывает, что каждый испытывает большие затруднения при попытке сделать что-то новое в жизни, изменить себя. Причем такое сопротивление исходит как со стороны внутренних ограничений, так и со стороны близких, коллег, друзей.

Принцип равенства. Метод коучинга основан на коммуникативном сотрудничестве и направлен на формирование партнерских отношений между коучем и клиентом. То же относится и к взаимодействиям фирма-клиент и начальник-подчиненный в коучинге.

Принцип поэтапного развития. «Двигающий горами начинает с камешков», – гласит поговорка.

И в конце разговора о коучинге поспешим успокоить наших читателей, не относящихся к категории первых лиц компании. Коучинг можно использовать для всех, включая рядовых сотрудников. Иногда в череде повседневных событий нам бывает сложно проанализировать, те обстоятельства, которые привели нас к тем или иным результатам в нашей жизни. Очень редко мы осознаем, что сами виноваты в тех или иных проблемах. Еще реже у нас хватает смелости и терпения разложить ситуацию на составляющие части и попытаться разобраться в самом источнике проблемы. Вот для этого и нужна помощь коуча, если, конечно, он является профессионалом.

В последнее время мы часто встречаем в деловой литературе понятие «коуч-наставничество». Основательно разобравшись в данном вопросе, мы пришли к выводу, что этот термин не может иметь под собой основу ввиду полного противоречия первой и второй его частей. С коучингом мы немного разобрались, теперь попробуем разобраться с наставничеством, а выводы, как всегда, делать вам, уважаемые читатели.

Времена седовласого старого «Петровича», заботливо склонившегося над очередным творением выпускника профессионально-технического училища, давно канули в Лету. В современных теориях менеджмента представления о наставничестве претерпели значительные изменения. Большая часть широко распространенных заблуждений, касающихся того, что такое наставничество, возникает вследствие существования двух различных теоретических школ и российской модели, которая, как и в большинстве случаев, впитала в себя часть характеристик от двух систем, да еще и густо приправила себя отечественной действительностью.

Американская концепция наставничества воплощается в образе некоего старшего по возрасту и более влиятельного человека, ожидающего от воспитанника преданности в ответ на мудрые советы, руководство и помощь. В рамках данной персонификации наставником может являться линейный менеджер, прямой начальник данного человека. Для описания такого типа отношений обычно используется термин «протеже», который относительно мало указывает на наличие в этих отношениях обучения и много внимания переводит на помощь и совершение правильных с точки зрения карьерного роста действий.

Европейское понимание наставничества, напротив, предполагает, что наставник обладает скорее большим опытом, чем большим влиянием. Одной из характеристик эффективных отношений наставничества является «диалог без галстуков» т. е. удаление из отношений любых значимых различий, чтобы обе стороны могли вести себя на равных. В результате европейские наставники почти всегда независимы, главным образом потому, что любому человеку очень сложно открыться перед кем-то, в чьей власти повлиять на размер его заработной платы, статус и общее благополучие. Главная цель деловых отношений – обучение и развитие, хотя результатом обучения может стать развитие способностей обучаемого управлять своей карьерой.

Отечественная (в нашем понимании классическая) школа наставничества не претерпела сколько-нибудь существенных изменений и продолжает в основном применяться в среде рабочих специальностей. Значительных успехов наставничество достигает в обучении продавцов сетевых супермаркетов, рабочих различных профессий, официантов и везде, где необходимо так называемое клонирование навыков, методов оказания услуг, стандартов сервиса. Этим наставничество в России отличается от североамериканского протекционизма и европейского планирования карьеры. В последние годы все более широкое применение находит наставничество, направленное на работу со специалистами, включенными в кадровый резерв. Но, как и в большинстве методик, трансформированных российской действительностью, тут тоже существуют перекосы, которые влияют на эффективность всей системы. Как правило, в этом направлении очень сложно подобрать опытного наставника, который был бы заинтересован в том, чтобы готовить себе замену.

В английском языке слово mentor означает «наставник». Ментором звали героя древнегреческой мифологии, который был мудрым советчиком, пользовавшимся всеобщим доверием. До недавнего времени это слово сохраняло свое значение. Именно его часто использовали политики, спортсмены, актеры и другие люди для описания человека, которого они выбрали в качестве ролевой модели, или человека, оказавшего на них значительное влияние на разных этапах карьеры.

Как и в случае с коучингом, существует много различных определений наставничества. Приведем примеры, позволяющие представить широкое многообразие интерпретаций наставничества в сфере бизнеса, образования и в обществе в целом.

Одним и самых первых английских авторов, пытавшихся дать определение наставничеству, был Дэвид Меггинсон, который писал: «Наставничество – существенная помощь персоналу… который нуждается в перспективе, в видении будущих возможностей. Наставничество требует некоторого уровня доверия, потерянного в отношениях “судейского” линейного менеджмента, требующего поддержания дисциплины и оценки уровня мастерства и профессионализма».

В докладе, опубликованном в 1989 году Советом национальных академических наград и Государственной службой обучения, наставничество трактуется следующим образом: «Существует множество определений и точек зрения на роль наставника, и все они содержат в себе глаголы “поддерживать”, “руководить”, “содействовать” и т. п. Их важнейшие аспекты связаны со слушанием, задаванием вопросов и открытием перспектив, а не с инструктажем, приказанием и ограничением. Высококачественное наставничество связано с компетентностью, опытом и четким определением ролей, но, кроме этого, оно в самой значительной степени определяется верным балансом личностных качеств».

Дэвид Клаттербак в 1991 году писал в своей книге «Каждый нуждается в наставнике»: «Наставник – это человек, обладающий опытом, готовый делиться своими знаниями с менее опытными людьми в обстановке взаимного доверия. Первейшей характеристикой наставника должно быть совмещение в одном лице ролей родителя и сверстника, он должен быть своего рода переходной фигурой в развитии индивида. Наставничество включает в себя коучинг, фасилитацию, консультирование и создание сети контактов. Не нужно поражать своего протеже знаниями и опытом. Наставник просто должен поднимать дух и поощрять ученика, делясь с ним своим энтузиазмом по отношению к своей работе».

В этом определении Клаттербак затронул проблему соотношения наставничества и коучинга. Действительно, наставничество может включать в себя коучинг, но не наоборот.

«Назовем мы это коучингом, помощью, советом, консультированием или наставничеством, если оно проводится качественно, его эффективность будет зависеть главным образом от веры осуществляющего этот процесс менеджера в человеческий потенциал» («Coaching for Performance», Whitmore, 1997).

«Наставничество – это процесс, в который входит не только коучинг, но и более широкое консультирование и поддержка, например, карьерное консультирование, привилегированный доступ к информации и т. д.» («The Тао of Coaching», Landsberg, 1996).

«Позади каждого добившегося успеха человека стоит одна элементарная истина: кто-то, где-то, каким-то образом заботился о его росте и развитии. Этим человеком был их наставник» («Up is Not the Only Way», Kaye B. L.).

В 1998 году Клаттербак в книге «Обучающие союзы – проникновение в талант» описал наставничество в виде интегрирующей функции: «Наставничество – один из наиболее мощных развивающих подходов, доступных индивидам и организациям. Распространение структурированных наставнических программ сначала с США, а затем в Европе и Азиатско-Тихоокеанском регионе, несомненно, было очень быстрым».

Европейский центр наставничества, аккумулирующий согласованность (неамериканских) мнений, предполагает определение наставничества как автономной помощи одного человека другому в совершении значимых качественных переходов на иной уровень знаний, профессиональных навыков или мышления и сознания.

При анализе этих достаточно запутанных описаний может возникнуть искушение разработать классификацию и определение наставничества, подразумевающее, что наставничество на рабочем месте и в социальном контексте может означать все, что угодно, и выглядеть так, как только заблагорассудится. Отсюда становятся понятными трудности в понимании наставничества и ошибки при попытках разделить понятия «наставничество» и «коучинг».

Подобно коучингу, наставничество является процессом. Однако тогда как коучинг – этот процесс помощи и раскрытия возможностей, наставничество по своей сути – процесс, обеспечивающий поддержку. Можно выделить три наиболее распространенных типа наставничества:

• корпоративное наставничество;

• квалификационное наставничество;

• социальное наставничество.

Было бы очень удобно, если бы наставничество можно было свести к такому же единообразию, как и коучинг. К сожалению, это невозможно, так как процесс социального наставничества имеет несколько значимых отличий от корпоративного и квалификационного.

Корпоративный наставник действует как руководитель, советчик и консультант на различных стадиях развития карьеры наставляемого: от поступления на работу через этап формальной подготовки до позиции топ-менеджера и, возможно, вплоть до выхода на пенсию.

Квалификационный наставник должен сопровождать соискателя при прохождении им программы обучения, выводя его к экзамену на получение профессиональной квалификации.

Как правило, квалификационное наставничество помогает в решении следующих задач:

• создание кадрового резерва из опытных специалистов (наставников), которые могли бы осуществлять поддержку и профессиональное сопровождение новичков в период испытательного срока;

• быстрое освоение новыми работниками особенностей корпоративной культуры и, как следствие, повышение их лояльности и мотивации к труду;

• предоставление наставникам возможности карьерного роста и профессионального развития в компании;

• унификация профессиональных знаний персонала и достижение единых стандартов обучения в организации;

• снижение текучести кадров и связанных с ней финансовых потерь;

• высвобождение рабочего времени менеджеров;

• формирование положительного имиджа компании как работодателя и т. д.

Социальный наставник выступает в роли друга, эксперта-советчика или консультанта и работает с людьми в широком спектре ситуаций, где они могут находиться в затруднительном положении либо в потенциально или реально бедственном положении.

Примеры этих трех типов наставничества можно обнаружить во многих компаниях, причем в некоторых могут присутствовать все три типа одновременно. Различия между коучингом и наставничеством лежат в области контекстуальных ролей, ответственности и отношений, тогда как оба эти процесса обеспечивают (или поддерживают, или поощряют) осуществление обучения.

Корпоративный наставник редко является непосредственным начальником ученика. Квалификационный наставник почти всегда является более опытным, чем ученик, и обладает более высокой квалификацией. Роль социального наставника может исполнять любой человек, обладающий способностью и готовностью помочь другому. Все наставники стремятся развивать особые отношения, максимально приближенные к традиционной концепции доверенного советника и консультанта. Они могут быть более заинтересованными в повышении профессионализма и совершенствовании поведенческих навыков в долговременной перспективе, а возможно, и в ходе всей карьеры, в отличие от непосредственного начальника, наблюдающего за соответствием действий работников их квалификации, или коуча, тренирующего личные навыки, постоянно делающих акцент «на немедленных результатах». Это широкое определение нацелено на проведение различий между коучингом и наставничеством в организациях с типичной структурой линейного менеджмента. В небольших или добровольных организациях эти различия могут быть не столь заметными. Например, в некоторых видах творческого бизнеса, где не существует настоящей структуры линейного менеджмента, коучинг может определяться как ответственность за каждого сотрудника организации. В таких случаях наставничество может исполнять вспомогательную роль, осуществляемую только топ-менеджерами, несущими ответственность за поощрение разработки ПЛР индивидов, его поддержку и согласование. Однако запомните, что наставничество всегда определяется специфическим в контексте организации, в которой применяется данный метод.

Таким образом, несмотря на существование различных определений и программ наставничества, каждое из них оправданно в своем контексте, и можно определить наставничество как процесс поддержки обучения и развития, а также, опосредованно, повышения профессионализма отдельного сотрудника, команды или бизнеса. Наставничество можно также понимать как особый тип отношений, в которых особо важную роль играют объективность, доверие, честность, надежность и конфиденциальность.

Классическая система наставничества позволяет новым сотрудникам не только быстро осваивать и затем качественно выполнять свои трудовые обязанности, но и легко адаптироваться к особенностям корпоративной культуры. Важную роль в успешном прохождении сотрудниками срока испытания играет правильная организация системы профессионального наставничества и практического обучения.

От ее эффективного функционирования во многом зависит, останутся ли новые люди в организации надолго или через короткий срок покинут ее.

В современной практике нередко путают понятия «коучер» и «наставник». Однако наставник – более квалифицированный специалист, нежели обучаемый, а коучер не всегда является специалистом в области решения задач, он помогает клиенту анализировать имеющиеся преимущества и достигать поставленных целей. Кроме того, необходимо разграничение процессов, которыми они руководят.

Наставничество – индивидуальное или коллективное шефство опытных работников над отдельными молодыми работниками или их группами, форма воспитания (шефства), профессиональная подготовка и адаптация молодых сотрудников в организации.

Еще раз напомним, что наставничество и коучинг являются только вспомогательными инструментами и могут быть опосредованно высокоэффективными только при правильном сочетании их с другими методами развития персонала. Мы надеемся, что после прочтения данного раздела коучи и менторы не превратят жизнь наших коллег в кошмар.

3.4. «Дайте то, подайте это, сделайте наоборот»: функции HR-менеджера

Нужно усложнять, чтобы в результате все стало проще, а не упрощать, чтобы в результате все стало сложнее.

Веслав Брудзиньский

На страницах нашей книги мы уже рассмотрели немало различных функций, связанных с управлением персоналом. И не раз указывали на то, от чего, собственно, зависит набор этих функций в компании. Функции могут объединяться по принципу смежности, могут выделяться отдельно в зависимости от значимости какой-либо конкретной функции в конкретной компании в зависимости от объема работы по данной функции.

Например, если компания небольшая или у нее низкий показатель текучести кадров, коллектив стабилен, не открывается множество новых направлений бизнеса и соответственно не возникает потребности в привлечении большого числа новых специалистов, то функция подбора персонала выражена слабо, объем работы маленький. В этом случае выделение функции подбора нецелесообразно и ее можно совместить, например, с функцией адаптации персонала. Аналогично можно поступить в ситуации, когда компания сама подбором не занимается, а пользуется услугами кадрового агентства.

Или другой пример: функция нормотворчества (разработки норм выработки). Чаще всего она либо совсем отсутствует, либо вшита в функции разработки систем заработной платы и компенсаций. Но если компания в соответствии со своими целями активно занимается вопросами нормирования труда, то эта функция выделяется в самостоятельную. И даже может развиться до масштабов отдельной структурной единицы в составе службы персонала.

Таким образом, подавляющее большинство функций могут комбинироваться друг с другом по принципу смежности либо выделяться в самостоятельные функции. При этом, опять же в зависимости от объема задач и масштаба компании, выделение может быть как на уровне отдельного специалиста службы персонала, так и на уровне отдельного подразделения в составе службы персонала.

Настоятельно рекомендуем не объединять функции, не связанные друг с другом последовательностью бизнес-процессов по управлению персоналом. Это может вызвать внутренний конфликт и сбой в системе управления персоналом. Предположим, объединять функции подбора персонала и проведения корпоративных мероприятий лишь потому, что объем работы по подбору невелик, а корпоративное мероприятие проводится раз в год, это не есть здорово, так как выполнение этих функций требует от специалиста по управлению персоналом разных компетенций и личных качеств. Или, например, кадровый учет объединять с оценкой персонала. Логичнее связать кадровый учет с другими видами учета (например, воинским и пенсионным), а также функцией ведения кадровой статистики. Функцию разработки систем заработной платы можно объединить с функцией социально-экономической поддержки персонала. Функция адаптации персонала логично объединяется с функцией психологической поддержки персонала. Функция обучения и развития персонала может быть объединена с функцией планирования карьеры и с функцией оценки персонала. И далее можно комбинировать по той же логике.

Самый простой способ определения для данной конкретной компании выделенных и комбинированных функций – это:

1) выстроить последовательную цепочку всех необходимых компании функций по управлению человеческим ресурсом;

2) определить объем работы по каждой из функций;

3) объединить последовательные и параллельные функции, дополняющие объем работы до полного.

И тогда вы получите выделенные блоки в рамках отдельного специалиста службы персонала или отдельной структурной единицы службы персонала. И помните, что нельзя объять необъятное. Это означает, что нет никакого смысла включать максимально полный набор всех функций, если в каких-то из них нет потребности вовсе либо она столь мала, что не влияет на эффективность службы персонала.

В заключение данного раздела еще раз обозначим ключевые функции, без которых, как правило, смысл существования службы персонала отсутствует либо кадровая работа не является по сути деятельностью по управлению человеческими ресурсами, а носит лишь фрагментарный характер:

1) кадровый учет и кадровое делопроизводство;

2) подбор и отбор персонала;

3) адаптация персонала;

4) оценка персонала;

5) обучение и развитие персонала;

6) мотивация персонала.

Эти функции должны присутствовать в том или ином объеме, так как только при их наличии можно вести речь о том, что в компании имеет место быть, в том или ином виде, система управления человеческими ресурсами.

Мы уже не раз отмечали тот факт, что директор по персоналу обязан учитывать «пожелания» своего основного «заказчика» – владельца бизнеса. Это, безусловно, так. Но мы помним о том, что, каким бы успешным бизнесменом владелец ни был, все же он редко является специалистом по управлению человеческими ресурсами. И задача директора по персоналу заключается и в том, чтобы, будучи именно специалистом в указанной сфере, взаимодействуя с владельцем самым тесным образом, грамотно корректировать его заказ, если в заказе есть изъяны. Это касается и вопроса введения функций по управлению человеческими ресурсами. Директор по персоналу должен уметь профессионально определять необходимость в активизации и выделении каких-либо функций и аргументированно представлять владельцу бизнеса обоснование этого выделения. Такова уж злая доля директора по персоналу: с одной стороны, быть проводником воли собственника, а с другой – настойчивым лоббистом объективной необходимости. Для этого у директора по персоналу есть и необходимые полномочия. Кстати, зачастую директор по персоналу играет роль личного консультанта собственника компании. Эта роль и способствует успешному лоббированию своих предложений и принятию по ним положительных решений владельцем компании.

3.5. «Кто пишет миссию?»: роль службы персонала в разработке миссии компании

Наша жизнь – путешествие, идея – путеводитель, нет путеводителя, и все останавливается. Цель утрачена, и сил как не бывало.

Виктор Гюго

Для начала разберемся, что такое миссия компании и зачем она нам нужна. Определений термина «миссия компании» существует множество. Вы можете в изобилии обнаружить их в книгах и пособиях по менеджменту. Мы же постараемся объяснить значение этого термина в сравнении со значением термина «цели организации». Так как именно их вечно путают между собой – миссию и цели.

Цель компании, как мы помним, конкретна и измеряема, она четко определяет, чего компания желает достигнуть через конкретный промежуток времени. То есть цель – это то, чего компания желает для себя, для своего благополучия. Но компания – не остров в океане, оторванный от цивилизации. Компания является частью общества, поэтому, преследуя свои узкие корпоративные цели, она вынуждена вольно или невольно позиционироваться в окружающем мире и обществе, формировать лояльность окружающих, в том числе – клиентов, партнеров, да и государства в целом. Значит, компания должна показать, каким образом, реализуя свои узкие корпоративные цели, она встраивается в окружающее ее общество, для чего этому обществу, людям, партнерам, клиентам и государству нужна эта компания. Для этого и формируется миссия компании. Иными словами, принципиальное отличие миссии компании от целей компании – в ее направленности. Цели компании направлены внутрь – они для самой компании, а миссия направлена вовне – она показывает то, чем и почему деятельность компании полезна для всех остальных, а не только для самой компании. Миссия – предназначение компании. Следовательно, миссия компании по сути есть PR. Причем PR как внешний, так и внутренний. По той простой причине, что, люди, работающие в компании, одновременно являются и членами общества, в котором компания позиционируется. Соответственно для работающих в компании людей важно не только то, чем компания полезна для них как для работников, но и чем она полезна для того общества, членами которого они являются. Поэтому миссия неизбежно становится важной частью корпоративной культуры. Отсюда логично следует вывод, что миссия является основополагающим элементом корпоративной политики.

Миссия никоим образом не является идеологическим суррогатом коммерческой выгоды компании. Еще раз повторим, что миссия дополняет коммерческие цели, наполняя их идеологической выгодой и общественно полезным смыслом. Впрочем, возможен и такой вариант, когда для некоторых людей, у которых высокие идеалы служения обществу приоритетны перед личной выгодой, общественная значимость миссии более значима, чем коммерческие цели компании. Но и в этом случае от факта существовании миссии лишь польза.

Будучи внешненаправленным инструментом, миссия может и должна быть использована, параллельно с целями компании, как элемент внутреннего PR. И опять проведем сравнение с целями компании. Цели компании мотивируют сотрудников, обеспечивая интеграцию личных целей в корпоративные. А миссия формирует лояльность к компании. То есть цели компании мотивируют, а миссия делает их лояльными.

Вот в этом механизме формирования лояльности и заложена доля участия директора по персоналу в разработке миссии.

На практике нередки случаи, когда формирование миссии поручается непосредственно директору по персоналу. Безусловно, как специалист, знающий всю структуру бизнеса и управляющий ресурсом, непосредственно создающим стоимость, директор по персоналу в состоянии миссию сформировать. Но, учитывая все вышесказанное, следует отдавать себе отчет, что миссия нужна не только (и не столько) HR-главе. А потому, несмотря на способность директора по персоналу миссию разработать, все же заниматься этим делом должен не он один. Но! Директор по персоналу как заинтересованное должностное лицо вполне может выступить инициатором или/и организатором процесса разработки миссии.

Если на долю директора по персоналу выпадет такое счастье и перед ним будет стоять задача организовать процесс формирования миссии, то мы советуем ему создать рабочую группу. Не всегда удается привлечь к работе этой группы первого руководителя компании, а уж тем более владельца бизнеса. Но очень рекомендуется приложить усилия к тому, чтобы эта влиятельная персона либо приняла участие в разработке миссии, либо донесла до группы свою основную идею. В группу можно включить любых топ-менеджеров. В ее состав обязательно должен входить главный коммерсант компании. Иначе миссия может получиться слишком обобщенной или оторванной от коммерческих целей компании. И безусловно, в работе группы должен принять участие тот, кто отвечает в компании за PR. Потому что, как мы помним, миссия в первую очередь – это PR. Далее достаточно организовать «мозговой штурм» в группе. И миссия компании в ваших руках!

Можно пойти и другим путем – задействовать в деле формирования миссии персонал компании. Это несколько более трудоемкий процесс, но зато он позволит вовлечь в него сотрудников, что само по себе играет мотивирующую роль.

Часто миссия разрабатывается в ходе стратегической сессии (или рабочей группы, разрабатывающей стратегические цели компании).

Что же разрабатывается в первую очередь: цели компании или миссия компании? На практике встречаются оба варианта. Мы считаем, что цели компании первичны. Ибо бизнес в первую очередь создается для извлечения выгоды для себя, а затем проверяется на соответствие общественно полезным ценностям. Иначе вы можете получить некую странную сущность: великое общественно полезное образование, пытающееся из смысла своего существования извлечь для себя коммерческую выгоду.

Сформулированная миссия должна быть емкой, четкой и краткой. Следует избегать размытых, обобщенных и банальных формулировок. И не стоит ограничивать миссию рамками само собой разумеющихся ценностей типа «клиент – наше все», «взаимовыгодное партнерство» ит. д.

И последнее. Очень важное. Когда миссия сформирована, не стоит ее утаивать и охранять как коммерческую тайну. Это самый глупый способ использования полученного результата. Потому что, во-первых, это не даст возможность использовать миссию для формирования лояльности, а во-вторых, демотивирует персонал, отстраняя его от возможности быть посвященным в великое предназначение компании. А в случае, когда миссия разрабатывалась при участии персонала, персонал и вовсе лишают обратной связи и лицезрения плодов его усилий.

Назад к карточке книги "Большая книга директора по персоналу"