Текст книги "Коммерческие закупки. Взгляд изнутри"
Автор книги: Екатерина Бурдаева
Жанр:
Отраслевые издания
сообщить о нарушении
Текущая страница: 10 (всего у книги 27 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]
Мы начали эту главу с дилеммы: кто лучше – «старый добрый» поставщик, уютный, как домашние тапочки, или новый, полный энтузиазма и бодрящий, как свежий ветер. Что ж, у каждого из них есть свои преимущества и недостатки.
В поведении старого поставщика иногда замечается некий налет сытой успокоенности, который на профессиональном жаргоне закупщиков с иронией называется «синдромом замужней дамы». Такие поставщики рассуждают примерно так: «Мы туда с самого основания их компании запчасти поставляем, нас оттуда плетью не вышибешь». И вот тут-то и кроется главный минус многолетнего сотрудничества: консерватизм, нежелание принимать происходящие в компании клиента перемены, отсутствие желания меняться и улучшать свой товар и предоставляемый сервис и, как результат, потеря конкурентоспособности.
Периодически даже приходится сталкиваться с ситуацией, когда в условиях рынка с небольшим количеством игроков (что-то вроде олигополии[1]1
Олигополия – тип рынка, на котором действуют фирмы, доля каждой из которых в общих продажах настолько велика, что изменение в количестве предлагаемой продукции одной из них ведет к изменению рыночных цен, поскольку вынуждает других игроков снижать цены. Доступ на такой рынок для других фирм затруднен, поскольку для него характерна ценовая взаимозависимость игроков, неценовая конкуренция и часты случаи сговоров.
[Закрыть]) поставщики негласно делят между собой клиентов и строго следуют достигнутым между собой договоренностям. Даже не потому, что настолько дорожат своим словом или репутацией среди «собратьев», а потому что знают: стоит им посягнуть на «чужого» клиента, как тут же ответной атаке подвергнутся их клиенты.
Однако так не может продолжаться вечно. Рано или поздно находится компания, которая не боится бросить вызов солидным и многоопытным «глыбам» бизнеса. Этот поставщик предлагает более низкие цены, более длительную отсрочку, более обширный сервис, более интересные условия и т. д., и т. п. Он не боится рисковать и часто достигает потрясающих результатов, отодвигая в сторону «дедов».
Новый поставщик – это почти всегда единство и борьба противоположностей. Ведь сотрудничество с ним – это возможность заключения более выгодной и интересной сделки и в то же время источник повышенного риска для компании-закупщика. Поэтому консерваторы не склонны к постоянному поиску новых поставщиков и самосовершенствованию, в то время как новаторы никогда не успокаиваются.
Минусы сотрудничества с новым поставщиком общеизвестны: отсутствие полной информации и полной уверенности, необходимость объяснять элементарные вещи «с нуля», незнание или непонимание поставщиком требований закупающей компании, риск срыва сделки, недоверие со стороны самого поставщика, которому приходится заново «продавать» свою компанию, расписывая плюсы и преимущества сотрудничества, сложности в решении спорных вопросов и т. д., и т. п.
По большому счету, многие поставщики придерживаются тактики «минимизации рисков», стараясь работать со старыми и проверенными организациями, используя новые в основном как «рычаг» воздействия на старых поставщиков и давая реальный шанс «новеньким» только в исключительных случаях. Все остальное время их удерживают на «скамейке запасных».
«Запасной состав»Итак, практически у каждого закупщика есть некая «скамейка запасных», на которой он до поры до времени придерживает поставщиков «второго состава» – в основном тех самых новичков, которые «дышат в затылок» основному составу.
Причем удерживать «запасных игроков» в состоянии постоянной боевой готовности – это тоже своего рода искусство. Серьезный поставщик, которого постоянно используют только для того, чтобы получить от него предложение по цене, выгодно оттеняющее цены основного поставщика, рано или поздно теряет интерес к поддержанию контакта. Поэтому здесь закупщики часто идут на разные хитрости. Например, запускают всякие «утки»: «Я уже практически уговорил генерального подписать с вами контракт, но тут акционеры прислали циркуляр: в связи с предстоящей реорганизацией в ближайшие 3 месяца ничего не менять в системе закупок и новых договоров не заключать. Ты уж потерпи 3–4 месяца, Петрович, и начнем сотрудничать…»
Или вот еще классная отмазка: «Вы представляете, закупочный комитет уже утвердил вас в качестве поставщика, но тут нам вдруг нежданно-негаданно выдали целевой беспроцентный кредит на приобретение этого товара. Как вы уже, наверное, догадались, одно из главных условий кредита – стопроцентная закупка у одной конкретной компании».
В общем, закупщик готов придумать все что угодно, лишь бы оставаться в глазах «запасного» поставщика потенциальным соратником и приятелем. Потому что хороший закупщик знает: может наступить такой момент, когда пригодится любой поставщик, даже самый неказистый и самый маловероятный.
Эксперименты: за и против. Многие продавцы, желая завлечь потенциального клиента и исчерпав арсенал стандартных средств, идут на разные изыски. Такие, например, как предоставление бесплатных образцов, «пробников» или проведение эксперимента по бесплатному использованию некоторого количества своего товара закупающей компанией. Этот ход, кстати, уже давно взяли на вооружение маркетологи в качестве приема, направленного на продвижение.
Для закупщика здесь может крыться уже упоминавшийся нами «подводный камень»: предоставление для эксперимента товара более высокого качества, чем товар, который планируется для регулярной поставки.
Поэтому экспериментам и бесплатным образцам говорим безоговорочное «да», но с выводами в любом случае не спешим.
По большому счету не столь важно, с кем именно вы подписываете договор: с новым или старым поставщиком, с акулой бизнеса или начинающим предпринимателем, с единственно возможным продавцом или одним из тысячи, выбранным по итогам жесткого конкурса.
В большинстве случаев важно совсем другое: насколько этот поставщик подходит именно вашей компании, насколько он вписывается в ее концепцию и миссию, насколько его взгляды на бизнес соответствуют вашим взглядам. Как показывает практика, чем выше процент совпадения, тем больше шансы на установление долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества.
Звучит несколько пафосно, но в этом есть большая доля истины.
Знаете, кто, на мой взгляд, самый лучший поставщик? Тот, кто не делит клиентов на ключевых и второстепенных, а цели – на достижимые и недостижимые. Для такого любой клиент важен, любая цель достижима. Кстати, как вы считаете, в чем разница между «ключевым» клиентом и «второстепенным»?
Может, в товарооборотах?
Или в скорости оплаты?
В объемах продаж, которые приходятся в компании на этого покупателя?
А может, в потенциале роста?
Или в престиже, в связях и социальном положении руководства компании-клиента?
А разве не бывает так, что ключевой клиент вдруг разорился или ушел с интересующего продавца рынка, а второстепенный – потихоньку развился в ведущую корпорацию своей отрасли?
А что если сотрудник мелкой компании вдруг перешел на важную должность в крупную организацию и теперь перед «продажником» стоит мучительная задача: каким образом сгладить его воспоминания о своем былом высокомерии и отеческой снисходительности, которые он себе позволял, пока клиент был «мелкой сошкой»?
А что если менеджер торговой компании вдруг сам неожиданно остался без работы и ему предложили прийти в одну из «второстепенных» компаний вторым помощником младшего менеджера? Представили себе такую ситуацию?
Это минимальный перечень причин, который не позволяет хорошим менеджерам выказывать разное отношение к своим клиентам, будь они супер-ВИП трансконтинентальными корпорациями или мелкими частными лавочками, с трудом сводящими концы с концами.
И, кстати, знаете, чем отличается отличный менеджер от просто хорошего?
Для отличного менеджера все клиенты одинаково важны даже без учета вышеописанных соображений. Просто потому, что он принципиально не делит клиентов на касты и сословия. Для отличного менеджера по продажам все люди вообще делятся только на две категории: фактический клиент и потенциальный. Все остальное – детали.
Еще одно качество, которое лично мне импонирует в поставщиках, – это трепетное отношение к своей деловой репутации. Продавцы, которые дорожат своей репутацией и своим словом, ассоциируются у меня с легендарными русскими купцами XVII–XVIII вв., которые ставили честность и принципиальность превыше денег и богатства. Их «честное купеческое» было куда серьезнее договоров и расписок. Например, широкую огласку получила история промышленника Четверикова, который, неожиданно узнав о долге своего отца, немедленно начал поиск кредиторов, чтобы вернуть им деньги. При этом речь шла о сделке 30-летней давности! Разве можно представить себе такую ситуацию в наше время?
У меня есть хороший друг, владелец небольшого московского цеха по производству восточных сладостей. Его продукция пользуется огромной популярностью у покупателей и хорошо расходится, несмотря на достаточно высокую цену. Этот человек является для меня эталоном порядочного бизнесмена, я почти не встречала людей, которые настолько дорожили бы своей деловой репутацией. Причем для него не просто важно, что о нем или его товаре думают окружающие, большинство из которых не только не отличает на вкус настоящую пахлаву от имитации, но даже не видит разницы между пахлавой, баклавой и, скажем, мютаки.
Для него важно другое.
Чтобы прежде всего он сам был на сто процентов уверен в качестве своего продукта.
Когда-то давно он и его жена провели много месяцев в цехах по производству сладостей в нескольких странах Азии, работая рядом с рядовыми мастерами и изучая тонкости используемых технологий.
Они разыскивали по библиотекам и букинистическим магазинам старые сборники кондитерских рецептур, которые почти невозможно было разобрать.
Они научились все делать сами, своими руками, и только после этого обучили кондитерскому искусству своих работников.
Поначалу их небольшое предприятие едва сводило концы с концами, поскольку все сладости делались только вручную и в строгом соответствии со старинными рецептами – т. е. если надо было на одну партию выпечки использовать два килограмма орехов и килограмм меда, ровно столько и использовалось, ни граммом меньше. Надо было раскатать 18 слоев теста до состояния прозрачности – все 18 слоев и раскатывались.
Постепенно их продукция стала продаваться лучше, но предприятие все еще оставалось убыточным. И тут произошел примечательный случай. Глава бизнеса был вынужден на месяц уехать из Москвы по семейным делам и поставил руководить цехом одного подающего надежды юношу из числа работников. Вернувшись, он был несказанно удивлен и обрадован: за месяц его отсутствия, впервые за последние полгода, его небольшое предприятие оказалось «в плюсе», получив заметную прибыль.
– Как?! Как тебе это удалось?! – спросил он поставленного «на хозяйство» паренька, на что тот дал невероятное и в то же время банальное объяснение.
– Я попробовал то, что делают другие, и понял, что наши изделия во много раз вкуснее. Но у наших более высокая себестоимость, чем у других, потому что мы в них слишком много кладем всяких дорогих ингредиентов и из-за этого не можем толком заработать. В общем, в самые массовые изделия мы этот месяц клали только половину положенного количества орехов и меда, а другую половину заменяли панировочными сухарями, сахаром и маслом. На вкус – практически никакой разницы, зато столько денег сэкономили!..
Парень явно был доволен собой и ждал поощрения.
Знаете, что сделал мой приятель? Он в тот же день рассчитал предприимчивого сотрудника. Причем объяснил он это так: «Пусть даже никто не заметил разницы. Но я заметил! Но мне было стыдно, что мое предприятие целый месяц дурачило людей. Если мы говорим, что у нас самый лучший продукт и самый настоящий, то так и должно быть! Для меня это важнее нечестной прибыли».
Увы, таких людей в бизнесе нечасто встретишь. Но они есть, а это значит, что есть на кого равняться продавцу и есть кого искать закупщику.
Досье/«истории болезни»Даже самая хорошая память иногда подводит. Поэтому профессиональный закупщик обязательно должен взять на вооружение первый принцип бюрократа, который звучит так: «Самые бледные чернила ярче самой яркой памяти!»
Мой первый начальник – руководитель небольшой строительной организации – имел забавную привычку записывать все «ляпы» и нарушения своих подчиненных в маленький блокнотик. Когда кто-то из работников обращался к нему с какой-нибудь просьбой, он тут же заглядывал в свою маленькую книжечку и отвечал просителю примерно следующее: «Так, Козлов, в прошлом году ты отказался ехать в командировку на три дня без всяких уважительных причин, а теперь просишь у меня отпуск вне очереди. Извини, но мой ответ – нет!» Подчиненные злились и подшучивали над странностью начальника, но теперь мне кажется, что он был прав.
Надо обязательно фиксировать подобную информацию, поскольку человеческая психика устроена таким забавным образом, что со временем затуманивает и стирает из памяти плохие воспоминания, оставляя только хорошее и приятное.
Наверное, это нужное и правильное свойство памяти, позволяющее нам легче прощать близких людей, но оно ни в коем случае не должно становиться помехой в бизнесе.
Как я уже говорила, большой объем текущих вопросов зачастую мешает закупщику фиксировать информацию, связанную с определенным поставщиком, однако делать это надо. Лично я использую для этого обычный файл Excel в рабочем компьютере под скромным названием «МЧС», что расшифровывается как «Мой черный список». Схема работы проста: каждый раз, когда поставщик делает что-то «не так», я тут же открываю этот файл, вношу дату, название компании и краткую суть претензии. На все это уходит не больше 3–5 минут. И информация всегда под рукой, и, опять же, память не надо всяким мусором забивать.
В некоторых компаниях вообще принято вести досье на поставщиков. Причем они, помимо статистической информации о заключенных сделках, часто включают в себя анализ разных показателей, в том числе и описанных нами ранее:
• стабильность качества закупленной продукции;
• реакция поставщика на претензии к качеству его продукции;
• стабильность объемов и сроков поставки;
• категория, присвоенная по результатам предыдущей оценки поставщика, и т. д.
Некоторые организации подходят к ведению досье на своих поставщиков очень серьезно. Например, обязывают службу снабжения регулярно систематизировать информацию по каждому действующему поставщику, составляя на него специальный «технический паспорт». Иногда это делается прямо в программе «1С:» или в общей для всей компании информационной базе. Причем мне известны случаи, когда доходит до нелепости: например, руководство требует, чтобы в «паспорт» поставщика вносилась вся информация, начиная от банковских реквизитов и сведений о контрактах и заканчивая информацией обо всех телефонных звонках – с кратким содержанием и указанием времени разговора.
Но не будем впадать в крайности, а лучше вернемся к уже упоминавшейся нами балльной системе оценки поставщиков, по результатам которой можно классифицировать их по критериям приемлемости. Эта система может выглядеть, например, так, как показано в табл. 5.
Таблица 5. Балльная оценка поставщиков
Результатом такой оценки может стать присвоение постоянному поставщику определенной категории (табл. 6).
Таблица 6. Классификация поставщиков согласно категориям приемлемости
Для расчета среднего показателя «приемлемости» поставщика на основе приведенной таблицы используются различные формулы, которые обычно являются ноу-хау закупающих компаний.
Если подходить к подобным системам максимально серьезно и неформально, то они даже новому человеку дают неплохое представление о поставщике.
Кстати, реестры «достойных» поставщиков существуют во многих сферах бизнеса и во многих крупных холдингах. Как наглядный пример могу привести «Реестр деловой репутации организаций – партнеров правительства Москвы». В него вносятся организации, регулярно участвующие в муниципальных конкурсах на поставку, оказание услуг и/или выполнение городских заказов и зарекомендовавшие себя как надежные бизнес-структуры.
Поставщик или стратегический партнер?Рано или поздно на стадии накопления опыта сотрудничества подобный вопрос встает перед каждым закупщиком в отношении поставщиков – особенно проверенных временем и совместным поиском выхода из проблемных ситуаций. Они как раз и определяют границу между поставщиком и партнером.
Когда вы обсуждаете сделку с поставщиком, вы максимально нацелены на то, чтобы добиться выгоды за счет другой стороны, суть существующих между вами отношений можно охарактеризовать как противостояние, латентное соперничество.
В результате переговоров стороны можно условно разделить по принципу выигравший/проигравший.
Когда же вы обсуждаете сделку с партнером, вы работаете вместе, чтобы найти решение, создать некую нематериальную ценность. Ваше взаимодействие правильнее всего было бы охарактеризовать как сотрудничество, поскольку в результате переговоров нет проигравших, есть выигравшие.
Ну а какой из этих вариантов нравится вам больше – решайте сами.
Отношения с поставщиком-«партнером» подразумевают более лояльное отношение к некоторым накладкам, а в некоторых случаях даже отступление от «буквы договора». Когда к поставщику придираются по любому поводу, задерживают оплату, требуют каждый раз скидки, мотивируя это тем, что «ну ведь ты же сам подписался на такие жесткие условия» и т. д. – трудно ожидать, что он будет вести себя как деловой партнер.
Конечно, закупщики – отнюдь не сотрудники благотворительных организаций и не могут смотреть на все просчеты поставщиков сквозь пальцы, однако на некоторые вещи вполне допустимо взглянуть по-другому. Ведь закупщикам тоже часто приходится просить поставщиков о разных «одолжениях» в виде более ранней/более поздней отгрузки, о дополнительных поставках, в том числе и с помощью нестандартных логистических схем и т. д. Поэтому если закупщик рассчитывает на понимание, то и сам должен его периодически проявлять.
Не могу еще раз не упомянуть о сезонных колебаниях цен. Ни для кого не секрет, что есть товары, сильно подверженные им и слабо подверженные им. Резкие сезонные колебания цен и фиксированная цена круглый год – вот два полюса ценовой шкалы. Крайними их проявлениями являются, с одной стороны, биржевые товары, цена которых может меняться по несколько раз в день, а с другой – так называемые «стратегические» товары, цены на которые контролируются государством и в связи с этим меняются чрезвычайно редко.
Так вот, по поводу товара, который подвержен заметным сезонным колебаниям цен, могу сказать, что надо быть очень аккуратным и внимательным при закупках: стараться не фиксировать цены в договорах, заключенных на длительный срок, постоянно отслеживать динамику рынка, учиться разбираться в причинах и механизмах сезонности, а главное – поддерживать исключительно дружеские отношения с поставщиками.
Недальновидность, проявленная закупщиком в период насыщенности рынка и минимальной цены на сезонный товар, обязательно вернется к нему бумерангом в период, когда рынок начнет расти и испытывать дефицит в нем. То есть если купил летом товар по бросовым ценам у случайной фирмы-спекулянта, зимой – звони не звони производителям, услышишь только один ответ: «У нас все объемы распределены между постоянными клиентами». В общем, как в известной сказке Пушкина: «Не гонялся бы ты, поп, за дешевизной».
Закупка у «единственного источника»Я бы сказала, что единственный поставщик – это неизбежность, с которой надо считаться, но не стоит смиряться. Такая ситуация далеко не уникальна. Обычно подобное явление можно наблюдать на монополизированных рынках: когда вы вынуждены делать закупки у естественного монополиста или у приближенного к этому положению поставщика, например единственного в вашем регионе, кто производит нужный вам товар. (Кстати, в Интернете по адресу http://fas.gov.ru находится сайт Федеральной антимонопольной службы, где можно найти список официально зарегистрированных монополистов.)
Речь может идти и о поставках уникальных товаров со специфическим спросом.
Кроме того, существуют официальные дистрибьюторы иностранных производителей, которые имеют эксклюзивные права на продажу определенного товара в РФ.
Теоретики считают закупку у единственного поставщика неконкурентной, поскольку договор поставки заключается без рассмотрения конкурирующих предложений. Увы, если речь идет о вышеописанных случаях, иногда просто нет другой возможности получить конкурентные предложения, кроме как выдумать их.
Кстати, одна такая история мне известна. Руководитель крупного кондитерского холдинга однажды потребовал от своего закупщика предоставить ему альтернативные предложения от поставщиков импортного агар-агара. Знаете, что это такое? Это такая крупка, похожая на желатин, либо хлопья, которые производятся из вываренных в щелочном растворе морских водорослей. Его используют в кондитерской промышленности для производства мармелада, пастилы, некоторых видов конфет.
Иностранных производителей можно перечесть по пальцам, а уж тех, кто импортирует агар-агар в Россию, – тем более. Есть, конечно, и российские производители, но они по определенным причинам не рассматривались. Уж не знаю почему, но директор так настаивал на предоставлении альтернативного поставщика, что закупщику пришлось поделиться своей печалью с одним-единственным имеющимся.
Немного поразмыслив, поставщик зарегистрировал отдельное ООО, которое и стало тем «альтернативным поставщиком» агар-агара на конфетную фабрику. Кстати сказать, дела у нового ООО пошли настолько хорошо, что со временем оно стало поставлять на фабрику и ароматизаторы, и специи, и пищевые красители, и многое другое. Но это уже другая история.
Так что же делать, если у вас всего один поставщик в определенном направлении и никаких альтернативных вариантов? Думаю, что просить поставщика «размножиться почкованием», как это произошло в приведенном примере, нецелесообразно и неконструктивно. Проще говоря, это бессмысленно. Ведь есть и другие варианты.
Расскажу историю из своей практики. Одно время я занималась закупкой упаковочных материалов. Поставщиков было много, поскольку закупалось много разных видов упаковки, однако среди них был один эксклюзивный, который поставлял пищевую пленку в рулонах с нанесенным на нее рисунком аж из самой Англии! В принципе, многие российские производители делали похожую пленку, но ни у кого из тех, кто пытался, не получилось одновременно воспроизвести нужный оттенок цвета и распределить рисунок равномерно, без смещения. Поставщик расцветал на глазах: регулярно повышал цены, капризничал по поводу жестких сроков поставки, потихоньку вытребовал себе предоплату и вообще не проявлял должного пиетета. Надо было срочно что-то делать. Но что?
После некоторых раздумий я разместила на сайте нашей компании объявление о проведении тендера на закупку пищевой пленки с цветной печатью толщиной 14 микрон с определенными характеристиками (все они перечислялись).
Поставщик мгновенно вычислил свой товар и незамедлительно вышел на связь. «Зачем ты это сделала?» – возмущался и негодовал он. «Извини, – объяснила я, – таков порядок. Мы теперь обязаны проводить открытые тендеры по всем направлениям закупок. Но ты не волнуйся, ты же знаешь, что вариантов, равных тебе по качеству, нет».
Вы можете задать мне аналогичный вопрос «зачем», но вам я отвечу немного по-другому. Даже если на сегодняшний день нет альтернатив, это еще не повод, чтобы не заявлять во всеуслышание о проведении открытого конкурса на закупку. Хотя бы для того, чтобы производители, занятые в этой сфере бизнеса, имели информацию о вашей потребности в определенном товаре. Это может побудить некоторых из них подумать о том, что при определенных условиях они вполне могли бы производить аналогичный. Что, кстати, и произошло в моем случае.
Два поставщика с энтузиазмом начали эксперименты по производству столь необходимой нашей компании пленки. В результате ничего стоящего у них так и не получилось, но зато единственный поставщик – видимо, из страха перестать быть единственным – значительно снизил цену на свой ПВХ-эксклюзив.
Так что первый совет, который можно дать в ситуации «единовластия» одного поставщика, – объявить о своей потребности в товаре во всеуслышание. Наверняка найдутся производители или торговые компании, которые вас услышат. Иначе ситуация не изменится еще долгие годы: ведь раз нет спроса, значит, нет и предложения.
