Текст книги "Путь камикадзе [Смертельный марш]"

Автор книги: Эдвард Йордон

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 17 страниц)

2.1.5 Защитники

Постольку, поскольку существуют потенциальные противники безнадёжного проекта, существуют и сторонники – включая таких, которые обладают столь большой властью и готовностью оказать помощь, что их называют защитниками. Нет ничего лучшего во всей вселенной, чем защитник, который одновременно является и владельцем проекта; защитниками могут также быть заказчики, акционеры и заинтересованные лица. Тем не менее, защитники обычно оказываются вне традиционного круга политических игроков проекта. Защитник может быть заинтересован в успехе молодого менеджера проекта – своего протеже; его интерес может быть также связан с успехом всего проекта в целом ввиду того влияния, который это оказывает на репутацию и доверие к IS/IT-подразделению или всей организации. Гораздо чаще защитник бывает заинтересован в новой технологии типа «серебряной пули», с помощью который менеджер безнадёжного проекта надеется сотворить чудеса – то ли это Java, объектно-ориентированная технология или новое средство разработки приложений «клиент-сервер», защитник мог ранее посещать презентации этой технологии или даже быть одним из тех, кто предложил использовать её в безнадёжном проекте.

У каждого проекта могут быть один или два защитника, но только безнадёжным проектам они действительно необходимы. Это следует, очевидно, из предыдущего обсуждения: у подобных проектов и без того хватает критиков и противников, не считая тех, кто будет пытаться предвосхитить каждое решение менеджера проекта. Во время работы над проектом не раз будут возникать ситуации, когда кто-нибудь на совещании у руководства вздумает пожаловаться, что «эти чокнутые из Проекта Титаник уже заказали семь копий Visual Basic Enterprise в обход принятого порядка заказов. Но мало этого, так менеджер проекта ещё истратил в последнюю пятницу целых 32,98$ на гамбургеры и жареный картофель для своей команды. С какой стати я в своём офисе должен был нюхать, как пахнет этот картофель?! Мы не можем позволить им с таким вопиющим пренебрежением относиться к принятым в компании правилам!» Защитник в такой ситуации способен прервать эту чепуху и сказать: «Поверьте мне, может быть, эти ребята и чересчур смелые, однако они сделают свою работу. Оставим их в покое.»

Разумеется, если защитник не пользуется большим авторитетом в политических кругах организации, то ничего хорошего из этого не получится – не имея такого авторитета, он вообще не может быть защитником. Это означает, что защитник, как правило, имеет многолетний стаж работы в организации, он старше и мудрее, чем нетерпеливые менеджер проекта и его добровольные участники, у которых все ещё достаточно выносливости, чтобы месяцами работать по 18 часов в день.

Подведём итог: защитник более важен для проекта, чем любая, самая новейшая методология или супермодный язык программирования. В отсутствие защитника, способного отстоять право проектной команды игнорировать бюрократические правила и поддержать решение использовать достаточно рискованные методы и средства, безнадёжный проект будет всего лишь единичным жалким экспериментом. Я бы поостерёгся выполнять такой проект. Если же ваш защитник является также владельцем проекта, и не существует каких-либо других заслуживающих внимания акционеров, и если ваш владелец/защитник – достаточно авторитетная фигура для всех заинтересованных лиц, то вы можете позволить себе роскошь игнорировать всю эту политику; в то время как обычно проблемы, связанные с политикой, ложатся на плечи менеджера проекта, остальные участники проектной команды должны иметь хотя бы минимальное представление о составе действующих лиц на политической арене.

2.2 Определение сущности проекта

В предыдущей главе я определил некоторые характеристики безнадёжных проектов: они могут быть большими или нет; они могут иметь однородную группу заказчиков или группы с противоположными интересами; наконец, могут присутствовать различные ограничения на сроки, бюджет и ресурсы.

Существует, однако, другой способ охарактеризовать безнадёжные проекты, имеющий наибольшее значение с точки зрения политики. Он представляется, как показано на рис. 2.1, в двухмерной системе координат, где горизонтальная ось представляет вероятность успешного завершения проекта, а вертикальная – степень удовлетворённости участников проектной команды в ходе выполнения проекта. Один из способов определить, как ощущают себя участники проектной команды – это спросить: «Когда этот проект закончится, как вы посмотрите на участие ещё в одном безнадёжном проекте?» Или, ещё проще: «Вы чувствуете себя нормально или нет?»

Рис. 2.1 Квадрант безнадёжных проектов

На данной диаграмме нет какого-либо точного масштаба, и границы между четырьмя квадрантами весьма условны; для некоторых известных мне проектов я даже не могу точно определить, к какому квадранту они принадлежат. Весьма сомнительно, чтобы кто-либо начинал безнадёжный проект с явным намерением отнести его к той или иной конкретной категории, да и по ходу дела совокупность всех возможных ограничений (на сроки, бюджет и т.д.) может переместить проект в любом направлении.

Определение данных четырех квадрантов также весьма условно, и вы можете изменять его как угодно, чтобы приспособить к условиям своей организации. В данном случае я определяю основные характеристики четырех квадрантов следующим образом:

9) Проекты «Невыполнимая миссия» – этот вид проектов воспет старыми телесериалами и новым (1996 года) фильмом с участием Тома Круза. Кажется, что все тёмные силы на свете объединились против проекта, все злодеи и изменники жаждут его провала. Но менеджер проекта – великолепный голливудский супермен, его хакеры – интеллектуальные гении, и на стороне команды сам Бог. Участники команды фанатически преданы друг другу (несмотря на все препятствия и капризы судьбы, как в фильме), крепнут с каждым ударом, их возбуждает «ходьба по лезвию ножа». В реальных проектах такого рода их команды обычно мечтают о славе, почестях и богатстве в случае успеха проекта. В конце концов, их миссия должна закончиться успешно; они убеждены, что сочетание интенсивной работы с профессиональной виртуозностью сделает это возможным.

10) «Отвратительные» проекты – это такие проекты, в которых участники команды – это жертвенные агнцы, которые будут зарезаны хладнокровным менеджером ради успеха проекта. Проекты такого рода обычно обладают менталитетом «Морского Корпуса», который обсуждался в главе 1 – то есть менеджер проекта будет постоянно произносить перед своей командой речи на тему «настоящие программисты не нуждаются в сне!». При этом также подразумевается, что «настоящим» программистам нет необходимости бывать дома со своими семьями, навещать своих престарелых родителей в больнице, и вообще заниматься чем-либо, что хотя бы на минуту может отвлечь от проекта. Для таких проектов неудивительны случаи, когда один или двое участников команды падают от изнеможения, страдают от язвы или нервных припадков или разводятся. Когда такое происходит, менеджер проекта только посмеивается и заявляет остальным участникам команды, что такие люди – неудачники и слабаки, которые заслуживают своей судьбы.

Ключевыми характеристиками таких проектов являются следующие: (а) менеджер проекта нацелен на успех, (б) менеджер проекта нацелен на выживание и, вследствие этого, извлечение выгоды из успеха проекта, и (в) менеджер проекта ради достижения успеха готов, и даже настроен на то, чтобы пожертвовать здоровьем и благополучием участников проектной команды.

11) «Самоубийственные» проекты – в таких проектах все выглядят несчастными и обречёнными. Участники команды и менеджер проекта обычно бывают вынуждены согласиться работать над таким проектом только потому, что альтернатива – увольнение; они с самого начала знают, что нет никаких шансов на успех. Они не могут позволить себе выйти из проекта, у проекта нет владельца, все карты складываются против них…

12) Проекты «камикадзе» – такие проекты также обречены на неудачу, но все согласны с тем, что это будет почётный провал, и они впоследствии будут гордиться своей причастностью к проекту. Технические специалисты проектной команды могут быть счастливы от возможности поработать с передовой технологией, которую они никогда ранее не использовали и которую, как они полагают, им больше никогда не придётся увидеть после того, как проект будет свернут. Менеджер проекта надеется, что проект послужит хорошим уроком будущим менеджерам. Иногда такие проекты затеваются обречёнными компаниями, чьё славное прошлое объясняет такую неистовую преданность некоторых участников команды, что они почитают за честь и привилегию право пожертвовать собой в обречённом проекте, провал которого станет последним «ура» компании. Разумеется, существует небольшая вероятность того, что проект закончится успешно, и компания сможет выжить ; даже если при этом участники проектной команды истощат себя до крайности, пытаясь совершить чудо, они все равно будут счастливы.

Исходя из этих определений, вы, наверное, могли бы сказать, что я с одобрением отношусь к проектам «Невыполнимая миссия», восхищаюсь проектами «камикадзе», сочувствую тем, кто добрался до конца «самоубийственных» проектов, и испытываю неприязнь к «отвратительным» проектам. Хочу, однако, заметить, что это моя собственная система ценностей, она может и не совпадать с вашей. Что ещё более важно, она может не совпадать с системой ценностей вашего менеджера проекта; или, если вы являетесь менеджером проекта, то можете обнаружить, что системы ценностей у вас и участников вашей команды не совпадают. По вполне очевидным причинам, самое лучшее, когда все вписываются в один квадрант. Трудно рассчитывать на успех проекта «Невыполнимая миссия», если один или два ключевых участника команды полагают, что они участвуют в «самоубийственном» проекте.

Следует также помнить, что публичные заверения различных акционеров, заинтересованных лиц и разнообразных менеджеров вокруг безнадёжного проекта могут и не быть объективным отражением реальной ситуации. Хотелось бы надеяться, что у владельца проекта хватит ума не затевать «самоубийственный» безнадёжный проект, однако в больших компаниях порой происходят странные вещи – например, такой проект может быть частью большой политической баталии, в которой участвует владелец проекта. Но все же гораздо чаще высшее руководство располагает достаточной информацией, чтобы оценить реальные шансы проекта на успех. Например, ваш вице-президент может совершенно точно знать о предстоящем слиянии или приобретении компаний, о котором будет публично объявлено за неделю до планируемого завершения вашего безнадёжного проекта, и проект при этом будет прекращён независимо от того, насколько успешно он выполняется. Се ля ви.

Наиболее опасно оказаться вовлечённым в «отвратительный» безнадёжный проект, когда менеджер проекта отказывается признать, что он собирается принести участников команды в жертву, если сочтёт это целесообразным. К счастью, такую ситуацию обычно легко распознать, даже если менеджер отказывается признать это. Чересчур «мужественное» поведение и уничтожающие характеристики, даваемые самым слабым участникам команды, которые неспособны демонстрировать такую же производительность, как «настоящие программисты», абсолютно точно характеризуют позицию такого менеджера. Разумеется, если вы обладаете менталитетом «Морского Корпуса», а также готовы решать любые физические, эмоциональные, политические и психологические проблемы, то такой проект не представляет для вас ничего страшного.

Менеджеры «отвратительных» проектов обычно приглашаются со стороны, либо в самом начале проекта, либо после того, как первый менеджер проекта уйдёт или будет уволен. Новый менеджер, как правило, никак не связан с предысторией компании и не имеет личных взаимоотношений с кем-либо из её сотрудников, и поэтому испытывает меньше колебаний, чем можно было бы ожидать, когда приходится заставлять участников проектной команды работать интенсивнее и дольше. Я наблюдал несколько ситуаций, когда менеджер проекта представляет собой «наёмного стрелка», который кочует из одной компании в другую, каждый раз принимая вызов в виде подобных проектов. Такой менеджер обычно добивается успешных результатов в проекте – ведь благодаря этому он получает репутацию, позволяющую ему получать довольно высокое вознаграждение – но при этом участники проектной команды испытывают такое истощение и отвращение к своей работе, что по завершении проекта (если не раньше) дружно уходят всей командой, а менеджер проекта наживает так много врагов, что у него также не остаётся другого выбора, как упаковать свои чемоданы и перебраться в другой безнадёжный проект. Такая роль идеально подходит для Клинта Иствуда, и лучше поостеречься, если кто-либо похожий на его героев въезжает в ваш городок, чтобы захватить власть в проекте, в котором вы только что согласились участвовать.

Один такой менеджер, которого я имел счастье наблюдать, работая в сфере финансовых услуг на Уолл-Стрит, имел любопытную стратегию для испытания физической выносливости и силы духа своей команды: в самом начале проекта он создавал «искусственный» кризис и немедленно бросал всю команду на его ликвидацию, заставляя при этом работать с удвоенной энергией. При этом он наблюдал происходящее из-за кулис; один или двое из участников команды могли уволиться, один или двое могли заработать нервный срыв, и один или двое «скромных героев» могли проявить себя и ликвидировать кризис за счёт сверхинтенсивной работы или удачного технического решения. Испытав таким образом свою команду, этот хладнокровный менеджер мог затем ослабить давление и приступить к реальной работе над проектом, будучи уверен, что в случае возникновения настоящего кризиса (который рано или поздно наступит в безнадёжном проекте) он будет хорошо знать, на что способна его команда.

О такой перспективе лучше всего иметь представление до начала проекта; в процессе формирования проектной команды менеджеру следует оценить, с какого рода проектом он ожидает иметь дело, и затем спросить у предполагаемых участников команды, (а) как они оценивают проект, и (б) что они думают относительно принадлежности проекта к одному из четырех квадрантов на рис. 2.1. Как будет далее сказано в главе 4, я твёрдо уверен, что менеджер безнадёжного проекта должен иметь свободу выбора участников своей команды; и помимо учёта их профессиональной квалификации, не менее важно подбирать людей, имеющих сходное представление относительно «категории» проекта.

Разумеется, совсем другое дело, если вы сами являетесь предполагаемым участником команды безнадёжного проекта, и вас интервьюирует менеджер проекта. Как уже было сказано ранее в главе 1, у вас может просто не быть никакого выбора, и, в противоположность тому, что было сказано в предыдущем абзаце, менеджер может также не иметь выбора решения относительно вашего участия в проекте; в такой ситуации по крайней мере полезно выяснить, как оценивает проект ваш менеджер. Но если вы можете позволить себе отказаться от участия в проекте, тогда гораздо важнее убедиться, что ваша оценка проекта сходна с оценкой вашего менеджера. Как было сказано выше, это вдвойне важно, если намечается «отвратительный» проект; вы должны спросить себя, не может ли так случиться, что вы станете одной из жертв этого проекта.

Не забывайте также, что ситуация может резко измениться в ходе самого проекта в зависимости от прогресса (или его отсутствия), достигнутого командой, в зависимости от политического климата вокруг самой команды, в зависимости от физического или эмоционального истощения некоторых участников проекта и т.д.

2.3 Отношение участников к проекту

Последняя тема, которую следует обсудить: то отношение к работе, на которое готовы и способны различные участники проектной команды.

Характер отношения участников команды сильно зависит от того, к какой категории из ранее обсуждавшихся принадлежит проект; например, если всем становится ясно, что они участвуют в «самоубийственном» проекте, вряд ли они будут физически и эмоционально напрягаться больше, чем это необходимо. Даже если руководство настаивает на необходимости длительной сверхурочной работы, можно будет обнаружить, что участники команды проводят вечерние часы и выходные (то самое время, когда высшее руководство, навязавшее сверхурочную работу, само отсутствует), звоня приятелям по телефону, строча письма своим семьям или сидя вокруг кофейного автомата и обмениваясь последними сплетнями.

Аналогично, в «отвратительном» проекте отношение его участников диктуется менеджером проекта, или, по крайней мере, сильно зависит от его требований. Мой опыт говорит, что менеджер такого проекта сам должен проявлять такое же отношение к работе, какое он требует от остальных; если проектная команда все субботы и воскресенья проводит в офисе, он должен быть вместе с ними и пощёлкивать кнутом при необходимости.

Что же касается проектов «камикадзе» и «невыполнимая миссия», а также безнадёжных проектов, которые вообще невозможно отнести к какой-либо одной определённой категории, то для них очень важно, чтобы у менеджера проекта было реалистичное представление о тех пределах, в которые укладывается отношение участников команды к проекту; и, кроме того, важно, чтобы любой участник проекта, которому в перспективе придётся пожертвовать своей личной жизнью на ближайшие несколько месяцев, знал, может ли он рассчитывать на такое же отношение к работе со стороны своих коллег.

Самое лучшее, если каждый участник проекта честно и объективно оценит свои возможности. Может случиться так, что кто-то скажет: «Я готов работать на все 100%, но моя сестра собирается выйти замуж в июне, как раз перед завершением проекта, и мне придётся взять отпуск на три недели. Я очень сожалею, но её свадьба – самое важное событие в моей жизни.» Поскольку остальные участники проекта даже не знакомы с его сестрой, они могут счесть такое исчезновение в критический заключительный период разработки чересчур легкомысленным, но по крайней мере этот участник команды честно сказал о своих намерениях. Однако, менеджер «отвратительного» проекта может крайне негативно отнестись к такому заявлению, и сказать, что такой вариант неприемлем. Что ж, это тоже в порядке вещей – если происходит в самом начале проекта. Участнику проектной команды при этом необходимо выбрать одно из двух: если свадьба сестры для него важнее, то лучше сразу и без особого ущерба выйти из проекта, чем позже оказаться в критическом положении.

К сожалению, далеко не каждый способен запланировать все, что может повлиять на его участие в проекте. Обычный участник команды может пообещать 100-процентное участие в проекте, однако если его ребёнок заболеет и попадёт в больницу, все обещания будут нарушены. Кроме того, разумеется, у каждого участника есть шанс выиграть главный приз какой-нибудь лотереи и получить раз в жизни уникальный шанс отправиться всей семьёй на Таити, … и кто знает, какие ещё непредвиденные события могут заставить нарушить данные обещания? Кстати, это хорошая причина для формирования небольших проектных команд и краткосрочных планов. Команда из 5 человек, работающая над 6-месячным проектом, гораздо меньше подвержена воздействию всяких непредвиденных событий, чем команда из 30 человек, работающая 3 года. Многие люди вступают в брак, у них есть дети и другие многочисленные заботы; если связанные с этим проблемы и можно иногда отодвинуть на несколько недель или даже месяцев, то уж никак не на три года. Бессмысленно требовать от кого-либо предвосхищения всех возможных ситуаций, но для менеджера проекта вполне по силам составить себе реалистичное представление относительно ожидаемой степени участия в проекте для каждого его участника. Если двухнедельное отсутствие на работе из-за свадьбы вашей сестры будет рассматриваться как государственная измена, то лучше всего знать об этом заранее.

Для каждого участника проекта также очень важно знать, как относятся к своей работе все остальные участники. Как сделать информацию об участии и личном вкладе каждого в проект общедоступной – это забота менеджера проекта.

2.4 Заключение

Сказанное в данной главе отнюдь не является каким-либо конкретным руководством по управлению, планированию или выполнению безнадёжных проектов. Затронутые здесь проблемы достаточно сложным образом пронизывают многие аспекты нашей жизни. Даже если безнадёжный проект будет следовать всем правилам, касающимся проектирования, кодирования и тестирования систем ПО, эти проблемы вполне могут похоронить его.

Итак, если мы уже идентифицировали ключевых игроков в проекте, определили категорию проекта и степень возможного участия в проекте каждого члена команды, то теперь самое время перейти к реальной работе над проектом. Она начинается с решения такой большой проблемы, как переговоры, которая будет обсуждаться в следующей главе.