Текст книги "Научите себя думать"

Автор книги: Эдвард де Боно

сообщить о нарушении

Текущая страница: 12 (всего у книги 14 страниц)

РЕЗЮМЕ ЭТАПА ТАК

Цель этапа ТАК – взять возможности, выработанные на этапе ПРО, и сократить их, оставив лишь одну, которая и будет осуществлена.

На стадии развития идеи развиваются далее. Они оформляются и укрепляются, удаляются их дефекты. Идеи становятся более практичными, приемлемыми и простыми. Это творческая и конструктивная стадия, на которой мы стараемся максимально усовершенствовать идею.

После этого следует этап оценки. Оценивается каждая идея. В чем ее выгода и ценность? Каковы опасности и сложности, связанные с идеей? Осуществима ли идея для нас? На этой стадии мы рассматриваем каждую идею по отдельности.

Затем идет этап выбора, на котором из всего множества идей должна быть выбрана одна (в некоторых случаях можно выбрать несколько идей). Такой выбор можно произвести различными способами. С помощью некоторых несложных приемов можно сократить количество возможностей до такого момента, когда можно делать прямые сравнения.

Наконец, наступает стадия принятия решения. Будем мы заниматься осуществлением идеи либо действия или нет? Нужно проанализировать необходимость принятия решения, оказываемое на нас давление и саму модель решения. Нужно оценить возможный риск и найти пути его снижения. Если необходимость и выгода от идеи превышают риск, то мы решаем двигаться дальше.

На этом этапе выбранная идея переносится в конечный этап мыслительного процесса – этап ПО.

ПО
Включение мышления в работу

ПОшли!

ПОехали!

Значок, обозначающий этот этап, символизирует движение вперед и вверх, ступенька за ступенькой. Это предполагает рост по возрастающей. Это конструктивность. Линия на значке непрерывная и точная. Теперь это уже не возможность. Мы работаем над осуществлением задуманного.

Абсолютно верно, что действие не является необходимым элементом мышления. Целью мышления может быть сбор определенного рода информации. Мыслить можно просто с целью исследовать что-то. Размышлять можно над раскрытием смысла чего-то с помощью анализа. Целью мышления может быть решение умственной задачи, как в математике. Иногда мы мыслим, чтобы написать что-то. Целью мышления может быть разработка плана действий, который потом передается другому человеку для выполнения. Существует еще множество примеров, в которых конечным результатом мыслительного процесса является не действие. Но даже в таких случаях этап ПО завершает процесс мышления. Если цель мышления – подготовить отчет, то на этапе ПО вы пишете этот самый отчет.

Однако абсолютно неверно утверждение, что любой мыслительный процесс не завершается действием. Грубой ошибкой является убеждение, что действие – это прерогатива кого-то другого, но никак не ваша. Неправильно думать, что есть «мыслители» и «деятели» и что они существуют по отдельности. Это неверное убеждение навязано нам традиционной системой образования. Считается, что «деятели» – это неспособные к мышлению люди, так как существует стереотип, что действовать легче, чем мыслить.

Это ложное утверждение всячески поддерживалось Великой тройкой и Сократом в частности. Сократ считал, что «знание обеспечивает всё». Если только вы обладаете нужными знаниями, вы сможете произвести нужное действие. Мыслить в этой части не нужно вообще. В этом есть доля истины. Если вы опытный водитель, то вам достаточно знать маршрут до места, в которое вам нужно попасть. Сама поездка до этого места не представляет сложностей и будет рутинной. Были времена, когда все так и было: выполнение рутинных операций в неменяющихся условиях. Но сегодня ситуация иная. Мир вокруг нас постоянно меняется. Поэтому действия больше не могут быть простыми и безусловными.

ДЕЙСТВОВАТЕЛЬНОСТЬ

Много лет назад я придумал слово «действовательность». На то была причина. Школа гордилась тем, что обучала детей умению считать (математические навыки) и грамотности (филологические навыки). Однако, окончив школу, молодые люди попадают в мир, где необходимо уметь действовать. Теперь им надо уметь гораздо больше, чем просто реагировать на то, что подано им в готовом виде – на доске или в учебнике. В школе им давали информацию, с ее помощью нужно было решить какую-то задачу. Теперь им придется действовать самим, брать на себя инициативу. Нужно уметь самим отыскивать информацию. Они должны сами разрабатывать различные варианты, принимать решения и действовать согласно им. Мне показалось, что в таких условиях важен такой навык, как «действовательность». Умения считать и грамотности тут недостаточно. «Действовательность» включает в себя умение действовать, производить что-то.

ПРОСТОЙ РЕЗУЛЬТАТ

Цель этапа ПО – каким-то образом связать результат, полученный на этапе ТАК, с тем, что было проделано на этапе К. Естественно, можно разделить мыслительный процесс на две отдельные части.

Часть 1. «В результате мне нужно найти решение этой проблемы».

Часть 2. «В результате я хочу найти путь осуществления этого решения».

В некоторых случаях выбора нет, так как претворение решения в жизнь оказывается не менее сложным, чем сам процесс размышлений над ним. Однако в более простых ситуациях этап ПО указывает, какое действие нужно произвести, чтобы достигнуть конечного результата – например, это может быть решение задачи. Это действие рассматривается в ходе этапа ПО, так как нужно добиться того, чтобы решение задачи было осуществимо на практике, потому что мы собираемся рассматривать здесь именно различные способы его осуществления. Вы ведь не просто оставите его «висеть в воздухе», как решение, которым в перспективе может воспользоваться кто-то другой.

Под «простым результатом» я подразумеваю ситуации, когда практически все мыслительные операции были завершены еще до начала этапа ПО. Выше был приведен список таких ситуаций. В таком случае этап ПО является не более чем резюме всего мыслительного процесса.

«Я изучил проблему и собрал максимальное количество информации о ней».

«Я изучил проблему и теперь составляю по ней отчет».

«Я считаю, что теперь имею объективное представление о том, что произошло».

«Теперь мы окончательно утвердились в решении, что нужно продолжать эту рекламную кампанию».

«Теперь мы имеем планы работы над новым проектом. Осталось только связать их воедино и формально оформить».

«Переговоры принесли результаты, и мы пришли к соглашению».

Во всех этих случаях практически вся работа уже была проделана ранее. Могут, конечно, понадобиться какие-то финальные штрихи, такие как письменное составление плана, написание отчета, подписание соглашения и т. д.

Но это не значит, что во всех приведенных выше случаях не надо проходить этап ПО. Просто этот этап будет легким и быстрым. Однако даже короткая дорога по-прежнему остается дорогой.

СТАНДАРТНЫЕ КАНАЛЫ

Решив, какой фильм вам хотелось бы посмотреть, вы идете в кинотеатр и смотрите его. Такое действие расценивается как стандартное или рутинное. Выбрав дом, который хотите купить, вы выполняете рутинные операции покупки. Могут возникнуть моменты, когда вам нужно остановиться и задуматься вновь, например при решении финансовых вопросов, но в целом механизмы ваших действий заданы, и вы их знаете.

Если вы работаете в крупной организации, то в вашу задачу может входить принятие решений или отдача приказаний. Механизмы выполнения ваших приказаний стандартны и известны вашим подчиненным.

Таким образом, на этапе ПО вы можете спросить себя: «Какими каналами, механизмами или рутинными методами я располагаю, которые помогут мне осуществить результаты моих размышлений?»

Безусловно, могут существовать просто отличные стандартные методы.

Могут быть и такие, которые едва ли применимы в вашей ситуации.

Вы можете обнаружить какие-то каналы, но колебаться, надеясь найти еще более подходящие.

Может вообще не быть стандартных путей для осуществления ваших планов, поэтому вам придется самим «разрабатывать» план действий.

РАЗРАБОТКА ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ

В своей книге «Создай себе удачу» я ввожу такое понятие, как ячейка «если». Действия можно разделить на те, которые полностью находятся под вашим контролем, и те, для осуществления которых надо подождать какого-то «исхода».

Можно сесть в машину и поехать в магазин с целью купить компьютер определенной марки. Это контролируемое действие. Если в магазине есть компьютеры этой марки, вы купите один из них. Если таких компьютеров там нет, то вы спросите, в каком еще магазине они могут быть и как туда проехать. Разрабатывая такой план действий, следует стараться как можно больше факторов держать под своим контролем, а также планировать действия так, чтобы их можно было продолжать и после ячейки «если», каким бы ни был находящийся в нем результат.

Так, если вы сядете дома и обзвоните различные компьютерные магазины, чтобы узнать, в каком из них есть компьютеры нужной вам марки, то избавите себя от ненужных поездок по городу.

Конечно, жизнь полна сплошных мелких «если». В приведенном выше примере вы могли бы сказать:

• если машина заведется;

• если в ней достаточно бензина;

• если я найду место, где можно припарковаться;

• если магазин открыт.

Мы игнорируем эти мелкие «если», концентрируясь на крупных.

Поэтому действие можно разделить на:

• это я могу сделать;

• это зависит от исхода (ячейка «если»).

Ячейка «если» может означать поиск информации. Она также может предполагать, что вы попросите кого-то сделать что-то. Эта ячейка может представлять собой поиск, который может увенчаться успехом, а может – нет.

Иногда ячейки «если» становятся так важны, что сами превращаются в новую мыслительную задачу.

Часто ячейка «если» предполагает исследование выполнимости, приемлемости и стоимости идеи. Вы можете спросить своих работников, хотят ли они ввести ограничения на пользование стоянкой. Они могут согласиться с предложением либо отвергнуть его. Чтобы развить дело в своем собственном ресторане, вы можете пригласить специалиста по рекламе и связям с общественностью. Но сначала вам придется найти хорошего специалиста этого профиля, который захочет с вами сотрудничать за ту плату, которую вы готовы ему предложить.

Иногда результаты из ячейки «если» известны заранее. Есть две дороги, ведущие к месту назначения. Если одну из них нельзя использовать, тогда я еду по другой. Если на то время, которое мне нужно, самолета до Парижа нет, я поеду туда поездом через подводный тоннель. Предположим, я пытаюсь найти какое-то вещество, обладающее определенными характеристиками. Поиск может обнаружить, что такое вещество либо есть, либо его нет.

В других случаях исход неизвестен. Я могу поместить произведение искусства на аукцион, не зная цены, которую за него предложат. Если она будет высока, тогда я смогу купить особняк во Франции. Если цена будет не слишком высокой, тогда я лучше вложу вырученные деньги в акции. Можно даже определить, что для вас значит «высокая» и «низкая» цены.

В вашей власти поместить объявление о том, что вы оказываете услуги консультанта или садовника. Но вот исход этого вы не в силах контролировать. Вас могут завалить предложениями о работе, а могут и вообще не откликнуться на ваше объявление.

Стадии

Разработка плана действий обычно происходит в несколько стадий.

В старину у странников была традиция останавливаться в определенных точках по ходу паломничества. Это были места отдыха, где они могли поспать и набраться сил. На любом пути должны быть такие «стоянки». На нашем пути они определяются как цели, проверочные пункты и выводы.

«Мы завершили первую стадию».

«Сейчас мы в таком-то пункте».

«Наша непосредственная цель заключается в следующем…»

«Мы все еще в пути».

Эти стадии сродни стоянкам на пути паломника. Но существуют и стадии другого вида.

Бывают моменты, когда два фактора сходятся в одной точке и вы не можете двигаться дальше, пока они не сойдутся. Это что-то вроде ячеек «если». «Мы не можем продолжать, пока вы не сдадите экзамен по праву». В некоторых случаях должны сойтись планы и ресурсы. Такие стадии обеспечивают нам плацдарм для движения вперед. Это не просто остановки по пути следования, а пункты сбора.

Я могу разработать текст рекламного объявления и заплатить за то, чтобы его напечатали в газете. Я не могу предсказать, что получится в результате, но если у меня нет плана работы с возможными откликами на объявление, тогда я просто попусту трачу время и деньги. Поэтому эта стадия должна быть подготовлена заранее.

Промежуточные и конечные цели

Общая цель, задача и результат могут быть известны. Однако трудно разработать план действий для достижения самой общей цели. Например, направляясь на север, вы попадаете в тупик. Теперь вам придется планировать свои действия, в частности, для этого случая.

Глупо было бы продолжать строить планы так, как будто вы идете на север. В этом частном случае вам, возможно, придется пойти на юг, чтобы обойти препятствие.

Для таких случаев, а также с целью усилить мотивацию и проверить правильность своих действий мы определяем промежуточные цели. Это лишь отдельные точки на пути к конечному результату. Такой промежуточной целью завершается каждая стадия разработки плана действий. В совокупности достижение этих промежуточных целей должно привести нас к получению общего конечного результата. Поэтому в каждый момент мы работаем над выполнением какой-то определенной промежуточной цели. Достигая их по очереди, мы постепенно придем к конечному результату.

Но даже работая над достижением промежуточной цели, следует всегда помнить о конечном результате. Дело в том, что действия, направленные на достижение промежуточной цели, могут сделать невыполнимым достижение конечного результата. Мальчик несет на рынок цыплят. По пути он решает продать нескольких из них, чтобы заплатить за квартиру. Когда он наконец попадает на рынок, ему просто уже нечего продавать – конечный результат его поездки на рынок просто исчез. Это, конечно же, преувеличение, но если забыть о конечном результате своих действий, можно все силы направить не на его достижение, а на выполнение промежуточной цели.

Гибкость и рутинность

В моей книге «Шесть пар обуви образа действия» я описываю шесть основных стилей деятельности:

синие ботинки – рутинное действие;

коричневые башмаки провинциала – предприимчивое действие;

серые кроссовки – исследовательское действие;

оранжевые резиновые сапоги – действие в критической ситуации;

розовые тапочки – действие, затрагивающее общечеловеческие ценности;

малиновые ковбойские сапоги – авторитетное действие или действие человека, облеченного властью.

Невозможно научить человека безупречно действовать в любой ситуации. Поэтому важно четко определить различные стили деятельности. Тогда в каждой конкретной ситуации вы сможете применить один или сразу несколько из них. Например, во время общественно-политического кризиса потребуется умение действовать в критической ситуации с учетом ценностного аспекта.

На этом этапе мы пытаемся провести границу между рутинным (синие ботинки) и предприимчивым (коричневые башмаки провинциала) действиями. Некоторые ситуации требуют стандартного действия. Пилот, проверяющий готовность лайнера к полету, должен методично совершить все рутинные действия, иначе он может подняться в воздух с недостаточным для полета запасом горючего.

Некоторые ситуации требуют от нас большей гибкости. Цель и задача поставлены. Существуют некоторые линии действия или ограничения (не превышать определенных затрат, не выходить за рамки закона), но исполнителю предоставлено право дойти до цели собственным путем. В зависимости от конкретных обстоятельств и стиля деятельности каждого конкретного человека разные люди могут вырабатывать различные способы достижения одной и той же цели. Гибкость может быть слегка ограничена. Иногда бывает предложен рутинный способ выполнения поставленной цели. Но если на пути у исполнителя возникнет препятствие, тогда он имеет право действовать по собственному усмотрению, т. е. гибко. В отеле «Ритц» существует правило, что каждый работник имеет право потратить 2000 долларов из фонда отеля, чтобы исправить свою ошибку, которая может причинить неудобства клиенту отеля.

Здесь мы сталкиваемся с дилеммой. Чем больше шагов отводится на долю рутинной части, тем проще становится действие. С другой стороны, чем больше рутинных шагов, тем сложнее ориентироваться в ситуации, если возникают непредвиденные сложности или изменения.

Всегда нужно помнить, что нет ничего постыдного в использовании рутинного подхода, который очень даже ценен сам по себе. В то же время не стоит забывать о возможности действовать гибко. Если вдруг на дороге, по которой вы должны ехать, проводятся ремонтные работы, вам, возможно, придется искать другой путь.

Проверка и контроль

Как узнать, что мы по-прежнему находимся «на верном пути»? В старину моряки периодически сверяли свой путь по звездам. Сегодня они используют спутниковые сигналы, с помощью которых можно точно определить координаты даже совсем маленького судна.

Одна из причин деления процесса разработки плана действий на стадии заключается в том, что так легче следить за тем, что происходит. Делаем ли мы то, что задумали? Соответствуют ли результаты нашей деятельности на этом этапе тому, что мы запланировали? Продолжаем ли мы выполнять утвержденный план или в ходе исполнения он изменился?

Если все ваши попытки привлечь к ресторану клиентов остаются безуспешными, будете ли вы действовать еще усиленнее в этом же направлении или измените свою тактику? Это сложный вопрос, так как результаты обычно не бывают такими быстрыми, как нам бы хотелось. Ресторан может постепенно набирать популярность, но так и не достигнуть того момента, когда каждый сочтет за честь быть его клиентом.

Каждое действие планируется с расчетом на будущее. Только описание базируется в прошлом. А в будущем никогда нельзя быть абсолютно уверенным. Что-то может сложиться совсем не так, как ожидалось. Иногда даже могут возникнуть непредвиденные катастрофы.

Бывает, нужно проверить средства, расходуемые на исследовательский проект. Практически всегда исследования недостаточно финансируются. Это происходит потому, что действие всегда кажется проще до того, как вы его начали осуществлять. Кроме того, запрашивая бюджетные средства, исследовательские организации обычно занижают расходы, чтобы получить одобрение. Можно также проверить расходы, оговоренные строительным подрядчиком, так как он может умышленно занизить их, чтобы получить контракт.

Иногда вам даже придется заморозить научные исследования, пересмотреть модель строительства или уволить подрядчика. Без проверки вы никогда бы не определили, в какой момент это стоит сделать.

Пути отступления назад

Ситуация может сложиться совсем не так, как было задумано. Может быть, мы были просто слишком оптимистичны. Могли измениться условия. Возможно, наши конкуренты приняли решительные ответные действия. А может быть, все было просто неправильно спланировано.

Нужно ли заново начинать весь мыслительный процесс с этого момента или мы заранее продумали свои действия в такой ситуации? Подготовили ли мы место для отступления назад или разработали целую стратегию? Термин «отступление» используется в военном деле. Если атака оказывается неудачной, куда будет отступать войско? Термин может также касаться и обороны. Если прорвана первая линия обороны, в каком направлении будет вестись отступление?

Даже если вы решили в случае неудачи начать весь мыслительный процесс заново, все равно полезно иметь путь для отступления. Никто не заставляет вас обязательно им воспользоваться. Скорее всего, вы сможете выработать новый, лучший план действий. Однако вы будете чувствовать себя спокойнее, если будете знать, что у вас есть путь для отступления, если что-то сорвется.

Существует три пути действия в рискованной ситуации:

1. Попытаться уменьшить риск (тщательное планирование или защита).

2. Компенсация в случае неблагоприятного стечения обстоятельств.

3. Путь отступления назад.

Отступление назад предполагает либо защиту, либо новую стратегию действий. Эта стратегия необязательно должна основываться на обороне. Она может предусматривать и нападение. Если изменилась рыночная конъюнктура, можно попытаться извлечь выгоду из этого нового типа рыночных отношений. Это значит, что нужно разработать стратегии, которые принесут результаты в любом случае (беспроигрышные стратегии). Я не стану утверждать, что это просто, потому что это действительно сложно. Но ведь можно попытаться поразмыслить над этим.

Если во время экономического спада люди не строят новые дома, тогда они будут тратить больше денег на ремонт старых. Поэтому следует уделить внимание ремонтному бизнесу. Если люди не захотят проводить отпуск дома, значит, они поедут за границу, тогда стоит предусмотреть и это направление в своей деятельности. Вдруг люди перестанут покупать газеты и будут довольствоваться журналами и телевидением – стоит рассмотреть эту возможность и работать в этом направлении.

Люди

Ни для кого не секрет, что люди больше времени уделяют деятельностной стороне мышления, чем собственно мыслительному аспекту. Многие мыслители работают абстрактно, как они делали бы, например, при решении математических задач. В математике люди этого не замечают, а вот в деятельности – напротив.

Прием ВДЛ мыслительной программы CoRT побуждает мыслителя принять во внимание взгляды других людей, которых может коснуться конкретная ситуация. А красная шляпа позволяет людям выразить свои ощущения и эмоции.

В большинство ситуаций вовлечено огромное число людей.

Приемлемость

Всегда есть люди, готовые принять идею или предложение. У них есть на то собственные причины, тактика и логические оболочки.

«Логическая оболочка» – это набор ощущений, чувств и интересов, в пределах которого человек действует абсолютно логично (см. «Практическое мышление»).

Итак, есть принимающие решения люди, которые должны принять предложение или идею. С ними нужно работать лично. Часто бесполезно просто объяснять все преимущества идеи. Нужно связать их со страхами и амбициями каждого конкретного человека. Можно даже попросить этих людей внести в идею что-то свое, тогда они почувствуют свою причастность. Таковыми являются соображения территориального характера.

Один чиновник из Брюсселя рассказал мне, как он пытался разработать компьютерный «справочник» для своего отдела. Ему никак не давали на это разрешение, так как производство таких «справочников» было прерогативой компьютерного отдела. Однажды утром он проснулся с твердым решением, что не будет работать над справочником, а вместо этого создаст «руководство по эксплуатации». С этим проблем не возникло.

Здесь в дело вступает деятельность в розовых тапочках. Люди представляют собой то, чем они являются. Глупо было бы надеяться, что они вдруг изменятся. Вряд ли что-то реально поменяется, если вы будете лишь сокрушаться по этому поводу.

Хороший торговец всегда умеет найти подход к каждому покупателю. Он никогда не будет жаловаться, что покупатель нынче пошел какой-то бестолковый. Ведь бестолковому покупателю легче сбыть любой товар!

Творческие личности часто делают акцент на новизне идеи. Безусловно, новизна льстит творческому самолюбию, но она может оказаться слишком рискованной для того, кто будет отвечать за осуществление идеи. Гораздо разумнее отказаться от новизны в пользу «выгоды» от идеи. Большинство людей охотнее принимают идеи типа «И я тоже», чем абсолютно новые. Идея типа «И я тоже» – это копирование идеи, предложенной другим человеком.

Мотивация

Вам нужны люди, которые помогли бы вам осуществить идею или даже осуществили ее за вас. Зачем им это нужно? Зачем им брать на себя заботы начинать что-то новое, когда они могли бы спокойно работать по-старому?

Заинтересованному человеку всегда очень сложно понять отсутствие интереса у окружающих. Большинство людей вполне устраивают спокойствие и беззаботность. Зачем что-то менять? Перемены всегда несут с собой риск и нарушают размеренное течение жизни. Никто не гарантирует позитивного исхода, а вот хлопоты вам обеспечены.

Никто не хочет признать, что каждому из нас свойственна жадность. Мы все хотим знать: «А что от этого выиграю я?» Дело здесь даже не в материальной выгоде, а скорее в человеческой психологии «поиметь какую-то выгоду для себя лично».

Лишь немногие люди действительно увлекаются новой идеей и возможностью перемен. Без них их жизнь скучна.

Можно передать часть своей заинтересованности идеей другим людям. В то же время необходимо свести до минимума все связанные с ней неудобства.

Просто сказать, что люди должны «проникнуться идеей». На практике все намного сложнее. Когда поезд набирает скорость, люди вдруг начинают судорожно в него карабкаться. Они больше не хотят оставаться позади. Поэтому ищите заинтересованных людей. Организуйте инициативную группу и ждите, когда сработает «эффект уходящего поезда».

Препятствия

Люди могут стать и препятствием. Облеченный властью человек может не дать идее ход или просто не поддержать ее. Люди, находящиеся на более низких ступеньках иерархической лестницы, могут устроить «испорченный телефон» и зарубить таким образом вашу идею на корню. На любом уровне вы можете встретиться как с открытым, так и со скрытым противостоянием. Скрытое сопротивление на самом деле даже хуже явного. Явное сопротивление очевидно, поэтому с ним можно бороться. Можно, например, сменить место работы. Скрытое противостояние иногда вообще незаметно – просто новая идея почему-то никак не срабатывает. Очень трудно определить, что и почему не срабатывает. Возможно, нужно на каждом уровне назначить людей, ответственных за продвижение идеи.

Инициативы и ожидания

Некоторые организации поощряют своих работников за творческие предложения. Это вполне резонно, так как инициатива всегда ценна. Однако это может произвести и обратный эффект. Люди, которые чувствуют, что их идеи не настолько хороши, чтобы получить одобрение, могут даже и не пытаться что-то предложить.

Исследования показали, что лучшее поощрение – это не деньги или время, а признание. Людям важно быть замеченными своими коллегами, руководством или всей организацией или предприятием в целом.

Поэтому общественное признание является сильным приемом повышения мотивации.

Ожидания коренным образом отличаются от поощрения. В любой организации люди четко усваивают «правила игры» и начинают действовать в соответствии с ними. Отличник быстро смекнет, как угодить учителю, сдать зачет или списать, если это нужно. Он добивается успеха, потому что умеет определить правила игры и играть по ним. Самые лучшие работники в любой организации всегда ведут себя таким образом. Они выучивают «правила игры». Какое поведение поощряется? Какое поведение наказывается? Какой тип поведения вообще игнорируется?

Внутри организации эти «правила игры» называются «культурой». Иногда эта культура навязывается руководством. Динамичный лидер всегда сможет изменить ее. Иногда эта культура формируется в течение многих лет. Новый лидер может попытаться изменить ее, но ничего не произойдет, кроме косметических перемен.

Вместо выражения «правила игры» можете читать «культура». Вместо «культура» нужно читать «ожидания». Ожидания обладают огромной мощью. Они указывают, насколько человек нашел свое место в окружающем мире. В Японии поведение человека в большей степени зависит от ожиданий окружающих.

Ожидание обладает еще большей силой, чем поощрение. Если на человека возлагают надежды как на творческую личность, то он приложит все усилия, чтобы проявить свою творческую натуру при любой возможности. Каждый будет стараться оправдать надежды.

Именно на этом основана эффективность зеленой шляпы в системе шести мыслительных шляп. Когда она «надета», от каждого ожидают творческого подхода. Если вы сидите и молчите, в то время как все вокруг стараются высказать какие-то творческие идеи, вас просто посчитают ущербным. Это совсем не то, что «поощрение» за творчество. При поощрении творческий подход рассматривается как что-то «дополнительное», чем можно заниматься по желанию. Ожидание означает что-то обязательное, чего от вас ждут.

Эффективность

Есть эффективные и неэффективные люди. Эффективность – очень редкое качество. Это качество не всегда замечают и не уделяют ему должного внимания. Однако в конце концов именно эффективность определяет качество деятельности.

Эффективные люди умеют контролировать обстоятельства и действовать. Менее эффективные люди должны постоянно возвращаться за инструкцией и поддержкой. Те, кто еще менее эффективен, пытаются отыскать причины, чтобы не делать что-то. Эффективные люди почти не замечают препятствий. Они их просто обходят.

На собственном опыте могу утверждать, что встречал эффективных людей из самых «низов» и абсолютно неэффективных людей «сверху». Интеллект тут ни при чем. Это даже не свойство личности, а совокупность внутренних ожиданий самого человека. Если он решает что-то сделать, он это делает.

Если для осуществления идеи на этапе ПО вам придется прибегнуть к помощи других людей, старайтесь выбирать эффективных.

Инициативные группы

Одному всегда скучно работать, особенно если нужно сделать что-то экстраординарное, не входящее в круг ваших ежедневных забот. Большинство людей предпочитают работать коллективно: есть с кем обсудить проблемы; если возникают трудности, члены группы всегда готовы поддержать друг друга; существует также обмен идеями. Одиночки чаще игнорируются группами. Человека могут пригласить в группу, чтобы ради разнообразия получить заверение в его поддержке.

Другим преимуществом инициативных групп является то, что они организуются с определенной целью. Все концентрируются на достижении какого-то результата. Члены инициативной группы могут иметь и другие задачи и заниматься собственными делами, но инициативная группа, подобно живому существу, живет собственной жизнью, преследуя свою цель. Поэтому шансы, что цель будет либо достигнута, либо нет, выше при коллективной, чем при индивидуальной работе.

«Какой результат мы рассчитываем получить?»

«Достигли ли мы чего-нибудь?»

«Каковы наши планы?»

«Каков будет наш следующий шаг?»

Несмотря на эти явные преимущества, существует несколько недостатков групповой работы. Если группа работает над каким-то заданием, остальные работники, не входящие в нее, могут посчитать, что их это не касается, и вообще отойти от решения проблемы – пусть этим занимается группа. Группа изолируется и отделяется от всего коллектива.

Например, создание «творческой» инициативной группы может заставить остальных работников думать, что им не надо подходить к своим заданиям творчески, что их считают неспособными к творчеству или что теперь о «творческом подходе» есть кому позаботиться.