Текст книги "Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей"

Автор книги: Эд Кэтмелл

Соавторы: Эми Уоллес
сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 24 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

Проект, к которому мы привлекли Джона, поначалу назывался «Мой завтрак с Андре» и являлся своеобразной данью памяти фильму 1981 года «Мой ужин с Андре». Идея фильма проста: андроид по имени Андре должен был проснуться, зевнуть и потянуться на фоне восходящего солнца, лучи которого постепенно начинали освещать пышный, нарисованный на компьютере мир. Алви создал первые раскадровки и возглавил работу над проектом, позволявшим нам протестировать некоторые из новых анимационных технологий. Ему было невероятно приятно, что Джон присоединился к нам и был готов оказать помощь. Джону отлично удавалось воодушевлять людей, с которыми он работал. Его энергия могла оживить фильм.

«Вы не против, если я позволю себе пару комментариев?» – обратился Джон к Алви после изучения ранних раскадровок.

«Разумеется, нет, – ответил Алви. – Для этого вы здесь и находитесь».

По словам Алви, Джон «принялся переворачивать все с ног на голову. До этого момента я ошибочно считал себя настоящим аниматором, но, честно говоря, не владел магией. Я мог сделать так, чтобы объекты перемещались по экрану, однако по моим творениям не было видно, что они обладают эмоциями, способны думать и вести себя сознательно. А Джон это умел». Джон выдвинул несколько предложений относительно внешнего вида главного героя (фигура которого изначально ограничивалась одной сферой для головы, а второй – для носа). Однако самая хорошая его идея состояла в добавлении второго персонажа, шмеля по имени Уолли (который, кстати, был назван в честь Уоллеса Шона, игравшего во вдохновившем нас фильме). Наш фильм получил новое название «Приключения Андре и пчелки Уолли». Теперь он начинался со сцены, в которой Андре спит на спине в лесу, а затем просыпается и видит, как Уолли летает прямо над его физиономией. Он пугается и убегает, а Уолли, гудя, преследует его. Собственно, в этом и заключался весь сценарий, если его можно так назвать – честно говоря, мы фокусировались, скорее, не на сюжете, а на демонстрации возможностей компьютерной графики. Гений Джона состоял в способности создать эмоциональное напряжение даже в столь ограниченном формате.

Предполагалось, что фильм будет занимать две минуты, однако на его производство времени требовалось несоизмеримо больше. Дело было не только в огромной трудоемкости, но и в том, что мы, по сути, заново переосмысливали весь процесс анимации. Напряжения добавлял и тот факт, что мы отвели себе на работу крайне мало времени. В качестве срока для завершения работы был установлен июль 1984 года – то есть всего восемь месяцев после того, как к нам присоединился Джон – поскольку именно в это время в Миннеаполисе должна была проводиться ежегодная конференция SIGGRAPH. Этот недельный саммит в области компьютерной графики был отличной возможностью, чтобы узнать все новости из смежных индустрий. Там под одной крышей собирались и ученые, и преподаватели, и продавцы оборудования, и студенты-выпускники, и программисты. Согласно традиции, вторники резервировались под «ночь фильмов», в течение которой транслировались самые интересные примеры визуальных работ, созданных в течение года. До сих пор это были в основном 15-секундные ролики с летающими логотипами новостных каналов (типа вращающейся Земли или развевающегося американского флага) и научная визуализация (начиная от полета аппарата «Вояджер-2» к Сатурну и заканчивая анимацией, демонстрирующей, какое действие производят в организме капсулы с лекарством от простуды Contac). Пчелка Уолли должна был стать первым компьютеризированным анимационным персонажем, когда-либо показанным на SIGGRAPH.

Однако по мере приближения срока окончания работы мы поняли, что не успеем. Мы упорно работали над образами, которые становились все лучше и яснее, однако изначально поставили перед собой слишком сложную задачу. Действие происходило в лесу (рисование листвы позволяло нам поэкспериментировать с расширением имевшихся границ анимации того времени). При этом мы не учли, насколько много компьютерной мощности потребуется для такой отрисовки. Не рассчитали мы и того, сколько времени занимает этот процесс. Мы могли бы успеть сделать промежуточную версию фильма, однако отдельные его фрагменты все равно бы остались незавершенными. Некоторые элементы картинок заменяли грубые многоугольники, а цветных персонажей – их черно-белые эскизы. В ночь премьеры мы с ужасом смотрели, как эти фигуры прыгают на экране. Однако случилось нечто неожиданное. Несмотря на все наши беспокойства, многие из моих собеседников после премьеры сказали, что даже не заметили, как фильм переключался с цветной на черно-белую картинку. Эмоции настолько бурлили, что зрители не замечали недочетов.

Правило оправдывало себя в течение всей моей карьеры: если у вас есть хорошая история и вы вкладываете в работу все свое мастерство, отдельные детали уже не имеют особого значения.

В 1983 году Джордж расстался со своей женой Марсией. Бракоразводный процесс мог серьезно повлиять на денежное положение Lucasfilm. Джордж не утратил ни капли своих изначальных амбиций, однако новая финансовая реальность означала, что ему было необходимо немного поприжать бизнес. В то же самое время я начал понимать, что хотя все мы – работники компьютерного подразделения – хотим во что бы то ни стало создать анимированный художественный фильм, Джордж не разделяет нашей мечты. Его интересовало лишь то, каким образом компьютеры могут улучшить картинку обычного художественного фильма. Какое-то время наши разные цели пересекались и помогали взаимному развитию. Однако теперь, будучи вынужденным консолидировать свои инвестиции, Джордж решил продать нас. Основным активом компьютерного подразделения был бизнес, созданный нами вокруг Pixar Image Computer. Изначально мы создали этот компьютер для работы с отдельными кадрами фильмов, но его можно было бы применять во множестве других сфер, начиная от создания изображений в области медицины, отрисовки инженерных прототипов и заканчивая обработкой изображений для множества расположенных вокруг Вашингтона учреждений с названиями из трех букв[1]1
  Имеется в виду в первую очередь ЦРУ, штаб-квартира которого расположена в паре десятков километров от Вашингтона. – Прим. пер.


[Закрыть].

Следующий год стал одним из самых напряженных в моей жизни.

Для менеджеров, приглашенных Джорджем для реструктуризации Lucasfilm, первоочередную роль играл денежный поток. Со временем они стали скептически относиться к возможности продать наше подразделение. Во главе этой команды стояли два человека, носивших одно и то же имя. Мы с Алви дали им прозвище Динозавры, поскольку они ничего не понимали в бизнесе, которым мы занимались. Эти парни любили бросаться терминами из области управленческого консультирования (они обожали говорить о «корпоративной интуиции» и постоянно призывали нас создавать «стратегические альянсы»), однако, по-моему, совершенно не знали, как сделать нас привлекательными для покупателей или к каким покупателям обращаться в первую очередь. В какой-то момент они созвали собрание и сказали, что для сокращения издержек мы должны уволить половину сотрудников, а после того как наше подразделение будет продано, заново обсудить с ними условия возвращения. Ясное дело, это предложение пришлось нам не по вкусу. Больше всего нас напрягло то, что нашим главным активом, способным привлечь потенциальных покупателей, как раз и была собранная нами команда. Без нее у нас не было ровным счетом ничего.

Поэтому, когда наша парочка властителей потребовала список кандидатов на увольнение, мы с Алви назвали лишь два имени – наши собственные. Это приостановило выполнение их гениального плана, однако после наступления 1985 года я уже четко понял, что если наше подразделение не будет продано как можно быстрее, его попросту закроют.

Lucasfilm хотела получить от сделки 15 миллионов долларов наличными, однако была одна загвоздка. Наше компьютерное подразделение создало бизнес-план, позволявший перейти от прототипов к готовым продуктам и убедиться в том, что мы сможем уверенно работать в автономном состоянии. Бюджет этого плана тоже составлял 15 миллионов. Понятно, что эта цифра не приводила в восторг венчурных капиталистов, желавших нас купить. Мы презентовали свою идею 20 потенциальным покупателям, но безуспешно. Когда «венчурный» список закончился, мы обратились к нескольким производственным компаниям, но получили тот же эффект.

Через некоторое время наша группа достигла соглашения с компаниями General Motors и Philips. Интерес Philips был связан с тем, что Pixar Image Computer использовала в своей работе технологию для визуальной обработки больших массивов данных (типа того, что можно получить при магнитно-резонансной томографии или снятии кардиограмм). А люди из General Motors заинтересовались нашей перспективной технологией моделирования объектов, которая могла бы использоваться при проектировании автомобилей. До подписания сделки оставалась неделя. И вдруг все пошло прахом.

Я помню свое тогдашнее ощущение – смесь разочарования и облегчения. Мы понимали, что начало отношений с GM и Philips положит конец нашим мечтам о первом анимированном художественном фильме, но такой риск возникал при любом типе возможного альянса – у каждого инвестора были свои планы, не связанные с нами. Такова была цена нашего выживания. Я по сей день рад, что эти сделки не состоялись – ведь это позволило выйти на сцену Стиву Джобсу.

Впервые я встретился со Стивом в феврале 1985 года, когда он еще был директором Apple Computer, Inc. Нашу встречу организовал руководитель отдела научных разработок Apple Алан Кей, который знал, что мы с Алви ищем инвесторов, способных выкупить наше подразделение. Алан работал вместе со мной в лаборатории Университета штата Юта, а с Алви – в лаборатории Xerox PARC. Он объяснил Стиву: если тот хочет увидеть нечто прорывное в области компьютерной графики, ему стоит нас навестить. Мы встретились в конференц-зале с доской для записей и огромным столом, окруженным стульями. Однако Стиву не удалось долго усидеть на одном месте. Через несколько минут он уже стоял у доски, рисуя нам графики доходов Apple.

Я хорошо помню его напористость. Он не любил болтать, а предпочитал задавать вопросы – много вопросов. «Чего вы хотите? — спросил Стив. – Куда вы направляетесь? В чем состоят ваши долгосрочные цели?» Для расшифровки своей веры Стив использовал выражение «безумно великие продукты». Было очевидно, что этот человек не склонен к простому выслушиванию чужих презентаций. Довольно быстро он перешел к обсуждению условий сделки.

Честно говоря, я испытывал смешанные чувства в отношении Стива. В отличие от меня, он, как я уже сказал, был напорист, и я чувствовал угрозу с его стороны. Хотя я и твержу о том, как важно окружать себя людьми более толковыми, чем ты сам, но Стив был настолько силен, что я не знал, как трактовать его действия и строить с ним отношения. Общение с Джобсом напоминало мне рекламу компании Maxell (производителя компакт-кассет), которая вскоре стала едва ли не культовой. Представьте себе парня в кресле дизайна Ле Корбюзье из кожи и стали, длинные волосы которого сдувает назад потоком звука из стоящего перед ним стереодинамика. Именно так выглядело общение со Стивом. Он был динамиком, а мы – этим парнем.

В течение почти двух месяцев после этой первой встречи мы не слышали от Стива ничего. Полная тишина.

Мы недоумевали, помня о том, насколько активно он вел себя во время нашей встречи. Причина молчания стала известна чуть позже, в конце мая, когда мы прочитали в газетах о конфликте Стива с CEO Apple Джоном Скалли. Последний убедил правление Apple отстранить Стива от выполнения обязанностей главы подразделения Macintosh после появления слухов о том, что он пытался затеять корпоративный переворот.

Когда «пыль» осела, Стив вновь связался с нами. Он рвался решать новые проблемы и счел, что наш проект вполне для этого подходит.

Приехав в очередной раз в Lucasfilm, он направился в лабораторию, занимавшуюся разработкой оборудования. Там он вновь принялся жадно нас расспрашивать. Что может делать Pixar Image Computer из того, на что не способны никакие другие устройства на рынке? Кому, по вашему мнению, все это может быть интересно? В чем состоят ваши долгосрочные цели? Мне казалось, что ему были важны не тонкости нашей технологии, а подтверждение своей точки зрения в разговорах с нами. Без преувеличения, он был бесподобен. В какой-то момент он повернулся ко мне и заявил, что хотел бы быть на моем месте. По его словам, проработав с ним пару лет, я мог бы научиться всему необходимому для того, чтобы управлять предприятием в одиночку. Правда, к тому времени я уже умел это делать, но мне понравилась его наглость. Он не только планировал сместить меня и сам заняться повседневным управлением компанией – он еще и хотел, чтобы я посчитал это хорошей идеей!

Стив был жестким – и даже неумолимым, – однако общение с ним сулило совершенно неожиданные результаты. В разговорах с ним приходилось не только защищать свои позиции, но и активно предлагать что-то новое. И в один прекрасный момент я поверил в продуктивность такого подхода.

На следующий день после визита Стива к нам в Lucasfilm мы отправились на встречу с ним в его доме в Вудсайде, приятном районе неподалеку от Менло-Парка. Дом был почти пуст, если не считать мотоцикла, огромного рояля и двух шеф-поваров, ранее работавших в ресторане Chez Panisse. Сидя на траве и глядя на огромную лужайку, окружавшую дом, Стив сделал формальное предложение о выкупе группы графики у Lucasfilm, а затем обрисовал нам возможную организационную схему новой компании. Из его слов стало ясно, что он хотел не выстроить новую анимационную студию, а создать новое поколение домашних компьютеров и конкурировать с Apple.

Это было не просто отклонением от нашего видения, а полным отходом от него, поэтому мы вежливо отказались и вновь вернулись к задаче поиска другого покупателя. Времени у нас оставалось все меньше.

Шли месяцы. Примерно через год после первого показа «Приключений Андре и пчелки Уолли» наше беспокойство (естественное, когда на кону твое выживание, а спасателей так и не видно) достигло пика. Тем не менее кое в чем нам тогда повезло (с точки зрения географии). Конференция SIGGRAPH 1985 года проводилась в Сан-Франциско, рядом с шоссе 101, на другом конце которого располагалась Кремниевая долина. У нас был свой стенд в выставочном зале, на котором мы демонстрировали Pixar Image Computer, и Стив Джобс навестил нас в первый же день.

Я тут же почувствовал в нем какую-то перемену. С момента нашей последней встречи Стив успел основать компанию NeXT, производившую персональные компьютеры. Я думаю, что новый статус дал ему возможность посмотреть на отношения с нами под другим углом. Ему не нужно было ничего нам доказывать. Он внимательно осмотрел наш стенд и заявил, что наше устройство – это самое интересное из того, что он увидел на выставке. «Давайте пройдемся, – предложил он, и мы вышли в зал. – Как ваши дела?»

«Не слишком хорошо», – признался я. Мы все еще надеялись найти внешнего инвестора, однако у нас почти закончились возможные варианты. И тогда Стив предложил возобновить наши переговоры. «Может быть, вместе мы сможем что-нибудь придумать», – сказал он.

В ходе разговора мы подошли к Биллу Джою, одному из основателей Sun Microsystems. Билл, как и Стив, был невероятно яркой и амбициозной личностью со сложившимися убеждениями. Я не помню, о чем именно они говорили, но помню, как именно это происходило. Они стояли нос к носу, с руками, сложенными за спинами и покачиваясь из стороны в сторону (с идеальной синхронностью). Их совершенно не интересовало происходившее вокруг. Это продолжалось довольно долго, пока Стив не прервал разговор, чтобы пообщаться с кем-то еще.

После его ухода Билл повернулся ко мне и сказал: «Да-а-а-а, он невероятно высокомерен!»

Когда Стив чуть позже вновь подошел к нашему стенду, он сказал мне о Бобе: «Более высокомерного человека я не встречал за всю свою жизнь».

Это было столкновение титанов. Меня немало позабавил тот факт, что каждый человек с готовностью видит эго другого, при этом не замечая его в самом себе.

Прошло еще несколько месяцев, и 3 января 1986 года Стив сказал, что готов заключить сделку. После этого он тут же вернулся к вопросу, который беспокоил меня больше всего – своему настойчивому желанию контролировать компанию и управлять ей. Теперь он был готов отступить от прежней точки зрения. Более того, он собирается дать нам возможность развивать направление бизнеса, связанное с компьютерами и графикой. К концу встречи мы с Алви посчитали довольно подходящими и его предложение, и его намерения. Единственное, что оставалось для нас непонятным, – как он будет вести себя в качестве партнера. Мы знали о его репутации сложного человека. И только время могло показать, уживемся ли мы с ним.

В одном из разговоров я мягко спросил Стива, как он поступает, когда с ним кто-то не соглашается. Судя по всему, он не понял, что я на самом деле задаю ему вопрос о нашем совместном будущем, и дал довольно общий ответ.

Он, в частности, сказал: «Если я не нахожу с кем-то общего языка, то трачу чуть больше времени на разъяснение своей позиции, чтобы мой собеседник понял, почему действовать по-моему – лучше».

Когда я пересказал этот разговор своим коллегам в Lucasfilm, те нервно рассмеялись. Я помню, как один из юристов Стива предупредил нас, что если его клиент нас купит, нам следует быть готовыми к поездке на «американских горках Стива Джобса». Однако с учетом наших далеко не радужных финансовых перспектив мы с Алви решили, что готовы пуститься в это путешествие.

Процесс покупки усложнялся позицией представителей Lucasfilm на переговорах. В частности, финансовый директор недооценил Стива, предположив, что тот «слишком много на себя берет». Этот человек сказал мне, что сам он обычно приезжает на встречи последним, чтобы продемонстрировать свой авторитет. Такие действия, заявил он, сразу делают его «самым влиятельным из присутствующих», поскольку только он мог позволить себе держать всех остальных в ожидании.

Конечно же, в итоге оказалось, что этому директору просто не доводилось нарываться на персонажей типа Стива Джобса.

Утром в день заключения сделки все (кроме вышеупомянутого финансового директора) оказались в комнате переговоров вовремя – Стив со своим юристом; мы с Алви и нашим адвокатом; юристы Lucasfilm и один инвестиционный банкир. Ровно в 10 часов утра Стив огляделся и, не увидев финансового директора, начал встречу без него! Одним легким движением Стив не только свел на нет его попытку поставить себя на вершину иерархической пирамиды, но и обрел полный контроль над ситуацией. Точно так же он вел себя и в последующие годы – после объединения наших сил он стал нашим защитником и принялся охранять наши интересы так же рьяно, как и свои собственные. В конечном итоге Стив заплатил 5 миллионов долларов за право отделить Pixar от Lucasfilm, а после покупки согласился вложить еще 5 миллионов долларов в финансирование компании, 70 процентов акций которой отходили ему, а 30 процентов – сотрудникам.

Сделка была заключена утром в понедельник в феврале 1986 года. В комнате стояла тишина, поскольку все были невероятно измотаны переговорами. После того как мы с Алви поставили под документом свои подписи, Стив отвел нас в сторону, положил руки нам на плечи и сказал: «Что бы ни случилось, мы должны оставаться лояльными друг к другу». Я воспринял эту фразу как отзвук боли, царившей в его душе после изгнания из Apple, и не забывал ее никогда.

И вот, несмотря на все родовые муки, крошечная, но боевая компания Pixar появилась на свет.

ГЛАВА 3. ОПРЕДЕЛЯЮЩАЯ ЦЕЛЬ

Ничто не способно так ускорить процесс обучения, как незнание, помноженное на необходимость добиться успеха. Я понял это по личному опыту. В 1986 году я стал президентом новой компании, основной бизнес которой состоял в продаже графических станций Pixar Image Computer.

Единственная проблема состояла в том, что я совершенно не представлял себе своих задач.

При взгляде со стороны Pixar напоминал вполне типичный для Кремниевой долины стартап. Изнутри же мы были чем угодно, но никак не компанией такого рода. Никогда прежде Стив Джобс не занимался производством или маркетингом устройств типа нашего компьютера, поэтому у него не было ни опыта, ни интуиции в отношении того, как это делать. Мы не имели ни продавцов, ни специалистов по маркетингу, ни даже представления о том, где их искать. Стив, Алви Рэй Смит, Джон Лассетер, я сам – никто из нас не знал, как управлять бизнесом, в который мы все ввязались. Мы начали тонуть.

И хотя я привык работать в рамках бюджета, мне никогда прежде не доводилось нести ответственность за отчет о прибылях и убытках. Я ничего не знал об управлении складскими запасами, обеспечении качества и множестве других вещей, которые должна делать компания, намеревающаяся продавать продукты своего труда. Совершенно не представляя себе, что делать, я купил популярную в то время книгу Дика Левина Buy Low, Sell High, Collect Early, and Pay Late: Manager’s Guide to Financial Survival и проглотил ее в один присест.

Желая стать более профессиональным и эффективным менеджером, я прочитал массу таких книг. Оказалось, что большинство из них написаны слишком просто, и эта простота была опасной, поскольку создавала ложное чувство уверенности. Эти книги были напичканы врезавшимися в память призывами типа: «Позвольте себе потерпеть поражение!», «Следуйте за людьми, и люди последуют за вами!» или «Концентрация, концентрация, концентрация!». (Эта последняя фраза – мой любимый пример бессмысленного совета. Слыша ее, люди многозначительно кивают головами, как будто им открылась истина. При этом они не понимают, что отвлекаются от решения значительно более серьезной проблемы – осмысления того, на чем нужно концентрироваться. Этот совет никак не помогает понять, на чем следует концентрироваться, на что направлять свою энергию. По сути, он не значит ровным счетом ничего.) Все эти лозунги преподносились читателям как крупицы мудрости – возможно, так оно и есть. Однако ни один из них не помог мне понять, что, в сущности, надо делать.

Первым, с чем мы должны были разобраться в первые дни работы Pixar, были «инь и ян» работы со Стивом. Его приверженность успеху и готовность мыслить по-крупному порой служили нам источником вдохновения. К примеру, он настаивал на том, чтобы мы с Алви открывали офисы продаж Pixar Image Computer по всей стране – это был смелый шаг, на который мы сами вряд ли решились в самом начале работы. Мы с Алви чувствовали, что действительно продаем в высшей степени «сексуальный» продукт, однако при этом довольно специализированный. Иными словами, у нашего рынка имелись пределы. Однако Стив, пришедший из мира бытовых компьютеров, заставлял нас думать более широко. По его мнению, если мы собираемся торговать подобными устройствами, нам необходимо присутствие на территории всей страны. Поначалу мы с Алви не были уверены в том, что это необходимо, однако отнеслись к видению Стива с вниманием.

Вместе с новым видением обнаружилось кое-что еще – необычный стиль взаимодействия с людьми. Стив часто был нетерпеливым и кратким. Во время встреч с потенциальными потребителями он не стеснялся в выражениях, если чувствовал их посредственность или отсутствие подготовки – такая тактика не особенно помогала при заключении сделок или создании базы лояльных клиентов. Стив был молод, настойчив и не всегда понимал, какое влияние оказывают его действия на других. В первые годы нашей совместной работы он не понимал «нормальных» людей – то есть тех, кто не управляет компаниями или кому он лично не верил. Его метод оценки людей стоял в том, чтобы сказать что-то конкретное и даже обидное: «Эти графики – полное барахло!» или «Сделка никуда не годится!», а затем наблюдать за реакцией. Достаточно смелых для того, чтобы возразить ему, он уважал – стремление ткнуть «пальцем в глаз» помогало Стиву понять, на что человек способен в ответ. Наблюдение за Джобсом напомнило мне об одном инженерном принципе. Посланный импульс – подобно тому, как дельфин использует эхолокацию, чтобы найти скопление рыб – может рассказать многое об окружающей среде. Стив использовал агрессивное поведение в качестве своеобразного сонара. Таким образом он оценивал мир.

Моя первая задача как президента Pixar состояла в том, чтобы найти и нанять хороших людей, способных помочь нам преодолеть имевшиеся недостатки. Если уж мы собирались заняться продажей оборудования, нам нужно было создать специализированные подразделения продаж, производства, обслуживания и маркетинга. Я пообщался со всеми своими друзьями, которые начинали бизнес в Кремниевой долине и внимательно выслушал все, что они мне говорили о прибыльности, ценообразовании, размерах комиссионных и отношениях с клиентами. И хотя они были щедры на советы, самое ценное оказалось связано, скорее, с недостатками этих советов.

Первый вопрос был довольно прост: какую цену назначать на наше устройство? Президенты Sun и Silicon Graphics посоветовали мне для начала завысить ее. По их словам, снизить можно всегда. А вот попытка поднять изначально низкую цену только расстроит потребителей. Основываясь на желательной для нас норме прибыли, мы решили установить цену на уровне 122 000 долларов за единицу. Это была большая ошибка. Pixar Image Computer быстро приобрел репутацию мощного, но слишком дорогого устройства. Позднее, снизив цену, мы обнаружили, что наши завышенные цены были единственным, что запомнили о нас потребители. Что бы мы ни делали для исправления ситуации, первое впечатление надолго отложилось в их мозгах.

Полученный мной совет в области ценообразования (данный толковыми, опытными и расположенными ко мне людьми) не был совершенно неправильным – но он помешал нам задаться правильными вопросами. Вместо разговоров о том, что снизить цену проще, чем поднять ее, мы должны были думать о более значительных вещах, таких как соответствие ожиданиям потребителей и вложение средств в дальнейшее улучшение программы с тем, чтобы потребители, уже купившие наш продукт, могли использовать его более эффективным образом. Я понял, что, обращаясь к своим опытным знакомым, хотел получить простые ответы на сложные вопросы – делай то, не делай этого, – поскольку был не уверен в себе и слишком подавлен новыми проблемами. В итоге простой ответ: «Начните с высоких цен» – такой притягательный в своей рациональности – сбил меня с толку и не позволил задать более фундаментальные вопросы.

Поскольку мы назвались компанией – производителем компьютеров, нам пришлось осваивать эту науку в максимально короткое время. Именно тогда я получил один из самых ценных уроков первого этапа развития Pixar. Источник был совершенно неожиданным – история промышленного производства в Японии. Никто не думает о сборочной линии как о креативном месте, не правда ли? Я всегда считал, что с производством связаны, скорее, вопросы производительности, но никак не творческого вдохновения. Однако вскоре я узнал о том, что японцам удалось найти способ превращения производства в творческий процесс, в который вовлекались все сотрудники – для того времени совершенно радикальная и, на первый взгляд, парадоксальная идея. Оказалось, у японцев есть чему поучиться в области создания творческой среды.

После Второй мировой войны, когда в Америке начался период стабильного роста и процветания, Япония изо всех сил пыталась восстановить свою инфраструктуру. Экономика страны была поставлена на колени, производство столкнулось с хроническими проблемами, качество продуктов не лезло ни в какие ворота. Я, дитя 1950-х, помню, как взрослые морщили носы при словах японские товары. Даже в наши дни надпись на этикетке «Сделано в Мексике» или «Сделано в Китае» не вызывает столь же сильных негативных ассоциаций, как «Сделано в Японии» в те дни. Америка же, как я сказал, постепенно превращалась в основного мирового производителя и главным образом автомобилей. Ford Motor Company была настоящим лидером по оптимизации работы сборочных линий – крайне важной для производства больших объемов товаров по низким ценам. Это, в свою очередь, привело к революции в производственных процессах. В результате каждый производитель автомобилей в Америке начал использовать схему перемещения продукта от одного работника к другому по некоему подобию конвейера по всей цепочке сборки. Сэкономленное время оборачивалось огромной прибылью, и вскоре примеру Ford последовали многие другие производители бытовой техники, мебели и электроники.

Новой мантрой массового производства стал лозунг «Сборочная линия должна работать, несмотря ни на что», поскольку только этот принцип приводил к повышению производительности и снижению расходов. Потеря времени означала потерю денег. Если какая-то продукция в цепочке оказывалась бракованной, она тут же изымалась, но линия должна была работать всегда. В отслеживании бракованной продукции компании полагались на инспекторов по контролю качества. Огромную роль в этом процессе играла иерархия. Право на остановку линии имели лишь менеджеры высшего звена.

Однако в 1947 году один американец, работавший в Японии, поставил все с ног на голову. Эго звали Уильям Эдвард Деминг, он был статистиком, среди прочего и в области контроля качества. По заданию американского военного командования он отправился в Японию, чтобы помочь организовать там перепись населения 1951 года. Сразу же по приезде он серьезно занялся вопросами восстановления экономики и вскоре начал преподавать сотням японских инженеров, менеджеров и ученых свои теории в области повышения производительности. Среди слушателей был Акио Морита, основатель Sony Corp. (одной из множества японских компаний, применивших его идеи на практике и получивших от этого немалую финансовую выгоду). Примерно в то же время компания Toyota внедрила в практику радикально новые способы организации производства, вполне созвучные философии Деминга.

Позднее для описания этих революционных подходов было придумано несколько терминов – «производство по схеме “точно в срок”», или «тотальный контроль качества». Суть их заключалась в следующем. Ответственностью за выявление и решение проблем должен наделяться каждый сотрудник, от высшего руководителя компании до обычного рабочего на сборочной линии. Деминг полагал, что если сотрудник любого уровня заметит проблему в производственном процессе, ему нужно разрешать останавливать сборочную линию (и даже поощрять за это). Японские компании, внедрившие идеи Деминга, упростили техническую возможность для такой остановки. Потянув за специальный провод, протянутый вдоль сборочной линии, любой сотрудник мог ее остановить. Прошло совсем немного времени, и японские компании достигли невиданного уровня качества, производительности и доли рынка.