Текст книги "Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей"

Автор книги: Эд Кэтмелл

Соавторы: Эми Уоллес
сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 24 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]

Любая неудача творческого коллектива – это неудача многих людей, а не одного. Если вы – руководитель, то любая ошибка команды – это ваша ошибка. Более того, не используя возникшие проблемы как шанс научить чему-то себя и своих коллег, вы упускаете важную возможность. У каждой неудачи есть две составляющие: само событие и наша реакция на него. И именно вторую часть этого процесса мы способны контролировать. Осмысляем ли мы происходящее или просто прячем голову в песок? Создаем ли мы климат, позволяющий признаваться в неудачах и чему-то на них учиться, или же зарубаем на корню любые дискуссии и начинаем искать виноватых? Мы должны помнить, что неудача дает возможность расти. Игнорируя ее, мы действуем на свой страх и риск.

Такая точка зрения, в свою очередь, заставляет нас задаться вопросом: как извлечь из возникшей неудачи максимальную пользу? Когда в Pixar случались кризисы, мы решительно настраивались на то, чтобы искать причину происходящего внутри себя. Поскольку для управления проектами мы отбирали самых талантливых и креативных людей, то кризис, очевидно, возникал из-за того, что мы каким-то образом мешали им преуспевать. Кое-кто беспокоился, что из-за кризисов мы теряем хватку. Я с этим не соглашался. Никто и никогда не обещал, что наша работа будет легкой, – мы лишь стояли на том, что наш продукт в итоге должен быть отличным. С моей точки зрения, отступление от ценностей возникает лишь в тех случаях, когда мы путем своего невмешательства в процесс препятствуем его улучшению. После несколько осечек мы посчитали для себя крайне важным найти время для переоценки случившегося и извлечь из него правильные уроки.

В марте 2011 года Джим Моррис, генеральный менеджер Pixar, собрал выездное совещание с продюсерами и режиссерами студии (в общей сложности 20 участниками). На повестке дня стоял один вопрос: почему у нас произошло так много кризисов, причем один за другим? Мы не хотели тыкать пальцами друг в друга. Напротив, мы стремились к тому, чтобы все креативные лидеры компании сообща нашли корни проблем, заведших нас в тупик.

Джим начал собрание с того, что поблагодарил пришедших и напомнил причину, по которой мы собрались. По его словам, для постоянного успеха студии критически важна способность разрабатывать новые продукты. Здесь мы явно делали что-то не так. Попытавшись увеличить количество выпускаемых фильмов, мы со всего размаху ударились о стену. По словам Джима, цель работы в ближайшие два дня состояла в том, чтобы вычислить, чего нам недостает, и набросать пути выхода из тупика.

Тут же стало понятным, что никто из собравшихся не стремится замалчивать свою роль в этих неудачах. Никто не перекладывал ответственность на других. Язык, который использовали участники для описания проблем, свидетельствовал, что они думали о них, как о своих собственных. «Есть ли какой-то другой способ (кроме замечаний, собранных в ходе Braintrust) обратить внимание режиссеров на важность эмоционального каркаса фильма?» – спросил один участник. «Мне кажется, нам следует внедрить более формальные инструменты для обмена опытом», – сказал другой. В эти моменты я испытывал невероятную гордость. Было очевидно, что люди воспринимали все проблемы как личные и готовы были взять на себя ответственность за их решение. Несмотря на серьезность проблем, наша корпоративная культура – выражавшаяся в желании закатать штанины и влезть в грязь по колено на благо компании – казалась более жизненной, чем когда-либо прежде.

Действуя как единая команда, мы проанализировали свои предположения, приведшие к ошибочному выбору. Стоило ли в процессе отбора кандидатов на должности режиссеров обращать внимание на качества, которые мы игнорировали? Еще важнее было понять, почему мы так и не смогли адекватно подготовить новых режиссеров к будущей сложной работе. Сколько раз мы заявляли: «Мы не дадим ему (или ей) потерпеть поражение», – а затем не делали ничего для подкрепления своих слов? Мы обсудили и степень своего ослепления тем фактом, что режиссеры наших первых фильмов – Джон, Эндрю и Пит – учились режиссерскому ремеслу самостоятельно, не имея соответствующего образования. Мы согласились, что в нынешние времена найти таких людей значительно сложнее. Мы поговорили и о том, что Эндрю, Пит и Ли провели многие годы, работая рядом с Джоном, видя его сильные стороны (такие как решительность в действиях), и впитали в себя его способ творческого поиска. Эндрю и Пит, первые режиссеры Pixar, шедшие вслед за Джоном, поначалу не могли похвастаться успехами, но в конце концов им все удалось. Поэтому мы предположили, что то же самое смогут сделать и другие. Однако новые режиссеры не смогли повторить успех своих предшественников.

Затем мы обратились к будущему. Мы составили список сотрудников, которые, по нашему мнению, имели потенциал стать режиссерами. Мы перечислили их сильные и слабые стороны и максимально детально описали, чему нужно их научить и как именно поддерживать. Опыт говорил нам, что в процессе не может быть единственного «безопасного» варианта действий. Мы понимали, что для воплощения задуманного нам необходимо брать на себя творческие и лидерские риски. Для этого иногда приходится наделять полномочиями тех, кто не всегда соответствует традиционному определению режиссера фильма. Следовательно, необходимо разработать стадии обучения наших людей навыкам создания фильмов. Мы решили не полагаться на то, что кандидаты на должность режиссера самостоятельно впитают имеющийся в компании опыт, а создать формальную программу наставничества, чем-то сходную с тесными отношениями Пита и Эндрю, Ли и Джона на ранних этапах развития компании. С этого момента каждый опытный режиссер еженедельно встречался со своими подопечными – разбирал с ними идеи, способные превратиться в фильмы, и давал им профессиональные и мотивирующие советы.

Позднее, размышляя об этом выездном совещании, я понял, что Эндрю сделал крайне важный шаг. Он заявил, что опытным режиссерам предстоит взять на себя обязанности учителей и что это должно стать такой же важной частью их работы, как создание собственных фильмов. «Мы найдем священный Грааль лишь тогда, когда научим людей делать идеальные фильмы с учетом состава их команд и других условий. Логика проста – когда-нибудь нас не будет рядом с ними, – сказал он. – Уолт Дисней этого не делал. И поэтому, когда он ушел, Disney Animation страдала на протяжении полутора, а то и двух десятилетий. Наша главная цель состоит в том, чтобы научить режиссеров правильно мыслить в те моменты, когда они окажутся предоставленными сами себе».

А кто может научить их этому, как не самые способные из нас? Я имею в виду не только семинары или лекции. Любые наши действия служат уроком для тех, кто преклоняется перед нами и хочет выстроить свою жизнь по нашему подобию. Достаточно ли мы размышляем над тем, как люди учатся и растут? Мы, руководители, должны видеть в себе в том числе и учителей. Мы должны создать компанию, в которой преподавание и наставничество становятся обязательными составляющими в достижении общего успеха. Готовы ли мы к этому? Одна из важнейших обязанностей лидера – это создание культуры, вознаграждающей тех, кто способен повысить не только цену акций компании, но и ее устремления.

Обсуждение неудач и их последствий – не просто теоретическое упражнение. Мы должны заниматься этим, чтобы лучше понять происходящее и снять барьеры, мешающие созданию идеальной творческой среды. Один из самых высоких барьеров – это страх. Если у неудачи есть объективные основания, то у страха их нет. Таким образом, цель состоит в том, чтобы разъединить страх и неудачу – то есть создать среду, в которой совершение ошибок не вселяет ужас в сердца сотрудников.

Как это сделать? Зачастую посылы компаний своим менеджерам выглядят достаточно противоречивыми. «Развивайте потенциал своих подчиненных, помогайте им расти, становиться сильными участниками команды… а еще не забудьте убедиться в том, что все они “заточены” под главную задачу, поскольку у нас мало ресурсов и успех полностью зависит от того, сможет ли ваша группа сделать свою работу вовремя и в рамках бюджета». Конечно, критиковать принципы микроменеджмента легко, однако мы должны признать, что менеджеры часто оказываются между молотом и наковальней. Если им приходится выбирать между участием в собрании с конкретной датой или довольно расплывчатой целью «воспитания сотрудников», они будут каждый раз выбирать собрание. Мы говорим себе, что будем уделять больше времени росту подчиненных, если у нас, в свою очередь, будет больше времени и финансовых возможностей для маневра. Но каким-то странным образом любые наши запасы времени почти всегда съедаются текущей работой. В результате напряжение растет, а пространство для возможности совершения ошибок сужается до минимума. С учетом этих реалий менеджеры обычно хотят добиться двух вещей: 1) жесткого контроля над всем и 2) ощущения того, что контроль принадлежит именно им.

Однако, превращаясь в самоцель, контроль способен оказать негативное влияние на другие элементы корпоративной культуры. К примеру, я знал многих менеджеров, ненавидящих «сюрпризы», – они хотели, чтобы им сообщали о любых неожиданностях заблаговременно и в приватной обстановке. Во многих компаниях неожиданная информация, которую руководитель доносит до своего менеджера на глазах у коллег, воспринимается чуть ли не как знак неуважения. Однако что это значит на самом деле? Это значит, что перед большими собраниями должны проводиться мини-собрания, а сами большие собрания таким образом превращаются в пустую формальность, напрасную трату времени.

Одно из важнейших направлений нашей работы – это научить менеджеров среднего звена терпимо относиться к проблемам и сюрпризам (и не рассматривать их как источник угрозы). Эти люди несут на себе тяжкое бремя – им кажется, что за допущенный промах им придется заплатить чертовски много. Как помочь этим людям по-новому взглянуть на рабочий процесс и связанные с ним риски?

Лучшее противоядие страху – доверие. Мы все хотим обрести нечто, на что можно опереться в мире, исполненном неуверенности. Страх и доверие – это мощные силы, и хотя они не противоположны друг другу, доверие является лучшим инструментом для избавления от страха. Человек всегда найдет, чего бояться, особенно если берется за новое дело. Доверие к другим людям само по себе не служит гарантией от ошибок. Но вера в то, что если окружающие (или вы сами) ошибутся, то им помогут справиться с возникшей проблемой, придает сил. Другое дело, что страх возникает практически моментально, а доверие – нет. Лидеры собственными действиями должны демонстрировать, что им можно доверять. И здесь крайне важна их правильная реакция на неудачу. Braintrust и другие группы внутри Pixar вместе переживали сложные времена, вместе решали проблемы, и именно поэтому у их участников сформировалось доверие друг к другу. Будьте терпеливы. Будьте честны. И будьте последовательны. Тогда доверие появится обязательно.

Говоря о честности, я имею в виду способ общения менеджеров со своими подчиненными. Во многих организациях менеджеры склонны к чрезмерной конспирологии и даже утаиванию отдельных вопросов от сотрудников. Я убежден, что этот менеджерский инстинкт неправилен. Менеджер не должен секретничать. Ему необходимо вдумчиво взвесить издержки своей скрытности и риски, связанные с ее отсутствием. Постоянно делая ставку на секретность, вы, по сути, даете понять подчиненным, что им нельзя доверять. Когда же вы искренни, подчиненные понимают, что вы доверяете им, следовательно, им нечего бояться. Довериться сотрудникам – значит подарить им ощущение причастности. В результате – и я снова и снова убеждался в этом на собственном опыте – они сами не допустят утечки информации, которой с ними поделились.

Сотрудники Pixar умеют отлично хранить секреты – и это крайне важно для бизнеса, прибыль которого зависит от оригинальности идей или выпущенного в свет продукта. Поскольку процесс создания фильма довольно суматошный, у нас должна быть возможность обмениваться друг с другом мнениями по поводу царящей неразберихи, но так, чтобы эти разговоры не вышли за пределы компании. Делясь проблемами и конфиденциальными данными с сотрудниками, мы превращаем их в партнеров и творцов нашей корпоративной культуры. Понятно, что в этой ситуации они не хотят подводить друг друга.

Убежден, что ваши сотрудники – умные люди, именно поэтому вы их наняли. Так и относитесь к ним как к умным! Они сразу чувствуют, если вы пытаетесь донести до них информацию со значительными купюрами. Когда менеджеры объясняют, в чем состоит их план, но не объясняют причин его появления, люди начинают задаваться вопросом: что же на самом деле стоит за этим планом? Может быть, у вас и не было никаких тайных причин, но вы своим поведением пробуждаете в сотрудниках подозрение. Помните, что главная цель любого обсуждения – это поиск решения. Не заставляйте людей отвлекаться на осмысление ваших мотивов. Сотрудники знают, когда руководители честны с ними, а когда нет.

Глава отдела развития менеджеров Pixar Джейми Вульф создал обучающую программу, позволяющую новым менеджерам тесно взаимодействовать с опытными. Ключевым аспектом этой программы является совместная работа наставников и учеников в течение довольно продолжительного периода – восьми месяцев. Они обсуждают множество вопросов, связанных с темой лидерства, – от развития карьеры и выстраивания доверия до управления проблемами отдельных сотрудников и создания здоровой командной среды. Цель состоит в том, чтобы сформировать глубокие связи и дать вновь прибывшим возможность поделиться своими страхами и догадками, изучить навыки управления персоналом посредством решения реальных проблем (например, плохие отношения с начальником или слишком активная критика со стороны коллег или подчиненных). Результатом наставничества должно стать возникновение доверия.

Лично я работаю с парой подопечных, а также каждый год общаюсь со всей группой. В ходе этого общения я всегда рассказываю о том, что в годы работы в Техническом институте Нью-Йорка совершенно не чувствовал себя менеджером. И хотя мне была близка идея лидерской ответственности за процесс, я чувствовал себя чуть ли не обманщиком. Это чувство не покинуло меня даже в первые годы президентства в Pixar. Я знал многих президентов других компаний и хорошо представлял себе их личностные характеристики. Они были агрессивными и невероятно уверенными в себе. Поскольку многие из этих черт не были мне присущи, я ощущал себя не на своем месте. И, честно говоря, очень боялся неудачи.

Я рассказывал подопечным о том, что смог избавиться от этого ощущения лишь восемь или девять лет назад. Избавление состоялось благодаря нескольким факторам. Это, во-первых, опыт, связанный как с неудачами, так и успехами наших фильмов; во-вторых, принятое после выхода «Истории игрушек» решения о том, чтобы полностью посвятить себя Pixar и ее культуре; и, в-третьих, мое удовольствие от развития отношений со Стивом и Джоном. Закончив свой рассказ, я спрашивал слушателей: «Кто из вас чувствует себя обманщиком прямо сейчас?», – и тут же вверх вздымался лес рук.

Все менеджеры приступают к работе с известным трепетом. В самом начале каждый имеет лишь смутное представление о предстоящей работе, а затем принимается сравнивать свои действия с какой-нибудь придуманной моделью. Однако в реальности наша работа всегда выглядит не так, как мы себе ее представляем. И здесь крайне важно забыть о модели того, какими мы «должны» быть. Лучший способ оценить свою успешность как менеджера – попытаться понять, как взаимодействуют члены вверенной вам команды. Способны ли они сообща решать возникающие вопросы? Если да, то смело можете считать себя хорошим менеджером.

Эта проблема – не вполне четкое представление о сути своей работы – часто возникает у новоиспеченных режиссеров. Даже если они работали бок о бок с опытным режиссером и доказали, что способны возглавить процесс подготовки собственного фильма, реальность всегда отличается от ожиданий. Люди внезапно открывают для себя, что у них есть обязанности, не вписывающиеся в их ментальную модель. Это способно изрядно напугать. Для режиссеров-новичков бремя взятой на себя ответственности отягощается успехом наших предыдущих фильмов. Каждый режиссер в Pixar беспокоится: вдруг именно его (или ее) фильм провалится и испортит череду хитов? «Это очень страшно – никто не хочет, чтобы первый же его фильм оказался неудачным, – утверждает Боб Питерсон, сценарист и специалист по озвучиванию, много лет проработавший в Pixar. – Важно, чтобы этот страх зажег в вас огонь и заставил думать, что вы способны на большее. Самыми успешными режиссерами становятся те, кто умеет вовремя расслабиться и использует рабочее напряжение для рождения новых идей».

Боб шутит, что для снижения давления на новых сотрудников Pixar стоит намеренно делать плохие фильмы, «просто чтобы скорректировать рынок». Разумеется, мы никогда не станем сознательно выпускать ничего плохого, однако идея Боба заставляет задуматься над тем, существуют ли какие-либо способы доказать сотрудникам, что компания не будет клеймить их за неудачи?

Отношение, при котором мы не только позволяем людям совершать ошибки, но в какой-то мере и ожидаем их, помогло Pixar создать уникальную культуру. Для доказательства ее уникальности давайте вернемся к примеру «Истории игрушек 3». Как я уже сказал в начале этой главы, это был единственный пример работы Pixar, в котором нам удалось избежать кризиса. После выхода фильма я неоднократно публично хвалил команду за то, что она не допустила катастрофы во время работы над ним. Возможно, вам кажется, что команде «Истории игрушек 3», было приятно слышать мои слова, но на самом деле они вызывали противоположную реакцию. Вера в положительный эффект неудачи настолько укоренилась в Pixar, что люди, работавшие над «Историей игрушек 3», были оскорблены моими замечаниями. Они истолковали мои слова как упрек, будто они старались меньше своих коллег, работавших на других фильмах, – иными словами, не бросили себе серьезный вызов. Должен признаться, их реакция меня взволновала. Но по размышлении я воспринял ее как еще одно подтверждение жизнеспособности нашей культуры.

Выражаясь словами Эндрю Стэнтона, «теперь дело дошло до того, что мы беспокоимся, если при создании фильма сразу же не возникают проблемы. Мы относимся к проблемам как вызову нашей оригинальности. Мы говорим себе: “О, с такой проблемой мы еще не сталкивались… Интересно, как мы ее победим?” В определенном смысле именно преодоление проблем позволяет нам оказаться в зоне комфорта».

Вместо того чтобы пытаться предотвратить еще не совершенные ошибки, мы должны верить в добрые намерения людей и их искреннюю решимость преодолеть возникающие трудности. Наделите сотрудников ответственностью, позвольте ошибкам случиться и дайте людям возможность их исправить. У любого страха есть причина. Наша работа как раз и состоит в том, чтобы найти причину и разобраться с ней.

ГЛАВА 7. ГОЛОДНЫЙ ЗВЕРЬ И «УРОДЛИВЫЙ РЕБЕНОК»

В конце 1980-х – начале 1990-х годов, когда набиравшая силу компания Disney Animation наслаждалась результатами выхода на рынок целой череды хитовых фильмов – «Русалочка», «Красавица и чудовище», «Аладдин», «Король-Лев», – я все чаще слышал в кабинетах штаб-квартиры в Бербанке фразу: «Мы должны кормить Зверя».

Как вы помните, Pixar заключила контракт на создание графической системы для Disney (Computer Animation Production System, или CAPS), способной рисовать на целлулоидных заготовках и управлять их перемещением и хранением. Мы начали работать над CAPS в то время, когда Disney занималась производством мультфильма «Русалочка», поэтому я мог с близкого расстояния наблюдать за тем, как успех фильма ведет к расширению студии. Для оправдания роста количества сотрудников (а также чтобы загрузить их работой), компании требовалось все больше проектов. Иными словами, я своим глазами видел, как в Disney рождался Зверь – под этим словом я понимаю любую крупную группу, для функционирования которой необходим непрерывный поток новых материалов и ресурсов.

Должен сказать, что ничто не происходит случайно или по неверным причинам. После длительного периода неудач, последовавшего за смертью Уолта Диснея, CEO Walt Disney Company Майкл Айснер и председатель правления студии Джеффри Катценберг решили возродить в компании анимационное направление. К их чести, результатом этого решения стал подлинный художественный расцвет, в который внесли свою лепту и легендарные художники, работавшие в студии на протяжении десятилетий, и новички, обладавшие свежим взглядом. Созданные ими фильмы не только позволили улучшить экономические показатели компании, но и стали иконами поп-культуры. Это привело к взрывообразному развитию анимации в целом и в конечном итоге дало Pixar возможность создать «Историю игрушек».

Однако успех каждого нового фильма Disney приводил и к еще одному последствию – желанию большего. Чтобы обслуживать и продвигать на рынке каждый успешный фильм, нанимались все новые сотрудники – их нужно было загружать новыми продуктами. Зарплаты были слишком высоки, чтобы позволить им просто сидеть без дела. В сущности, профессионалы, работавшие над производством фильмов, имели благие намерения и ценности. Однако Зверь обладает немалой силой и способен сокрушить даже самых преданных своему делу людей. По мере того как Disney расширяла свой график производства фильмов, потребности студии выросли настолько, что пришлось открыть анимационные филиалы в Бербанке, Флориде, Франции и Австралии, чтобы справиться с растущими аппетитами. Огромную роль начало оказывать давление, связанное с созданием новых фильмов в максимально короткие сроки. Разумеется, так бывает во многих компаниях, не только в Голливуде. Но в любом случае всегда возникает одно незапланированное последствие – общее ухудшение качества.

После выхода в 1994 году мультфильма «Король Лев» (собравшего кассу в 952 миллиона долларов), студия начала медленно угасать. Поначалу было сложно понять, чем это вызвано – ее покинули некоторые руководители, однако основная масса профессионалов оставалась на своих местах, и у них сохранялись и талант, и желание сделать хорошую работу. Тем не менее начавшиеся в то время проблемы растянулись на последующие 16 лет – в период с 1994 по 2010 год ни один анимированный фильм Disney не занял верхней строчки кассовых сборов в первый уик-энд. Я уверен: это было напрямую связано с тем, что сотрудники считали своей основной работой кормление Зверя. Я сразу же захотел разобраться со скрытыми факторами, лежавшими в основе этой теории. Почему? Я чувствовал, что если Pixar останется столь же успешной, то все происходящее в Disney Animation почти гарантированно произойдет и у нас.

Оригинальность крайне хрупка. В самом начале работы самые оригинальные идеи редко выглядят красивыми. Именно по этой причине я называю ранние макеты наших фильмов «уродливыми детьми». Это совсем не те миниатюрные и прекрасные версии того, во что они вырастут в конечном итоге. Они реально уродливы. Они неуклюжи, уязвимы и не оформлены до конца. До состояния «прекрасных лебедей» их нужно дотягивать, отдавая им много времени и терпения. Такое отношение к делу крайне сложно уживается со Зверем.

Идею «уродливого ребенка» не так-то легко принять. Многим зрителям, наслаждающимся фильмами Pixar, кажется, что они сразу же появились в этом мире поразительными, звучными и осмысленными – если угодно, взрослыми. Но на самом деле окончательной стадии предшествуют месяцы, если не годы работы. Уродливость заметна каждому, кому хоть раз доводилось видеть ранние ролики любого из наших фильмов. Однако мы считаем правильным и естественным каждый раз создавать такие ранние ролики – это позволяет новичкам смело следовать стандартам, на которых строится работа опытных сотрудников. Наша задача состоит в том, чтобы защищать своих «детей» от поспешных суждений.

Хочу сказать кое-что о слове защита. У этого слова имеется целый ряд положительных ассоциаций. Многие предполагают, что сам факт нахождения под защитой автоматически свидетельствует о ее необходимости. Такая точка зрения не всегда правильна. К примеру, порой производственники Pixar пытаются защитить удобные и знакомые им методы, не имеющие под собой никакой рациональной основы. Юристы славятся своей готовностью к перестраховке во имя защиты компании от возможных внешних угроз; представители бюрократических структур часто стремятся защитить и сохранить статус-кво. Слово защита используется всеми этими службами для подкрепления своей консервативной точки зрения. По мере того как бизнес становится все более успешным, консерватизм набирает силу и все больше энергии направляется на защиту принятой системы.

Другое дело – защита нового. Свежая оригинальная идея может казаться неуклюжей и недостаточно конкретной, однако она противостоит устоявшемуся и закостенелому – и именно в этом состоит ее прелесть. Если же эта идея, находящаяся в самом своем уязвимом состоянии зародыша, подвергнется давлению со стороны скептиков (неспособных увидеть ее потенциал или не имеющих достаточно терпения, чтобы дать ей развиться), она может быть уничтожена. Часть нашей работы состоит в защите нового от консерваторов, которые не понимают, что в процессе развития всегда бывают этапы, когда великое выглядит довольно неприглядным. Представьте себе процесс превращения гусеницы в бабочку – она выживает, поскольку до нужного момента облачена в твердый кокон. А наша идея выживает потому, что получает защиту от того, что может ее разрушить. Она защищена от Зверя.

Первая битва Pixar со Зверем произошла в 1999 году, после того как мы выпустили два очередных успешных фильма и собирались начать производство пятого – «В поисках Немо».

Я помню первый рассказ Эндрю Стэнтона о рыбе-клоуне по имени Марлин, посвятившей себя поискам своего пропавшего сына Немо. В один октябрьский день мы собрались в переполненном конференц-зале, чтобы послушать рассказ Эндрю об основных узловых точках своей истории. Презентация была просто великолепной. По его изначальной идее, повествование должно было прерываться серией ретроспективных сцен, объяснявших, что именно заставило отца Немо так беспокоиться о своем сыне (по словам Эндрю, мать Немо и все его братья и сестры были съедены барракудой). Стоя посередине комнаты, Эндрю плавно соединял между собой две истории – того, что происходило в мире Марлина во время его эпических поисков Немо, пойманного в плен аквалангистом, и того, что происходило в аквариуме в Сиднее, где Немо оказался заточенным вместе с группой тропических рыб, называвших себя «аквариумной бандой». Эндрю хотел рассказать историю о том, что борьба за независимость часто помогает сформировать совершенно новые отношения между отцом и сыном. Эта история обладала глубоким смыслом и была очень забавной.

После того как Эндрю закончил свой рассказ, несколько минут в зале царила тишина. Затем Джон Лассетер выразил общее мнение словами: «В какой-то момент я просто почувствовал себя настоящей рыбой».

В то время над нами еще витал призрак «Истории игрушек 2», проекта, нанесшего компании невероятно тяжелый урон. Напрягшись до предела, мы завершили работу над этим фильмом с четким ощущением, что прошли через какой-то этап, крайне нездоровый для наших сотрудников и бизнеса в целом. Мы решили не повторять этих ошибок в работе над «Корпорацией монстров», и нам это почти удалось. Однако, с другой стороны, наши старания привели к тому, что «Корпорация монстров» делалась почти пять лет. Конечно, мы активно искали новые пути по улучшению и ускорению нашего рабочего процесса. Оказалось, значительная доля наших расходов была связана с тем, что мы продолжали корректировать сценарии своих фильмов даже после их запуска в производство. Не нужно быть гением, чтобы понять: если бы мы хорошенько разобрались с сюжетом с самого начала, фильмы обошлись бы гораздо дешевле. Мы поставили перед собой цель – завершать работу над сценарием до того, как приступим к производству. После столь мощной презентации Эндрю «В поисках Немо» показался нам идеальным проектом для тестирования новой схемы работы. Дав Эндрю зеленый свет, мы поверили, что вовремя доведенный до ума сценарий позволит нам создать не только феноменальный, но и низкозатратный фильм.

В ретроспективе я понимаю, что мы не просто пытались повысить эффективность своей работы. Мы надеялись избежать суеты (а порой и дискомфортна) части творческого процесса. Мы пытались исключить любые ошибки (то есть фактически пытались кормить своего Зверя). Разумеется, на самом деле все оказалось не так просто, как в начале. Ретроспективные вставки, о которых рассказывал Эндрю на презентации, озадачили нас, когда мы увидели их на ранних роликах. Участвовавший в собрании Braintrust Ли Ункрих верно назвал их слишком загадочными и импрессионистскими, а затем предложил сделать структуру повествования более линейной. Когда Эндрю последовал его совету, у фильма тут же возникло одно неожиданное преимущество. Прежде Марлин казался зрителям несимпатичным, поскольку требовалось слишком много времени, чтобы понять, почему он стал столь деспотичным отцом. При обычном хронологическом подходе Марлин стал более привлекательным. Кроме того, Эндрю обнаружил, что его намерение связать воедино две параллельные истории – происходящие в океане и в аквариуме – оказалось сложнее реализовать, чем он себе представлял. Линия «банды из аквариума», которая изначально была главной, превратилась в побочную. И это всего два примера из множества сложных изменений и неожиданных проблем, с которыми мы столкнулись. В итоге наши намерения заблаговременно довести до конца сценарий перед запуском в производство ни к чему не привели.

Несмотря на все надежды сделать «В поисках Немо» по-новому, уже по ходу работы над фильмом мы сделали ничуть не меньше корректировок, чем на любом другом проекте.

Разумеется, в результате возник продукт, которым мы невероятно гордимся, – он стал вторым по сборам фильмом 2003 года и снял самую большую кассу за всю историю анимации.

Единственное, чего он не смог, — это изменить наш производственный процесс. В то время мне казалось, что завершение работы над сценарием до начала производства все равно представляет собой вполне достойную цель, к которой следует стремиться.