Текст книги "Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей"

Автор книги: Эд Кэтмелл

Соавторы: Эми Уоллес
сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 24 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

ГЛАВА 2. РОЖДЕНИЕ PIXAR

Что значит «хорошо управлять»?

Будучи молодым человеком, я совершенно не представлял себе, что это такое, однако постепенно мне удалось понять, о чем идет речь. Для этого мне пришлось поработать на трех иконоборцев с совершенно различными стилями управления. Можно сказать, что я получил своеобразный ускоренный курс лидерства. За следующие десять лет я узнал массу информации о том, что должны и не должны делать менеджеры, что такое видение и заблуждение, доверие и высокомерие. Я узнал, что помогает развивать креативность, а что способно ее убить. По мере накопления опыта я начал задаваться вопросами, которые одновременно интересовали и смущали меня. Даже сейчас, 40 лет спустя, я не перестал задавать их.

Я хочу начать рассказ со своего первого начальника Алекса Шура, секретарша которого внезапно позвонила мне в 1974 году, чтобы забронировать для меня билет на самолет. Когда через несколько минут телефон зазвонил второй раз, в трубке раздался незнакомый голос. Мой собеседник объяснил, что работает на Алекса и что Алекс открывает на западном берегу Лонг-Айленда исследовательскую лабораторию по изучению возможностей использования компьютеров в процессе анимации. По его словам, деньги не проблема – Алекс мультимиллионер. Нужен человек, способный управлять этой лабораторией. Интересно ли мне это обсудить?

Уже через несколько недель я переехал в свой новый офис в Технологическом институте Нью-Йорка (NYIT).

Алекс, бывший ректор колледжа, не имел никакого опыта в области компьютерных наук. Для того времени в этом не было ничего необычного. Необычным был сам Алекс. Он наивно предполагал, что компьютеры вскоре заменят людей, и ему казалось крайне интересным возглавить этот процесс (тогда это было довольно распространенным заблуждением, тем не менее мы испытывали к Алексу горячую благодарность за готовность финансировать нашу работу). У него была довольно странная манера речи – смесь откровенного хвастовства, нелогичных предположений и странных словечек в стиле Безумного Шляпника. Один из моих коллег называл это «словесным салатом» (например, Алекс мог изречь: «Наше видение ускорит время, а потом и уничтожит его»). Нам, работавшим с ним бок о бок, порой было совершенно непонятно, что он имеет в виду. У Алекса была тайная (как он думал) цель. Он почти каждый день твердил нам о том, что не хочет стать следующим Уолтом Диснеем, и это заставляло думать обратное. В момент моего переезда он был захвачен идеей создания анимированного фильма под названием Tubby Tuba. У этого фильма не было никаких шансов – никто из работавших в NYIT не обладал ни умением, ни талантом придумывать интересные истории, поэтому сразу же после выхода он был бесславно забыт.

Несмотря на свои «заморочки», Алекс был истинным провидцем. Он невероятно точно угадал будущую роль компьютеров в области анимации и был готов потратить кучу собственных денег на развитие своей догадки. Его непоколебимая приверженность бесплодной, по мнению многих, мечте – смешению технологии и анимации, которая до сих пор делалась вручную – позволила нам проделать огромный объем по-настоящему новаторской работы.

После моего приезда Алекс предоставил мне право самостоятельно собрать команду. Я обязан отдать должное его огромному доверию к людям, которых он нанял. Впоследствии я перенял эту его чрезвычайно привлекательную черту. Одним из первых я проинтервьюировал Алви Рэя Смита, харизматичного техасца с докторской степенью в области компьютерных наук и блестящим резюме, которое вместило в себя учебу в Нью-Йоркском университете и Университете штата Калифорния в Беркли и работу в Xerox PARC, знаменитой исследовательской лаборатории в Пало-Альто. При встрече с Алви я испытал смешанные чувства, поскольку, если говорить начистоту, он казался куда лучшим кандидатом на должность руководителя лаборатории, чем я. До сих пор помню свое беспокойство в присутствии потенциальной угрозы – именно этот парень, подумал я, способен в один прекрасный день занять мое место. Тем не менее я нанял его.

Кому-то может показаться, что приглашение на работу такого хорошего специалиста, как Алви – безоговорочно правильный шаг. На самом же деле я испытывал широкую гамму чувств, но никак не уверенность. Мне было 29 лет. Последние четыре года я занимался исследованиями. У меня никогда не было личного ассистента. Я никогда не занимался наймом персонала, а тем более управлением им. Тем не менее я видел, что NYIT – то самое место, где я могу решить поставленные перед собой задачи. Для их решения я должен привлечь к работе умнейших людей, а для этого мне было необходимо побороть собственную неуверенность. Я хорошо запомнил уроки, полученные в ARPA: при столкновении с проблемой пытайтесь стать умнее.

Так мы и сделали. Алви стал одним из моих ближайших друзей и доверенных соратников. С тех пор я взял себе за правило нанимать на работу людей более толковых, чем я сам. Очевидные плюсы исключительных личностей состоят в том, что они любят заниматься инновациями и идти вперед. Благодаря им ваша компания – а, следовательно, и вы сами – выглядите гораздо лучше. Однако имеется и другой, менее очевидный, плюс, смысл которого я понял лишь через много лет. Наем Алви на работу помог мне стать настоящим руководителем – проигнорировав свой страх, я понял, что он ни на чем не основан. На протяжении многих лет мне доводилось встречать людей, выбравших путь, который казался им более безопасным – и в результате ничего не достигших. Наняв Алви, я рискнул – и этот риск подарил мне награду: в его лице я обрел отличного товарища и преданного члена команды.

Я много думал о том, как воспроизвести на новом месте уникальную атмосферу лаборатории Университета штата Юта. Теперь меня внезапно озарило. На лучшее надо надеяться всегда, даже в самых проигрышных обстоятельствах. При работе в NYIT мы концентрировались на единственной цели – расширении компьютерных возможностей в области анимации и графики. По мере распространения информации о нашей работе мы начали привлекать лучших специалистов. Штат рос, и я был вынужден учиться управлять сотрудниками. Я создал плоскую организационную структуру, напоминавшую структуру моей университетской лаборатории. При этом я наивно предполагал, что создание иерархической структуры (в которой передо мной отчитывалась бы группа менеджеров) заставило бы меня тратить слишком много времени на менеджмент и слишком мало – на собственную работу. Эта структура – в которой я доверил всем участникам право самостоятельно и в удобном для них темпе развивать собственные проекты – имела свои недостатки, но при этом обеспечивала огромную степень свободы людям с высокой личной мотивацией. Это позволило нам совершить целый ряд важных технологических прорывов в короткий промежуток времени. Вместе мы проделали огромный объем уникальной работы по «связке» компьютера с ручной анимацией.

К примеру, в 1977 году я написал программу для 2D-анимации под названием Tween, которая автоматически заполняла промежуточные кадры между первым и последним элементом движения (ручная отрисовка этих кадров – довольно дорогостоящее и трудоемкое занятие). Еще одна занимавшая нас техническая задача была связана с так называемой размытостью при движении. В анимации как таковой и компьютерной анимации в частности создаваемые образы имеют идеальную фокусировку. На первый взгляд, это хорошо, однако человек всем своим существом реагирует на нее довольно негативно. Когда движущиеся объекты идеально сфокусированы, зрители испытывают довольно неприятное ощущение «рывка», напоминающее эффект стробоскопа. При просмотре обычных фильмов такой проблемы не возникает, поскольку традиционные камеры создают небольшую размытость при съемках движения объекта. Она позволяет нашему мозгу не обращать внимания на острые углы, и мы воспринимаем ее как нечто вполне естественное. Отсутствие размытости при движении сигнализирует нашим мозгам: что-то не так. Поэтому основной вопрос состоял в том, как сымитировать размытость в анимации. Если бы человеческий глаз не смог нормально воспринимать компьютерную анимацию, у нашей отрасли не было бы никакого будущего.

Множество компаний пытались решать эту проблему в атмосфере строгой тайны, чем-то напоминая мне ЦРУ. Было понятно, что мы все участвуем в гонке и стараемся первыми создать анимированный компьютером художественный фильм. Люди, работавшие над этими технологиями, держали свои открытия при себе. Однако мы с Алви решили сделать обратное – поделиться своими результатами с коллегами по отрасли. Мне казалось, что мы настолько далеки от достижения своей цели, что утаивание идей мешает нам достичь финишной черты. Мы начали публиковать информацию о собственных открытиях, изучать чужие исследования, принимать живейшее участие во всех крупных профильных конференциях. Приняв решение об открытости, мы даже не рассчитывали на серьезную отдачу – просто такая позиция казалась нам правильной. Однако со временем новые связи и контакты принесли свои ощутимые плоды. Обретенные единомышленники поддержали наши технические инновации и наполнили новым смыслом понятие креативности.

Несмотря на то что все шло неплохо, я чувствовал: работа в NYIT поставила меня в довольно затруднительное положение. Благодаря Алексу у нас было достаточно средств для покупки оборудования и найма необходимых специалистов. Однако в штате не было никого, кто хоть что-то бы понимал в кинопроизводстве. Мы научились показывать истории с помощью компьютера, однако у нас не было ни одного человека, умеющего придумывать истории. Мы с Алви осознавали свой пробел и начали понемногу делать намеки Disney и другим студиям, пытаясь заинтересовать их нашими инструментами. Если бы нам удалось найти заинтересованное лицо, мы были готовы покинуть NYIT и перевезти нашу команду в Лос-Анджелес для работы вместе с уже известными кинопроизводителями и сценаристами. Однако этого так и не случилось. Один за другим наши собеседники отказывались. Сейчас это сложно себе представить, но в 1976 году идея включения высоких технологий в голливудское кинопроизводство была не просто второстепенным делом – о ней никто вообще не думал. Однако совсем скоро положение дел изменили один человек и созданный им фильм под названием «Звездные войны».

25 мая 1977 года в кинотеатрах по всей Америке состоялась премьера «Звездных войн». Невероятные визуальные эффекты – вкупе с оглушительной популярностью и финансовым успехом – навсегда изменили лицо индустрии. Для 32-летнего сценариста и режиссера Джорджа Лукаса это было лишь началом триумфа. Его компания Lucasfilm и ее подразделение – студия Industrial Light & Magic уже создали к тому времени целый ряд новых инструментов в области визуальных и звуковых эффектов. В то время как никто другой в отрасли не выказывал ни малейшего желания инвестировать в подобные вещи, Джордж в июле 1979 года решил открыть компьютерное подразделение. Благодаря Люку Скайуокеру у него было достаточно ресурсов, чтобы сделать все правильно с самого начала.

Он хотел, чтобы этим подразделением управлял специалист, который не только разбирается в компьютерах. Ему нужен был человек, любящий кино и веривший в то, что эти две сферы могут не только сосуществовать, но и совершенствовать друг друга. Со временем это привело к нашей с Джорджем встрече. Один из его главных соратников, Ричард Эдлунд (подлинный пионер мира спецэффектов), как-то зашел ко мне в офис NYIT. Самой заметной деталью его гардероба был ремень с огромной пряжкой, на которой было написано: «Звездные войны». Это меня несколько напрягло, поскольку я пытался сохранить его визит в тайне от Алекса Шура. Однако Алекс ничего не заметил. По всей видимости, эмиссару Джорджа понравилось то, что я ему показал, поскольку уже через несколько недель я направлялся на студию Lucasfilm в Калифорнию для проведения формального собеседования.

Первая моя встреча в студии была с человеком по имени Боб Гинди, занимавшимся личными проектами Джорджа в области строительства. Подобная специализация – это не совсем то, чего ждешь от рекрутера, занимающегося поисками руководителя нового компьютерного подразделения. Первый же вопрос, который он мне задал, звучал так: «С кем еще из кандидатов на эту должность стоит пообщаться Lucasfilm?» Я тут же выпалил имена нескольких энтузиастов, чьи достижения в различных технических областях были просто потрясающи. Готовность поделиться этими именами отражала мое видение мира, сформированное в годы научной деятельности. Я считал, что для решения любой сложной проблемы требуется одновременное привлечение множества хороших умов. Лишь позже я узнал, что люди из Lucasfilm уже побеседовали со всеми названными мной кандидатами, а затем попросили их дать аналогичные рекомендации – и никто из них не назвал ни одного имени! Разумеется, работа на Джорджа Лукаса была чем-то особенным, и нужно было быть идиотом, чтобы ее не хотеть. Однако молчание моих соперников в такие моменты сигнализировало не только о высокой степени конкуренции, но и об абсолютном отсутствии доверия. Действуя иначе, чем они, я смог подняться на следующую ступеньку – собеседование с самим Джорджем.

Перед встречей с ним я нервничал, как никогда раньше. Еще до «Звездных войн» Джордж показал себя успешным сценаристом, режиссером и продюсером после выхода на экраны фильма «Американские граффити». Я был компьютерщиком с довольно дорогостоящей мечтой. Тем не менее, когда я прибыл на съемочную площадку в Лос-Анджелесе, где он работал, мы показались друг другу похожими. Мы оба были худыми, бородатыми, в возрасте чуть за 30, носили очки, отдавались работе целиком и не стеснялись говорить, когда нам было что сказать. Однако меня искренне поразила безграничная практичность Джорджа. Он не был просто увлеченным человеком, пытавшимся «встроить» новые технологии в процесс кинопроизводства из досужего интереса. Его интерес к компьютерам начинался и заканчивался тем, какой новый импульс они способны привнести в процесс кинопроизводства – будь то цифровая оптическая печать, цифровое аудио, цифровое нелинейное редактирование или компьютерная графика. Я был уверен в том, что они могут оказаться ценными для мира кино, и сказал ему об этом.

Через несколько лет Джордж сказал, что нанял меня, потому что я вел себя честно, обладал «ясностью видения» и был непоколебимо уверен в возможностях компьютеров. Вскоре после нашей встречи он предложил мне работу.

Переместившись в двухэтажное здание в Сан-Ансельмо, служившее временной штаб-квартирой нового компьютерного подразделения Lucasfilm, я придумал для себя новое задание. Мне предстояло серьезно пересмотреть свой подход к управлению людьми. Джордж хотел создать нечто большее, чем амбициозное предприятие типа NYIT – на другом уровне, с другими бюджетами (а с учетом его амбиций – и с невероятным уровнем влияния в Голливуде). Я хотел убедиться в том, что должным образом помогаю своей команде добиться этих целей. В NYIT, как я уже сказал, мною была создана плоская структура наподобие той, что я наблюдал в Университете штата Юта. Я давал своим коллегам достаточно пространства для маневра, не занимался постоянным контролем и был, в принципе, доволен результатами. Однако теперь мне пришлось признать, что наша прежняя команда вела себя как группа обычных студентов – независимых мыслителей с индивидуальными проектами, – а не как команда с единой целью. Но исследовательская лаборатория – это не университет и почти не поддается масштабированию. Поэтому, начав работать в Lucasfilm, я решил нанять менеджеров для управления группами графики, видео и аудио, которые отчитывались бы передо мной. Я знал, что мне не обойтись без некоторой иерархии, но беспокоился, что излишняя иерархия может породить проблемы. Поэтому я начал действовать аккуратно и медленно.

Мало какое место могло бы оказаться в 1979-м более благодатным для нашей работы, чем район залива Сан-Франциско! Число компьютерных компаний в Кремниевой долине росло так быстро, что мы не успевали обновлять записи в своих бумажных картотеках Rolodex (да, в те времена мы еще их использовали). Столь же быстро росло количество задач, которые были призваны решать компьютеры. Вскоре после моего переезда в Калифорнию Билл Гейтс из Microsoft решил создать операционную систему для нового персонального компьютера IBM – что, разумеется, коренным образом меняло способ работы всех американцев. Через год компания Atari выпустила первую домашнюю игровую приставку. Это означало, что в популярные игры типа Space Invaders и Pac-Man теперь можно было играть в гостиных всех американских домов. По сути, это заложило основы рынка, мировой объем продаж которого в настоящее время составляет свыше 65 миллиардов долларов.

Все менялось безумно быстро. Когда я был аспирантом в 1970 году, мы использовали огромные компьютеры IBM и семи других производителей мейнфреймов (эта группа называлась «IBM и семь гномов»). Вообразите комнату, заполненную шкафами с оборудованием (каждый высотой 2 метра, шириной около 60 см и глубиной около 90 см). Пять лет спустя, когда я начал работать в NYIT, в обиход уже вошли компьютеры размером с обычный платяной шкаф. Основным их производителем была компания Digital Equipment из Массачусетса. К моменту моего знакомства с Lucasfilm в 1979 году появились рабочие станции. Их делали новые компании из Кремниевой долины – Sun Microsystems и Silicon Graphics, а также IBM. Уже тогда было понятно, что эти рабочие станции – всего лишь промежуточный этап в процессе перехода к персональным, а со временем и настольным компьютерам. Быстрота этой эволюции создавала почти безграничные возможности для тех, кто желал заниматься инновациями и имел возможность это делать. Желание разбогатеть магнитом манило ярких и амбициозных людей, а возникавшая в результате конкуренция оказалась достаточно высокой – впрочем, как и риски. Старые модели бизнеса постоянно искали «прорывные» пути.

Lucasfilm располагалась в графстве Марин, в часе езды на север от Кремниевой долины и в часе лета от Голливуда. И это было совсем не случайно. Джордж видел себя прежде всего кинопроизводителем, поэтому Кремниевая долина ему не подходила. Однако он не имел никакого желания слишком приближаться к Лос-Анджелесу, считая этот город «неестественным и неправильным». Поэтому он создал свой собственный «оазис», сообщество, которому интересны и фильмы, и компьютеры, но которое не пыталось подчинить культуру одного типа бизнеса другой. Этот подход помог мне увидеть ту нужную модель работы, которую я впоследствии попытался выстроить в Pixar. Это было не просто научным экспериментом – мы понимали, насколько жизненно важен быстрый темп для коммерческого предприятия. Иными словами, мы чувствовали, что занимаемся решением проблем ради конкретной цели.

Я поставил Алви ответственным за группу графики. Изначально ее основная задача состояла в создании нового, цифрового подхода к использованию «синего экрана». Этот подход позволяет накладывать один образ (например, человека на доске для серфинга) на другой (скажем, 100-метровую волну). До появления цифровых технологий нужный эффект достигался применением сложных оптических устройств, и мастера спецэффектов не собирались от него отказываться (невзирая на все неудобства). Наша задача заключалась в том, чтобы убедить их в обратном. Команда Алви решила создать специальный компьютер, имеющий достаточное разрешение и вычислительную мощность для сканирования фильма, добавления к нему новых изображений и спецэффектов, а затем записи получившегося результата обратно в фильм. Нам потребовалось примерно четыре года, и в конце концов наши инженеры смогли создать это устройство (которые мы назвали Pixar Image Computer).

Почему Pixar? Название родилось в споре между Алви и другой нашей коллегой, Лорен Карпентер. Алви, проведший значительную часть своего детства в Техасе и Нью-Мексико, любил испанский язык, и ему нравилось, что некоторые существительные в английском напоминали испанские глаголы – к примеру, слова типа лазер. Поэтому Алви предложил слово пиксер, которые, как ему казалось, звучит как глагол, означающий «создавать картины». Лорен ответила ему на это словом радар, которое показалось ему довольно «технологичным». И вот тогда их и осенило – Pixer + radar = Pixar! Название тут же прижилось.

Даже внутри Lucasfilm эксперты в области спецэффектов относились прохладно к нашей технологии компьютерной графики. А их коллеги-монтажеры откровенно выступали против. Особенно это стало заметным после того, как мы по просьбе Джорджа создали систему редактирования видео. Эта система давала возможность монтажерам делать свою работу на компьютере. Джордж придумал программу, которая позволяла записывать, хранить и вырезать ненужные кадры значительно быстрее, чем при использовании пленки. Этот проект возглавил Ральф Гуггенхайм, программист (получивший, кроме того, ученую степень в области кинопроизводства в Университете Карнеги–Меллон), которого я переманил из NYIT. Этот проект настолько опережал свое время, что у нас еще не было достаточно мощного оборудования (для того чтобы хоть как-то работать, Ральфу пришлось придумывать эрзац-систему, использующую лазерные диски). Однако все сложности этой задачи меркли в сравнении с другим, более масштабным и вечным препятствием на пути прогресса. Я говорю о естественном сопротивлении человека любым изменениям.

Итак, Джордж хотел запустить эту новую систему видеомонтажа, а монтажеры Lucasfilm – нет. Они были абсолютно довольны имевшейся системой, при которой фильм разрезался на кадры с помощью ножниц, а затем нужные кадры склеивались между собой. Изменения же привели бы к замедлению работы в краткосрочной перспективе. Поэтому когда пришло время протестировать нашу работу, монтажеры наотрез отказались в этом участвовать. На них не действовали никакие доводы – ни наша уверенность в том, что видеоредактирование сможет революционизировать процесс, ни поддержка со стороны Джорджа.

Что делать?

Если бы вопрос был оставлен на усмотрение монтажеров, о наших трудах можно было бы забыть. Эти люди не видели смысла в изменениях и не могли представить себе, каким образом использование компьютера улучшит или убыстрит их работу. Однако если бы мы стали разрабатывать новую систему в вакууме, без участия монтажеров, то создали бы инструмент, не отвечавший их потребностям. Одной лишь уверенности в ценности нашей инновации было недостаточно. Мы должны были убедить в своей точке зрения сообщество, которому хотели помочь, – или отказаться от своих смелых планов.

Совершенно очевидно, что одного лишь наличия хороших идей у менеджеров недостаточно – эти идеи должны получить поддержку у людей, для которых предназначены плоды внедрения. Я хорошо запомнил этот урок.

В годы работы в Lucasfilm у меня случались периоды, когда я чувствовал себя истощенным. Я ставил под сомнение свои способности и спрашивал себя: не стоит ли мне взять на вооружение более жесткий стиль управления – так называемый стиль альфа-самца? Конечно, я мог бы создать свою версию иерархии, делегируя часть ответственности другим менеджерам и оставаясь при этом частью системы в более масштабной империи Lucasfilm. Я помню, как часто плелся домой поздно вечером полностью выбившимся из сил. Мне казалось, что я пытаюсь удержаться на спинах разномастного табуна лошадей – породистых и диких, скакунов и пони, изо всех сил старавшихся не отставать от остальных. Мне было невероятно сложно даже просто балансировать, не говоря уже о том, чтобы двигаться вперед.

Никто не отводил меня в сторонку и не давал нужные советы. Подавляющая масса книг, которые я проглатывал в поисках ответов, была полностью лишена смысла. Я решил повнимательнее присмотреться к Джорджу и понять, как ему удается управлять. В каком-то смысле его стиль управления отражал философию, вложенную им в уста Мастера Йоды (например, слова: «Делай или не делай. Никаких попыток!»). Джордж очень любил приводить простые аналогии, довольно точно описывавшие царящий в жизни хаос. Он мог сравнивать трудный процесс реализации своего проекта «Ранчо Скайуокер» (комплекса жилых и производственных зданий, расположившегося на площади 4700 акров) с кораблем, который плывет по реке… затем распадается надвое, а его капитан падает за борт. И в эти моменты Джордж любил говорить: «Нам все равно нужно доплыть до нужного места. Так что хватайте весла и гребите!»

Также он очень любил сравнивать развитие компании с путешествием в повозке на Дикий Запад. Первопроходцы, отправляющиеся в долгое путешествие в страну, обещающую им изобилие, осознают свою цель и объединены желанием достичь конца пути. Оказавшись там, они принимаются каждый за свое дело, и это вполне нормально. Но для Джорджа идеал как раз состоял в процессе движения к чему-то важному – к чему-то еще не достигнутому.

Размышляя о повозках и кораблях, Джордж всегда имел в виду долгосрочную цель. Он верил в будущее и в свою способность придать ему нужную форму. По компании в различных вариантах ходила история о том, как ему, тогда еще молодому кинопроизводителю, посоветовали после успеха «Американских граффити» потребовать более высокий гонорар за работу над своим следующим фильмом – «Звездными войнами». С точки зрения Голливуда это был бы вполне логичный шаг, но только не для Джорджа. Он отказался от повышения гонорара и попросил вместо этого права на лицензирование и мерчандайзинг, связанные со «Звездными войнами». Студия 20th Century Fox, занимавшаяся дистрибуцией фильма, с готовностью согласилась на это, считая, что отдает не так уже много. Джордж доказал им их неправоту и создал основу для значительных изменений в отрасли, которую он так любил. Он сделал ставку на самого себя – и выиграл.

В дни после выхода «Звездных войн» компания Lucasfilm стала настоящим магнитом для громких имен. Сюда часто заезжали знаменитые режиссеры типа Стивена Спилберга и Мартина Скорсезе. Они живо интересовались, над чем мы работаем и какие наши новые эффекты или инновации они могли бы применить в своих фильмах. Однако еще больше мое внимание привлекли другие визитеры – группа аниматоров Disney, приехавшая к нам на экскурсию после Дня святого Валентина в 1983 году. Водя их по нашим помещениям, я заметил, что один из них – ходивший в мешковатых штанах паренек по имени Джон – особенно воодушевлен тем, что мы делали. Когда я показывал гостям анимированное изображение, которым мы все ужасно гордились и которому даже дали имя «Дорога в Пойнт-Рейс», Джон встал перед ним как вкопанный. Я рассказал ему, что мы смогли воссоздать картинку красиво изгибавшейся дороги, шедшей вдоль Тихого Океана, с помощью нашей собственной программы под названием Renders Everything You Ever Saw (REYES) – «Отрисовывает все, что вы когда-либо видели». В названии был заложен совсем не случайный каламбур: Пойнт-Рейс, штат Калифорния – это деревенька на берегу океана, находящаяся на шоссе № 1, неподалеку от Lucasfilm. Программа Reyes представляла собой самую передовую разработку в области компьютерной графики того времени. И понятно, что она не могла не ошеломить Джона.

Вскоре я узнал, почему. Он рассказал мне о своей идее фильма под названием «Отважный маленький тостер», герои которого — тостер, одеяло, лампа, радиоприемник и пылесос – путешествуют в город, чтобы найти своего хозяина после того, как их забыли в лесной хижине. Джон сказал, что фильм, который он собирался представить боссам в Disney Animation, должен был стать фильмом, в котором персонажи, отрисованные вручную, впервые находились бы в интерьерах, созданных с помощью компьютера – наподобие тех, которые я только что ему показал. Ему было интересно узнать, сможем ли мы объединить наши усилия.

Фамилия аниматора была Лассетер. Тогда я и предположить не мог, что вскоре после нашей встречи в Lucasfilm он потеряет свою работу в Disney. По всей видимости, его начальники посчитали, что «Отважный маленький тостер» – как и он сам – слишком авангарден. Выслушав предложение Джона, они тут же его уволили. Через несколько месяцев я вновь натолкнулся на него, причем не где-нибудь, а в «Королеве Мэри». Этот знаменитый отель на Лонг-Бич, представляющий собой пришвартованный океанский лайнер, служил местом проведения ежегодного симпозиума Института Пратта по компьютерной графике. Не зная о том, что Джон сидит без работы, я спросил его, не мог бы он каким-то образом присоединиться к Lucasfilm и помочь нам сделать первый короткометражный фильм. Он тут же согласился. Помню, как я подумал, что идея профессора Сазерленда о программе обмена наконец-то начинает сбываться. Наличие в нашей команде аниматора из Disney, пусть и временное, могло бы стать огромным рывком вперед. Впервые в нашей практике на сцену выходил настоящий мастер рассказывать истории!

Джон был прирожденным мечтателем. Все детство он провел в мечтаниях – домах, туннелях и космических кораблях, которые рисовал в своих блокнотах. Его отец заведовал складом запчастей у местного дилера Shevrolet в городе Виттиер, штат Калифорния – что навсегда вселило в душу Джона страсть к автомобилям, а его мама преподавала в школе рисование и историю искусств. Подобно мне, Джон помнил момент, когда узнал о том, что в мире есть люди, зарабатывающие на жизнь анимацией, и ему показалось, что он нашел свое место под солнцем. Для него, как и для меня, это понимание было связано с Диснеем. Как-то раз он натолкнулся в школьной библиотеке на подержанную копию книги «Искусство анимации (The Art of Animation)» — истории Disney Studios, написанной Бобом Томасом. Ко времени нашего знакомства Джон закончил Калифорнийский университет искусств – легендарную школу, основанную Уолтом Диснеем. Там он узнал о величайших художниках золотой эпохи Диснея; он работал на аттракционе «Джунгли» в Диснейленде. И, кроме прочего, он выиграл в 1979 году студенческую награду за свой короткометражный фильм «Леди и Лампа» (Lady and Lamp) – дань памяти мультфильму Диснея «Леди и Бродяга»– главный персонаж которого, белая настольная лампа, позднее превратился в логотип Pixar.

Однако, поступая на работу в Disney Animation, Джон не понимал, что студия проходила через сложный период. Анимация в компании находилась в застое уже довольно давно – после фильма «101 Далматинец», выпущенного в 1961 году, не возникло никаких значительных технических новшеств, а многие из молодых талантливых аниматоров оставили студию отчасти из-за давления иерархической культуры, не ценившей их идей. Когда Джон присоединился к компании в 1979 году, Фрэнк Томас, Олли Джонстон и остальные члены «Девятки диснеевских стариков» уже реально постарели – самому молодому из них было 65 лет – и практически перестали заниматься кинопроизводством на постоянной основе. На студии правили бал менее талантливые художники, десятилетиями пребывавшие на второстепенных ролях. Эти люди чувствовали, что пришло время взять на себя ответственность, однако были настолько не уверены в себе, что пытались защитить свой новый статус, подавляя – а не поощряя – более молодые таланты. Они были не заинтересованы в идеях молодых аниматоров и даже наказывали их за творческое мышление. Эти люди делали все, чтобы те, кто находится ниже них, не смогли подняться по карьерной лестнице быстрее, чем они сами. Джон и без того был довольно несчастлив в этой не вполне товарищеской среде, но столь стремительное увольнение стало для него настоящим шоком. Неудивительно, что он с такой готовностью присоединился к нам в Lucasfilm.