Текст книги "Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя"

Автор книги: Джон Бальдони

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Сделать неопределенность приемлемой: результаты опроса

Что говорят менеджеры и сотрудники

Более 85 процентов опрошенных считают, что руководители смогут наиболее эффективно обеспечивать спокойствие сотрудников перед лицом неизвестности следующими способами:

• Предоставлять видение

• Ставить четкие задачи

• Вовлекаться в планирование

Более 80 процентов опрошенных считают, что руководители создают ощущение определенности, когда предлагают сотрудникам вступить в диалог с главными заинтересованными лицами, а почти две трети опрошенных говорили о том, что в условиях неопределенности полезно изучать тренды, присутствующие в бизнесе.

Что должны делать руководители

Темп изменений ускорился на наших глазах, и понятие статус-кво больше не актуально. Очень важно отслеживать тренды, которые дают представление о новых факторах, способных повлиять на настоящее и будущее организации. Кроме того, руководителям нужно изыскивать способы убеждения сотрудников в том, что в изменениях нет ничего страшного, и им стоит принять их. Об этом легко говорить, однако делается это нечасто. Когда руководитель подкрепляет эту идею видением и четкими задачами, он открывает перед сотрудниками возможность увидеть позитивную сторону происходящих изменений и оценить их значение для себя лично. Руководители, побуждающие сотрудников к общению с потребителями, поставщиками и акционерами, предоставляют им возможность самостоятельного развития.

Как обеспечить ясность целей организации

Вопросы для руководителя

• Насколько хорошо мой коллектив понимает свои задачи?

• Насколько ясно я дал понять, что моя роль состоит в поддержке миссии коллектива?

• Советы руководителю

• Дайте понять, что глупых вопросов не существует в природе. Если не задавать вопросов, восторжествует неведение.

• Прививайте навыки критического мышления: как оценивать ситуацию, рассматривать варианты и принимать обоснованное решение.

• Ставьте перед менеджерами задачу принимать решение на основе того, что им известно в данный момент, не дожидаясь уточнения всех возможных параметров.

• Поощряйте зрелых менеджеров к принятию решений на основе собственного опыта. Учите молодых подающих надежды менеджеров делать выводы из опыта.

• Проповедуйте прагматизм: искусство мыслить творчески и предпринимать практические действия, продиктованные здравым смыслом.

• Поощряйте сотрудников думать и действовать прагматично – то есть находить практические воплощения для удачных идей.

Глава 4. Обратите целеустремленность в выдающиеся результаты

«Искусство быть мудрым есть искусство знать, чем можно пренебречь».

Уильям Джеймс, «Принципы психологии»

Изменения происходят потому, что люди находят более удобные способы результативной работы и решения задач. Так произошло и с производством авторского пива – пива, изготавливаемого небольшими партиями, традиционным способом и с применением тщательно отобранных качественных ингредиентов, в первую очередь хмеля. Один человек с тремя дипломами Гарвардского университета увлекся идеей ремесленного производства пива и помог сделать его более массовым. Джим Кук получал неплохие деньги, работая консультантом в престижной фирме Boston Consulting Group, но пивоварами были его отец и дед, которые жили в родном Цинциннати, штат Огайо.

Когда Кук создавал свою Бостонскую Пивоваренную Компанию в 1984 году, он, помимо текущего в его жилах хмеля, имел еще одно преимущество: умение быть нахальным. Как пишут в своей книге «Радикальный маркетинг» Сэм Хилл и Гленн Рифкин, у Кука одинаково хорошо получалось варить пиво и убеждать всех подряд в его достоинствах. Эта репутация только укрепилась, когда его пиво Samuel Adams получило приз «Выбора Публики» на Фестивале Великого Американского Пива в Колорадо – всего через шесть недель после начала работы компании. Кук использовал это достижение для агрессивной пиар-кампании, в результате которой приобрели известность и его предприятие, и он сам. В 2010 году Кох говорил газете Wall Street Journal: «Я верю в то, что великое пиво создается душой человека, который его действительно любит. Это ощущение невозможно подделать».

Кук не только говорил – он водил электропогрузчик на складе и работал главным пивоваром своей Бостонской Пивоварни – и, в дополнение к этому, еще и целыми днями торговал своим пивом по барам Бостона и его окрестностей. Со временем спрос на авторское пиво стал расти: сегодня это – многомиллиардная отрасль бизнеса с более чем 1500 пивоварен и миллионами поклонников. Бостонская Пивоваренная Компания – одна из небольшой группы производителей авторского пива, которые содействовали воспитанию вкусов потребителей.

И спустя четверть века с начала своей карьеры в этом бизнесе Кук не снижает планку намерений. В интервью Wall Street Journal он сказал: «Я хочу, чтобы американское авторское пиво и американская пивная культура признавались во всем мире в качестве эталона искусства пивоварения»[87]87
  Сэм Хилл и Гленн Рифкин Radical Marketing (New York: Harper Business, 1999), сс. 225–47; Дэвид Кесмодел, ‘‘Revolutionizing American Beer,’’ Wall Street Journal, 19 апреля, 2010; Джеми Аллен ‘‘Sam Adams Brewer: Джим Кук: Beer Career,’’ CNN.com, 16 марта, 2001.


[Закрыть].

Удастся ли Куку претворить в жизнь свою высокую мечту? Время покажет. Но важно то, что изначально он преследовал вполне практическую цель: делать отличное пиво, которое будет нравиться людям. И в этом вполне преуспел. В 2010 году Бостонская Пивоваренная Компания – с рыночной капитализацией на уровне 790 миллионов долларов – была главным производителем авторского пива в Америке[88]88
  Кесмодел, ‘‘Revolutionizing.’’


[Закрыть].

* * *

Для автора книжек о лидерстве Джона Максвелла «главным принципом мотивации является лозунг «делай, как я». Следовательно, «цель должна быть наглядной», то есть видимой и представляемой людьми[89]89
  Джон Максвелл, интервью, 10 августа, 2010.


[Закрыть]. В своей эпохальной книге «Построенные навечно» Джим Коллинз и Джерри Поррас пишут о том, что «главная роль цели – направлять и вдохновлять»[90]90
  Джеймс К. Коллинс и Джерри Поррас «Построенные навечно» (New York: Harper-Business, 1994), с. 78.


[Закрыть]. Целеполагание придает импульс видению, поскольку цель является квинтэссенцией намерений и средоточием усилий. Таким образом, видение становится первым шагом на пути от осознания целей к действию.

В моей книге «Как великие руководители получают выдающиеся результаты» я рассказываю о том, как лидеры продвигают свои организации – от видения к результатам. Процесс начинается с формулирования видения. Затем надо обеспечить поддержку видения людьми, дав им возможность поучаствовать в его создании. А когда люди присоединились, надо переходить к делу. Мы называем это имплементацией, или воплощением. Дисциплина, подразумевающая ответственность людей за свои действия, придает процессу воплощения четкость и неукоснительность[91]91
  Джон Бальдони «Как великие руководители получают великие результаты» (New York: McGraw-Hill, 2006).


[Закрыть].

Цель способствует четкости

Описывая целеполагание, Джон Максвелл вспоминает о разговоре с давно знакомым топ-менеджером. Этот человек сумел достичь многого, но чувствовал усталость и разочарованность в связи с тем, что решил все свои задачи. Максвелл посоветовал ему отойти от задач и сфокусироваться на росте. «Пределов роста не существует, а у каждой задачи есть пределы», – сказал он[92]92
  Максвелл, интервью.


[Закрыть]. Задачи подходят для выработки общего направления, а не для поддержания необходимого уровня энергичности, которому требуется цель.

Дэн Дэнисон из бизнес-школы IMD и Denison Consulting приводит пример руководителя компании канцтоваров, который с гордостью рассказывал о сообществах поклонников своей продукции по всей стране. Другой топ-менеджер, представитель кофейной фирмы, считает, что для его бизнеса крайне важно нанимать на работу сотрудников, беззаветно преданных этому продукту. Дэнисон приводит и обратный пример – топ-менеджера компании-автопроизводителя, сознавшегося, что он «не по автомобильной части». Он был отличным менеджером, но в отсутствие интереса к продукту от него было трудно ожидать подвигов в работе[93]93
  Дэн Дэнисон, интервью, 3 августа, 2010.


[Закрыть].

«Правильное целеполагание – трудное занятие, – говорит Дэнисон. – В определенном смысле это похоже на восхождение к вершине высокой горы». Хотя стратегии и управление цепочками поставок требуют серьезной затраты сил и энергии, «выработка представления о цели стоит времени, которое топ-менеджер может на него потратить». Видение, миссия и ценности вытекают из целей. «Фокус на целенаправленное руководство – достойное дело, которому обеспечена долгая жизнь», – заключает Дэнисон[94]94
  Там же.


[Закрыть].

«Думаю, что действительно хорошие руководители отличаются тем, что отлично умеют сочетать корпоративные цели с пониманием себя как личности», – говорит автор и консультант Тамми Эриксон. Такие лидеры «создают пространство, в котором их собственное «я» может черпать гордость и смысл проделанной работы». Эриксон считает, что подобная личность может черпать силы в конкурентной борьбе, то есть в том, что она является частью команды победителей, «потому что совместными усилиями мы создаем нечто, что будет представлять устойчивую ценность или способствовать определенным изменениям». Объединять может и стремление к росту благосостояния. Эриксон уверена: «Хорошие руководители формируют целеполагание своей организации таким образом, чтобы оно находило отклик в личностях ее сотрудников и наряду с достижением целей организации способствовало созданию их личных смыслов»[95]95
  Тамми Эриксон, интервью, 30 августа, 2010.


[Закрыть].

Создание устойчивой вовлеченности

Вы озабочены тем, что ваши работники не способны адаптироваться к изменениям, которые ожидаются в вашей организации? В этом вы не одиноки. По данным опроса руководителей отделов по работе с персоналом, который проводила в 2009 году фирма Right Management, около трети (тридцать один процент) сотрудников не могут адаптироваться, а еще сорок три процента справляются с этим, но их моральный дух падает[96]96
  Исследование 209 фирмы Right Management, цитируется по журналу Training magazine.


[Закрыть]. В результате производительность и вовлеченность снижаются.

Низкая производительность труда может быть результатом недостатков в системе работы и в равной степени свидетельствовать о нехватке ресурсов и ненадлежащем уровне обучения персонала. Низкая вовлеченность может быть результатом отсутствия согласия вокруг общей цели. В обоих случаях ответственность лежит на менеджменте. И нужно возродить в сотрудниках приверженность своему делу.

Психолог-консультант Маршалл Голдсмит отмечает: несмотря на большое число исследований в области того, что делают компании для вовлечения сотрудников в работу, мало внимания обращается на то, что делают в этом плане сами сотрудники. Он иллюстрирует это на примере двух стюардесс: «Одна – позитивна, полна энтузиазма и оптимизма; другая – в негативе, раздражена, язвительна и цинична. Обе работают одновременно в одном и том же самолете, получают одинаковую зарплату и льготный пакет, у обеих – одни и те же начальники и клиенты». Разница между ними не объясняется воздействием каких-либо внешних факторов, она – внутри. Отношение к делу у мотивированной стюардессы похоже на то, о котором Голдсмиту говорила стюардесса с двадцатилетним стажем, очень любившая свою работу: «Это мое пастырское служение. Я показываю моим пассажирам, что представляет собой хороший человек – и внешне, и в своих делах»[97]97
  Маршалл Голдсмит, интервью, 14 августа, 2010.


[Закрыть].

В своей книге «MOJO: как его получить, как его сохранить и как вернуть, если вы его потеряли» Голдсмит ссылается на исследование, проведенное им совместно с дочерью Келли – профессором маркетинга Северо-Западного университета. Результаты этого исследования показали, что личный энтузиазм в отношении целей определяется двумя факторами. Как поясняет Голдсмит: «Во-первых, это долгосрочное понятие смысла – ощущение значительности того, что я делаю. Во-вторых, это краткосрочная радость или удовлетворенность – я делаю нечто, что доставляет мне удовольствие». Что касается долгосрочного понятия смысла, то «никто не сможет дать его вам, кроме вас самих». То же можно сказать о счастье – «никто, кроме вас, не сможет определить, в чем оно заключается именно для вас». Таким образом, считает Голдсмит, «будет намного лучше, если руководители будут озадачивать сотрудников вопросом: «А как вы сами можете сделать свою работу более осмысленной и целенаправленной – так, чтобы работать увлеченно и с удовольствием?»[98]98
  Голдсмит, интервью; Маршалл Голдсмит при участии Марка Райтера (NewYork: Hyperion, 2010).


[Закрыть]

Вовлеченность – словечко, которое очень любят использовать консультанты. Я думаю, одной из проблем менеджеров в связи с идеей, которая заключена в этом слове, является та, что они считают это скорее «модой сезона», нежели практически полезным инструментом. Чтобы разобраться с этим, давайте разобьем вовлеченность на две базовые составляющие: коммуникацию и исполнение. Можно начать работу по созданию атмосферы вовлеченности с трех простых вопросов сотрудникам:

1.Что происходит? Проведите с сотрудниками индивидуальные собеседования или встречи в небольших группах. Поговорите о том, чем они занимаются и как идут их дела. Есть ли у них все необходимое для работы? Не надо ли смягчить сроки выполнения заданий? Задавая такие простые вопросы, вы приглашаете людей к обсуждению.

2.Что у нас слышно? Зачастую сотрудникам известно, насколько хорошо или плохо обстоят дела. Очень важно прислушиваться к тому, что они хотят сказать. Точно так же хорошие менеджеры хотят, чтобы их сотрудники выясняли точку зрения потребителей на производимые товары или услуги, или как оценивается их работы другими сотрудниками организации. Таким вопросом менеджер сможет настроиться на волну «сарафанного радио» организации. Что-то из того, что скажут сотрудники, окажется сплетнями, тем не менее менеджер обязан знать, о чем говорят, что думают и что делают люди в организации и вне ее стен.

3.Чем я могу помочь? Работа менеджера заключается в поддержке производственного процесса. Иногда для этого нужны ресурсы, но в трудных ситуациях необходимо протянуть руку помощи. Менеджер должен быть всегда наготове, на случай, если его коллективу нужна помощь в решении насущных задач. Спрашивая, чем можно помочь, он приглашает к обсуждению и показывает, что понимает свою ответственность. Это – самый полезный вопрос для создания атмосферы вовлеченности.

Ответы на эти вопросы создают канву коммуникации и исполнения, которая показывает, что руководителю интересно услышать, что он не безразличен – и готов оказывать содействие людям.

Таким образом, создаются условия для зарождения и роста мотивации. Два президента, Гарри Труман и Дуайт Эйзенхауэр, были твердо убеждены в том, что руководство – это когда люди делают то, что нужно, потому что хотят делать именно это. Чтобы люди пошли за лидером, им обязательно нужна мотивация.

Созданию вовлеченности может препятствовать время, точнее – его кажущаяся нехватка. Очень часто менеджеров оценивают по тому, что ими сделано, и это вполне справедливо. Однако у многих менеджеров на руках оказывается намного больше того, что они могли бы выполнить; в подобных случаях и коммуникация, и исполнение (а вместе с ними – мотивация) оказываются на обочине, что очень плохо.

Мы говорили о том, что работа менеджеров заключается в поддержке их коллективов. Смысл ее состоит в большей степени в создании условий для работы, чем в самой работе. Они могут выполнять свои задачи единственным образом – сплотить коллектив и направить его на достижение результатов. Хотя в авральных ситуациях менеджеры подключаются к непосредственному выполнению работы, их главная задача – направлять процесс в целом и создавать условия для достижений членов коллектива. Это и называется руководством.

Заинтересованные лица

Вовлеченность критически необходима для того, чтобы направить силы сотрудников организации на то, что важно бизнесу и им самим. Для проверки уровня вовлеченности руководители должны задаваться вопросом: «Что я делаю, чтобы в большей степени удовлетворять стоимостным запросам заинтересованных лиц организации?» Многие финансовые аналитики приходят к выводу, что именно погоня за ростом акционерной стоимости является основной причиной того, что многие компании принимают на себя ненужные риски и накапливают огромные задолженности в расчете на накачку рыночной стоимости своих ценных бумаг. В результате понятие акционерной стоимости стало приобретать неприятный оттенок.

Замените слово «акционерная» на словосочетание «заинтересованные лица» – и получите всеобъемлющее понятие, в котором выражены интересы широкого круга лиц. В число заинтересованных лиц, наряду с акционерами, входят менеджеры, сотрудники, потребители и поставщики. Этот перечень дополняют жители и власти регионов, где расположены предприятия. Поэтому само понятие стоимости для заинтересованных лиц и идея ее максимизации может быть применима в любой организации. Проблема в том, как это сделать.

Подход к добавленной стоимости

Если допустить, что стоимость есть нечто большее, чем прибыли и убытки, то понятие стоимость (как и словосочетание «заинтересованное лицо») обретает более широкий смысл. Оно может подразумевать все: от процесса производства и оказания услуг – до отношения сотрудников к работе и того, как организация воспринимается со стороны. Все работники организации ответственны за обеспечение стоимости для заинтересованных лиц. Эта концепция может быть особенно полезна менеджерам среднего звена, стремящимся произвести результативные позитивные изменения. Есть четыре вопроса, которые нужно задать в этом плане:

1.Что мы делаем для наших потребителей? Как учил Питер Друкер: «Потребители платят только за то, что им нужно и представляет для них ценность. Это единственное, что определяет качество». Поэтому важно понимать, каким образом потребитель использует нашу продукцию или услугу и что можно сделать, чтобы улучшить работу в разрезе потребностей потребителя: удобства, доступности, надежности и полезности. Обдумайте, как можно оптимизировать работу с этих позиций.

2.Что мы делаем для наших поставщиков? Было время, когда поставщиков считали не более чем агентами снабжения, обеспечивающими потребности организации в том, что она не хочет делать сама. В наши дня управление цепочками поставок требует создания устойчивых связей с фирмами, чья продукция или услуги имеют определяющее значение для результатов деятельности организации. Поэтому и компания-потребитель, и компания-поставщик имеют взаимоувязанные интересы. Развитие отношений с поставщиками имеет первостепенную важность не только для обеспечения эффективности, но и как помощь в деле стимуляции и взращивания инноваций, которые сделают вашу продукцию и услуги более ценными для потребителей.

3.Что мы делаем для наших работников? Этот вопрос может в корне изменить ситуацию. Попросите своих сотрудников воспринимать своих коллег как игроков одной команды, в которой каждый заинтересован в благополучии и успешной работе других. Как они могли бы помогать коллегам, чтобы их работа стала более эффективной; каким образом могли бы коллеги помогать в этом им?

4.Что мы делаем для того, чтобы изменить к лучшему жизнь наших соседей? В понятии выгоды от благих дел нет ничего нового. Компании всегда помогали жителям окрестностей, но масштабы этой помощи надо расширять. Что бизнес мог бы дать школам и общественным центрам? Компании могут прилагать коллективные усилия, направляя ресурсы на улучшение качества жизни в своей местности.

У понятия максимизации стоимости для заинтересованных лиц есть еще одно положительное свойство: возрастание уровня вовлеченности сотрудников, что ведет к росту качества работы. Многочисленные исследования подтверждают вывод о том, что финансовые показатели компаний с высоким уровнем вовлеченности сотрудников выше, чем у компаний с низким его уровнем. Одной из причин этого является то, что вовлеченные работники считают себя заинтересованными участниками процесса увеличения стоимости компаний.

Поверка цели стоимостью

Максимизация стоимости для заинтересованных лиц не только оправданна с экономической точки зрения, но и делает возможным участие в процессе каждого сотрудника. Задачей менеджмента в этой связи является доведение этого понятия до всех, чьи интересы связаны с организацией. Это не простое дело, но оно сулит в будущем хорошие дивиденды.

Генеральный директор Beryl Companies Пол Спигелмэн рассказывает, как они ввели целеполагание в ценностное предложение, которое разрабатывалось при совместном участии сотрудников и менеджеров. Ценности сосредоточены в четырех понятиях: сервис, качество, этика и товарищество. Постепенно эти ценности стали этическим кодексом, которого придерживаются сотрудники и компания в целом. По словам Спигелмэна, «эти слова большими буквами написаны на стенах по всему офису компании»[99]99
  Пол Спигелмэн, интервью, 31 августа, 2010.


[Закрыть].

В Beryl Companies усиливают эти ценности, озадачивая сотрудников созданием их личного видения, основанного на собственных ценностях, мечтах и мнениях об окружающих. Корпоративная цель сформулирована как «обеспечение контакта людей с учреждениями здравоохранения». Как объясняет Спигелмэн, «когда оператор принимает по девяносто звонков в день и в конце семиминутного разговора слышит на другом конце провода «Огромное спасибо, вы действительно мне очень помогли!», я знаю, что этот оператор уйдет домой с хорошим настроением. Так мы делаем этот мир лучше»[100]100
  Там же.


[Закрыть].

Мир жесток, люди имеют первостепенное значение – но работа должна исполняться. Что делать руководителям, чтобы обеспечить своевременное и правильное выполнение работы? Подумайте о практическом воплощении идей.