Текст книги "Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя"

Автор книги: Джон Бальдони

сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Джон Бальдони
Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя

Эта книга посвящается трем удивительным людям:

Дэну Дэнисону, заставившему меня писать о лидерстве

Маршалу Голдсмиту, который научил меня задавать сложные вопросы

Майку Юсиму, показавшему мне, что лидерство – междисциплинарное увлечение

Отзывы о книге «Лидировать со смыслом». Дать вашей компании стимул верить в себя Джона Бальдони

«Способность представлять себе и формулировать будущие возможности – компетенция, которая отличает лидеров. Более того, это труднейший из навыков, которым нужно овладеть руководителю. Поэтому значение этой книги Джона Бальдони столь велико. Она посвящена тому единственному, что делает лидеров лидерами: умению дать людям основание для веры в то дело, которому они себя посвятили».

Джим Кузис, соавтор бестселлеров «Вызов Лидерства» и «Вся правда о руководстве», исполняющий обязанности профессора по лидерству бизнес-школы Leavey’s

«Книга «Лидировать со смыслом» вдохновляет и учит – с помощью научных данных, интервью, историй, вдумчивых вопросов, умных выводов и практических шагов».

Дэн Маккарти, директор программ обучения руководителей высшего звена факультета бизнеса и экономики им. Уиттмора, университет штата Нью-Хэмпшир

«Новая книга Бальдони, несомненно, поможет вам стать лучшим руководителем».

Ора Песковитц, исполнительный вице-президент по медицинским вопросам университета штата Мичиган; генеральный директор компании U-M Health System

«Целеустремленность – двигатель увлеченности и выдающейся результативности. Джон Бальдони напоминает, что вне зависимости от рода занятий в работе можно найти смысл. Книга «Лидировать со смыслом» изменит вас к лучшему как руководителя».

Честер Элтон, автор бестселлеров «Принцип морковки» и «Революция апельсина»

«Каждый, кто хочет стать эффективным руководителем новой эпохи, будет рад потратить время на чтение этой книги!»

Ари Уайнзвайг, сооснователь Zingerman’s, «самой потрясающей компании в Америке», по версии журнала Inc.; автор книги «Взгляды бывшего анархиста на создание выдающихся бизнесов»

Благодарности

Идея этой книги возникла на одном из моих семинаров, участники которого обсуждали перспективы своей работы в компаниях. Судя по их разговорам, никто не рассчитывал на то, что будет вечно служить своему работодателю, но можно было почувствовать, что каждый хотел работать ради достижения какой-то цели – то есть ради того, чтобы изменить жизнь людей к лучшему.

Несколько недель спустя мы вспоминали эти разговоры с коллегой Кэтлин Макдональд, и в ходе нашей беседы было обрисовано общее понимание целеустремленности в работе.

Размышляя о той роли, которую осознанная цель может играть в трудовой деятельности, и начав исследовать эту тему, я решил, что это было бы хорошей темой для книги.

Если сотрудник задается вопросом о смысле того, что он делает, должен ли кто-то разъяснить ему это? Входит ли такое разъяснение в чьи-то обязанности или каждый работник должен решать это сам для себя? Цель должен обрисовать руководитель? Как лидер и его последователи могут наилучшим образом использовать общее понимание целей для получения запланированных результатов?

Это – простые вопросы, но я понял, что они нуждаются в подробных ответах.

Эта книга обязана своим существованием людям, которые в ней упоминаются. Я называю их моими экспертами: многие из изложенных здесь идей принадлежат им. Это Дэн Дэнисон, Том Дрод, Тамми Эриксон, Маршалл Голдсмит, Джим Гест, Джон Максвелл, Томас Монахан, Винит Наяр, Джордж Рид, Мишелль Ри, Нэнси Шлихтинг, Пол Спигелмэн, Майкл Юсим, Роджер Уэбб и Пэт Уильямс. Спасибо всем – и каждому в отдельности.

Отдельная благодарность Барбаре Аллюшуски, президенту Right Management региона Великих Озер – за ее помощь в организации важнейших интервью.

Кроме того, хочу поблагодарить моего редактора из AMACOM Кристину Паризи – за ее веру в эту книгу. Работа над ней уже заканчивалась, когда Кристина стала матерью третьего ребенка. Это – вторая моя книга, над которой Кристина работала, готовясь стать матерью. Ее сила духа восхищает.

Чак Мартин из NFI Research решил проверить мои идеи методом анкетирования – и превратил их в понятные вопросы, ответы на которые принесли неожиданные результаты. Я благодарен Чаку за его идеи и за его терпение. Спасибо и Роджеру Келлехеру из American Management Association – за разрешение воспользоваться базой данных.

Я обязан Саре Макартур и Кэтрин Хайатт Стюарт за их время, отданное рецензированию рукописи, и за ряд идей, сделавших книгу лучше. Подготовкой к печати и производством руководил Джеймс Бессент, которому я благодарен за терпение и внимание.

Моего агента Джеффа Хермана стоит поблагодарить за то, что он подталкивал меня к написанию «следующей книги», которая могла бы сделать жизнь лучше. Я ценю его советы и идеи.

И, как всегда, спасибо Гейл Кампанелла, жене и единомышленнику, – любви всей моей жизни.

Список экспертов

Свои взгляды на роль целеустремленности в создании и поддержании успешной организации высказали:

• Дэн Дэнисон, профессор организационного развития и управления бизнес-школы IMD в Лозанне, Швейцария, и партнер-основатель/генеральный директор Denison Consulting

• Генерал-майор в отставке Томас В. Дрод, президент и генеральный директор фонда университета Морской пехоты

• Тамми Эриксон, консультант, лауреат литературной премии McKinsey, которая входит в число 50 выдающихся современных бизнес-мыслителей, по версии сайта Thinkers50

• Маршалл Голдсмит, видный психолог-консультант при руководстве корпораций. Американская Ассоциация Менеджмента упомянула его в числе 50 величайших мыслителей и лидеров бизнеса, повлиявших на сферу управления за последние 80 лет

• Джим Гест, президент и генеральный директор Consumers Union

• Джон Максвелл, основатель John Maxwell Company, который считается ведущим американским автором, пишущим на темы руководства

• Томас Монахан, президент и генеральный директор The Corporate Executive Board

• Винит Наяр, генеральный директор HCL Technologies

• Джордж Рид, полковник армии США в отставке, профессор лидерства в университете Сан-Диего

• Мишель Ри, основатель и генеральный директор Students First, бывшая руководительница отдела общедоступных школ округа Колумбия

• Нэнси Шлихтинг, генеральный директор медицинской системы имени Генри Форда

• Пол Спигелмэн, основатель/генеральный директор Beryl Companies

• Майкл Юсим, профессор менеджмента и директор центра изменений и лидерства при бизнес-школе Wharton, университет Пенсильвания

• Роджер Уэбб, президент университета Центральной Оклахомы

• Пэт Уильямс, старший вице-президент Кудесников Орландо, сочинитель бестселлеров на темы мотивации и самопомощи

КОММЕНТАРИЙ К ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИМ ДАННЫМ

Я собирал материал для этой книги в сотрудничестве с NFI Research. Нам нужно было выяснить, как менеджеры и сотрудники компаний относятся к формулировке целей и роли этого процесса в организации. Используя базу данных Американской Ассоциации Менеджмента, мы опросили 1100 человек.

Результаты опроса ярко продемонстрировали основные черты руководства и управления в XXI веке. Люди знают, как поступать правильно. Как вы увидите из фрагментов исследовательских данных, приводимых в конце соответствующих глав, и сотрудники, и менеджмент хорошо понимают, как нужно продвигать цели – причем не в виде общих концепций, а в качестве точных указаний. Многие из таких указаний включались в Планы Действий, которые приводятся в сжатом виде в конце каждой из глав и в развернутой форме в разделе Планировщик Задач.

Уверен, что читатели сочтут полезным обдумать эти предложения. Вместе с мнениями экспертов, приводимыми в книге, это позволит им заложить надежный, проверенный практикой фундамент, который поможет и менеджерам, и сотрудникам не только осмыслить миссию и цели существования своих организаций, но и действовать сообразно с ними для воплощения задуманного.

* * *

Примечание: полный отчет – в Приложении.

Лидировать со смыслом (Дать вашей компании стимул верить в себя)

Пролог

«Для счастливой жизни нужно совсем не много. Все – в самом человеке, в его образе мыслей».

Марк Аврелий

Когда организации преуспевают, значит, они работают. То есть сотрудники понимают, что они делают и зачем. В этих случаях мы говорим о «целеустремленности».

Расскажу вам одну историю. Не так давно я заглянул в магазин Apple, чтобы поинтересоваться, не собирается ли компания в ближайшее время выпустить на рынок внешнюю клавиатуру для iPhone. Молодой человек, которому я адресовал свой вопрос, был любезен, но вполне откровенен: «Мы ориентируемся только на онскрин-клавиатуры». Обратите внимание на слово «мы». Вам наверняка приходилось слышать это «мы» от продавцов в магазине, особенно если там нет того, что хочет покупатель. Некоторые сочли бы, что продавец вел себя вызывающе, но мне он показался увлеченным человеком. Он верил в компанию Apple и в цели, которые она перед собой ставит. И действовал сознательно и целеустремленно.

Когда я рассказываю эту историю высшим руководителям компаний, то задаю им вопрос: что бы вы дали за то, чтобы все ваши сотрудники были такими, как тот продавец? Они грустно улыбаются в ответ, понимая, сколь редко встречается подобная увлеченность делом. На самом деле это происходит потому, что в компаниях не уделяется должного внимания воспитанию в сотрудниках правильного отношения к работе.

На основе своих исследований и бесед с топ-менеджерами я сделал вывод о том, что существует семь основных направлений, которые организации должны развивать в своей работе с людьми для того, чтобы достигать успехов в новых условиях.

1. Сделайте цель главным объектом внимания. Преуспевающие организации – те, которым известно, куда и зачем они двигаются. Лидеры должны использовать это чувство понимания цели для того, чтобы формировать задачу организаций и использовать таланты работающих в них людей для достижения желаемых результатов.

2. Прививайте ощущение смысла окружающим. «Люди – самое главное» – это звучит банально, но жизнь доказывает, что так оно и есть. Важно объяснять сотрудникам смысл и цели деятельности организации, чтобы они осознавали свою роль и понимали, что происходит.

3. Сделайте неопределенность удобной для сотрудников. Мир, каким мы его знали в начале века, прекратил свое существование. С пониманием новой реальности приходит чувство беспокойства. Однако даже в смутные времена расстановка четких целей обеспечивает ясность восприятия. Ощущение и осмысление цели может дать сотрудникам искомое направление движения в условиях неопределенности.

4. Превращайте благие намерения в прекрасные результаты. Мир жесток, люди важнее всего – но дело надо делать. Целеустремленность может стать полезным фактором, позволяющим людям увязать их работу с тем, что требуется организации. Когда это происходит, сотрудники приобретают способность превращать свои идеи в прикладные решения, которых ждет потребитель.

5. Допускайте возможность и успеха, и неудачи. Цель – двигатель инноваций. Наличие цели способствует воплощению идей. Ни одной компании не удастся процветать вечно, но необходимо дать сотрудникам возможность думать и действовать креативно – и время от времени терпеть в этом неудачи! Только так можно привести организацию к процветанию.

6. Выращивайте будущих лидеров. Немногие из сегодняшних топ-менеджеров останутся на своих рабочих местах через пять-десять лет. Они сменят места работы или вовсе отойдут от дел. Мудрые компании целеустремленно подходят к воспитанию лидеров завтрашнего дня. Они интегрируют развитие руководящих навыков с повседневным операционным управлением.

7. Готовьтесь. Целеустремленным организациям нужны лидеры, которые хорошо знают себя, то есть имеют внутренний компас, указывающий правильное направление. Такие руководители используют свою целеустремленность в качестве катализатора успеха компании.

Этот перечень факторов ни в коем случае не претендует на полноту и законченность. Это лишь отправные точки. В последней главе книги будет подробно рассмотрено, как руководители могут начать обдумывать, идентифицировать и, в конечном итоге, использовать определяющие факторы вверенного им бизнеса для развития своих сотрудников.

Главной задачей руководства является сплочение людей вокруг общей идеи. Это и есть цель.

В этой книге рассматривается, как руководители могут добиться целеустремленности от сотрудников своих организаций – и оптимизировать их деятельность.

Усвоение выводов на будущее

Руководители используют целеустремленность для укрепления своих организаций. При этом они ставят перед собой и своими сотрудниками задачу сознательного и целеустремленного лидерства. Это становится возможным благодаря наличию у людей внутренней способности, которую не всегда принимают в расчет: умения адаптироваться. Да, перемены могут быть трудными и даже болезненными, но топ-менеджеры относятся к числу наиболее способных и находчивых людей на планете. Идеи, рассматриваемые в этой книге, предоставят руководителям надежные, яркие и, главное, гибкие подходы использования целеустремленности.

Цель может быть великой движущей силой, связывающей лидеров с их сторонниками. Руководителям бизнесов и общественных структур важно понимать свою ответственность за то, чтобы каждый человек, работающий в структуре, осознавал основную цель организации – и действовал соответственно. Тогда они смогут преуспевать не только в настоящем, но и оставаться победителями в будущем.

Глава 1. Руководить целеустремленно

«Мне приятно видеть человека, который гордится местом, где он живет. Мне нравится видеть человека, который живет там так, что становится гордостью этих мест».

Авраам Линкольн

Казалось, что настроение в комнате соответствует хмурому и холодному октябрьскому утру за окнами. Люди переговаривались вполголоса и мрачно шутили. Это были менеджеры, собравшиеся на сессию сценарно-прогнозного планирования, куда меня пригласили в качестве ведущего. То, что мысли собравшихся далеки от предмета встречи, было видно невооруженным взглядом. В средствах массовой информации сообщалось, что компания находится на грани поглощения конкурентами, и большинство присутствующих считало, что любые разговоры о будущем являются пустой тратой времени.

Настроение переменилось, когда слово взял босс – вице-президент компании. Он кратко обрисовал текущую ситуацию и сообщил, что другой информации у него нет. Но выразил сочувствие людям и предложил менеджерам заходить к нему в любое удобное время. Затем напомнил присутствующим, зачем они собрались. Он считал, что люди должны переключиться с раздумий о том, что они не могут сделать, на мысли о том, что им по силам. В данный момент это должны были быть мысли о ближайшем будущем.

Итак, вице-президент поступил так, как должны поступать хорошие руководители в кризисных ситуациях или в случае возникновения серьезной проблемы. Он не стал разбрасываться призрачными надеждами, но совершил куда более сильный ход: поставил перед людьми цель. Цель – маяк успешной организации.

* * *

Прелесть американской модели управления в том, что в ее основе лежит действие. Именно поэтому ее копируют во всем мире. Но иногда стремление к действию достигается ценой отказа от предварительного обдумывания ситуации. Авторы книги «Индийский способ» касаются одного из устоев индийского способа ведения дел, который они назвали «комплексным вовлечением работников»[1]1
  Питер Капелли, Харбир Сингх, Джитендра Сингх и Майкл Юсим «Индийский путь», (Harvard Business Press, 2010), с. 5.


[Закрыть]. Главной предпосылкой вовлеченности является цель: люди должны знать, что они делают и почему их просят этим заниматься.

Как разобраться с целью организации

Цель формирует видение, говоря проще – то, куда вы хотите прийти. Путеводная звезда по имени «Видение» светит вам издали, указывая верный путь. Видение для организации – примерно то же, что для человека осознание того, кем он хочет быть.

Миссия – то, что организация делает. Например, миссией пекарни может быть производство хлебобулочных и кондитерских изделий в фермерском стиле из высококачественных ингредиентов. Прочитав эту формулировку, можно уловить цель.

Ценности – то, что объединяет людей. Возьмем, к примеру, больницу. В ее ценностях отражается уважение, которое сотрудники должны оказывать пациентам. Преобладают такие слова, как «достоинство», «этика» и «уважение». Воплощаемые ценности становятся мерилом взаимной ответственности людей. В конце этой главы приводится руководство по определению цели.

Совокупность видения, миссии и ценностей является основой культуры, соединительной тканью организации. Хотя понятие культуры является достаточно глубоким, в том, что касается целей, оно весьма конкретно: культура – то, что сотрудники считают реальностью в своих организациях. Она может быть открытой – толерантной и гибкой или закрытой – нетерпимой и косной. Культура не зависит от цели, но испытывает на себе ее влияние.

Наряду с культурой, корпоративное видение, миссия и ценности существенно важны для выработки целей, но они – не более чем отправная точка. Сотрудники должны сжиться с ними настолько, чтобы относиться к ним как к естественной составляющей. Это может быть лишь то, что доступно пониманию – и здесь на сцене появляется менеджер. Он должен сделать цель реальностью. То, как он это делает, является важнейшим элементом концепции целеустремленности.

Итак, как менеджер может сделать цель реальной? Увязать ее с работой! В некоторых организациях, вроде упоминавшейся пекарни, это делается очень просто. Поставьте тесто, сделайте выпечку, продайте покупателям – и ждите, когда они вернутся за добавкой. А вот как вы сформулируете цель, если вы – менеджер по дистрибуции компании, поставляющей трубы? Вы работаете с табличным материалом и совершаете телефонные звонки внешним и внутренним клиентам. Как выйти на обсуждение смысла работы? Объясняете своим сотрудникам, что логистика – стержень, на котором держится бизнес по поставке труб. Если дистрибуция не соберет на склад трубы от изготовителей и из других источников, торговать будет нечем. Если нельзя будет вовремя отгрузить нужную продукцию потребителям, они откажутся покупать. Для формулировки цели очень важно правильно подойти к теме.

Начать можно с объяснения того, чем занимается организация и почему она это делает. Но слова – это еще не все. Формулирование целей должно быть увязано с организационной культурой и ценностями. Вот несколько способов укрепления этой связки.

«Целеполагание сводится к наличию нескольких определенных и четких целей, – говорит Пэт Уильямс, сочинитель бестселлеров на тему лидерства. – Это мощные мотивирующие факторы. Эти цели должны быть явным образом представлены в организации. Они должны быть сформулированы в письменной форме, [а также] постоянно напоминаться и рассматриваться с точки зрения выполнения». Что касается Кудесников Орландо, баскетбольного клуба NBA, в котором Пэт Уильямс служит старшим вице-президентом, то «Мы все время говорим о двух вещах: выиграть чемпионат и заполнить зрителями весь зал. Ни один человек в организации не может упускать этого из виду»[2]2
  Пэт Уильямс, интервью, 6 августа, 2010.


[Закрыть].

Мишель Ри, в свое время руководившая общедоступными школами в Вашингтоне, округ Колумбия, говорит, что первоочередное внимание к людям «означает создание культуры, в которой всегда отмечают успехи людей в их работе». Для этого требуется вовлеченность руководителя, который «обеспечивает то, что к каждому человеку прислушиваются»[3]3
  Мишель Ри, интервью, 3 августа, 2010.


[Закрыть].

Цель в деле народного образования для Ри является совершенно очевидной. Она связана с тем, что нужно делать «хорошие и правильные вещи для детишек». Это и ее личная мантра, и то, что она пропагандировала среди членов своего сообщества. Каждый руководитель в любой сфере деятельности должен стремиться к подобной ясности. Свести формулировку цели к единственной фразе непросто, однако это может стать важным инструментом прояснения намерений сотрудников.

Прежде чем стать руководителем школ округа Колумбия, Мишель Ри работала в другом месте, где она поняла, насколько сильно организационная культура зависит от мелочей, например, таких, как доступность генерального директора. Ри говорит, что возможность быть услышанным высшим руководством очень ценится людьми. «Частенько мне кажется, что незначительные, но ощутимые на личном уровне вещи позволяют людям почувствовать свою ценность и значимость»[4]4
  Там же.


[Закрыть]. Работая руководителем школ округа, Ри сделала своей привычкой регулярно обращаться к работникам всех организационных уровней. Она могла лично позвонить директору или учителю и поблагодарить за его хорошую работу.