Текст книги "Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя"

Автор книги: Джон Бальдони

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Повышение результативности

Целенаправленность в работе может быть мощным катализатором результативности. Но она должна направляться таким образом, чтобы дать возможность каждому сотруднику понимать планы организации в целом и ожидания от его собственной деятельности.

Старший вице-президент Кудесников Орландо Пэт Уильямс говорит, что придание первостепенного значения людям означает, что их надо любить. Он цитирует слова Эдди Робинсона, легендарного футбольного тренера из университета Грэмблинга: «Нельзя тренировать людей, не любя их». Такие же взгляды разделял и баскетбольный тренер Джон Вуден. Уильямс написал книгу «Старший тренер Вуден: 7 принципов, изменивших его жизнь и способных изменить вашу». Там он цитирует Вудена: «Вы не можете одинаково нравиться мне как игроки, но я постараюсь относиться к каждому из вас с одинаковой любовью». Сравните это с поведением экс-президента США Ричарда Никсона, который не вызывал симпатий окружающих и не любил людей. По мнению Уильямса: «Многие из нас озабочены в основном самими собой, но без задушевного отношения и сердечной любви к народу быть лидером мирового уровня очень трудно»[39]39
  Пэт Уильямс, интервью, 6 августа, 2010.


[Закрыть].

Игроки будут упорно сражаться на площадке ради своего тренера, который, как они знают, любит и заботится о них. Очень важно выражать подобное отношение. Как объясняет Уильямс: «Не надо быть со всеми вась-вась, надо просто интересоваться, как у людей дела, что происходит в семьях и чем они увлекаются в свободное время. Надо знать, что ими движет. Это сердце и душа руководства»[40]40
  Уильямс, интервью.


[Закрыть].

«Вы сильны ровно настолько, насколько вас делают сильным окружающие люди», – говорит президент университета Центральной Оклахомы Роджер Уэбб. «Надо, чтобы к вам примыкали». Для руководителя важно демонстрировать сотрудникам, что их работа является важным вкладом «в общий успех мероприятия». Уэбб делает это лично. Прогулка с ним по кампусу университета требует терпения. Куда бы он ни направлялся, люди хотят поговорить с ним – и Уэбб уделяет время каждому студенту, сотруднику или преподавателю. Многие годы Уэбб читает первокурсникам курс лидерства, получая от этого не только удовольствие, но и пользу с точки зрения возможности непосредственного общения со студентами.

«Надо находить способы показать людям, что они вам далеко не безразличны, – говорит Уэбб. – Поэтому спрашивайте, как у них дела и как поживают их семьи. Для установления контакта с людьми очень важны мелочи». Уэбб придумал способы проявления такой заботы официально. Так, например, поздней весной в Оклахоме часто случается штормовая погода, и в случае такого прогноза факультеты закрываются, чтобы дать сотрудникам возможность забрать своих детей домой[41]41
  Уэбб, интервью.


[Закрыть].

Можно показать свою заботу о сотрудниках и с помощью материального поощрения. В 2010 году университет аккумулировал значительные финансовые средства за счет увеличения числа поступивших на обучение, и Уэбб принял решение о выделении одного миллиона долларов на выплату премий всему профессорско-преподавательскому составу, включая почасовиков. Это был скромный жест, но он послужил признанием заслуг преподавателей[42]42
  Там же.


[Закрыть].

Одним из людей, которые могут служить иллюстрацией тезиса Маршалла Голдсмита о необходимости найти собственное предназначение в жизни, был кровельщик из его родного города Вэлли Стейшн в штате Кентукки. Подростком Голдсмит помогал этому человеку, которого звали Деннис Мадд, ставить крышу их семейного дома. Когда работа была закончена, Мадд сказал отцу Маршалла: «Билл, проверь, пожалуйста, крышу. Если все сделано как надо, ты мне заплатишь. Если нет – работа бесплатная». Голдсмит отмечает, что кровельщик был небогатым человеком, однако в его словах было нечто, заставившее его подумать: «Хочу быть таким же, когда вырасту»[43]43
  Голдсмит, интервью.


[Закрыть].

Мадд видел цель своей работы, и это привело Голдсмита к созданию его собственной модели консультативно-психологической помощи руководителям высшего звена: если результат очевиден, услуги оплачиваются, если нет – не подлежат оплате. Кроме того, Мадд подрабатывал водителем школьного автобуса и всегда находил несколько минут, чтобы поговорить «за жизнь» со школьниками. Голдсмит восхищается тем, что Мадду «удавалось привнести ощущение призвания в оба своих дела». Голдсмит резюмирует: «Думаю, что лучшее, что могут делать лидеры с точки зрения обеспечения целеустремленности в работе, – предложить окружающим разобраться с собственным призванием, а не указывать им, в чем состоит их предназначение»[44]44
  Там же.


[Закрыть].

Важность ответственности

Стремление иметь лидера основано на целеустремленности. Предприниматель и автор книг на темы лидерства Джон Максвелл считает, что оно сводится к наличию у лидера трех качеств: неравнодушия, готовности помочь и твердости характера. Люди пойдут за тем, кто проявляет участие, готов помогать окружающим и достоин доверия.

Для Максвелла наличие сторонников неразрывно связано с ответственностью. «Никогда не выпадайте из картинки», – говорит он. «Другими словами, не представляйте себе ситуацию, где не видите места себе. Я не буду просить моих людей делать то, что не готов делать сам. Я не буду просить их пожертвовать чем-то, чем не готов пожертвовать лично. Я не буду просить их отправиться туда, куда мне не хочется идти». Когда окружающие видят серьезность собственного подхода руководителя к делу, то, согласно Максвеллу, становятся готовы «встать с ним на одну платформу» и разделить с ним ответственность[45]45
  Джон Иаксвелл, интервью, 10 августа, 2010.


[Закрыть].

Маршалл Голдсмит, воспитавший более 300 высших руководителей бизнеса, говорит об ответственности так: «Лидеры должны служить живым примером приверженности ценностям корпорации. Они должны иметь постоянную обратную связь относительно соответствия своих действий корпоративным идеалам». В этой связи «руководители должны публично отчитываться в том, что они предпринимают для улучшения своей работы с точки зрения ее соответствия ценностям компании», – добавляет он. «Проповедовать среди сотрудников» недостаточно[46]46
  Голдсмит, интервью.


[Закрыть].

Голдсмит считает, что «у всех компаний ценности выглядят примерно одинаково». Чтобы проиллюстрировать свою точку зрения, он рассказывает, как наблюдал вдохновенную речь генерального директора об этике, сознательности и ценностях. Речь дополнял духоподъемный видеоролик, производство которого обошлось компании примерно в полмиллиона долларов. «Компания называлась Enron». (В 2001 году энергетический гигант – компания Enron – оказалась в центре шумного скандала в связи с обвинениями в фальсификации финансовой отчетности и применении нечистоплотных финансовых схем. Скандал закончился крахом самой компании, тюремными сроками для ряда топ-менеджеров, выбытием из бизнеса аудиторской фирмы Arthur Andersen и принятием законодательства Сарбейнса-Оксли. – Прим. пер.) Как рассказывает репортер New York Times Курт Айхенуолд в своем бестселлере «Заговор глупцов», именно на этом выездном корпоративном мероприятии зародилась первая незаконная финансовая схема из применявшихся впоследствии компанией. «Я понял, что ценности – это не то, о чем говорят, а то, что делают»[47]47
  Там же.


[Закрыть].

Тамми Эриксон, консультант и лауреат литературной премии, считает, что ответственные лидеры должны быть честными по отношению к своим последователям. «Нам хотелось бы, чтобы друзья были откровенны с нами, честно рассказывая о том, что изменилось. Того же мы хотим и от супругов. И мы хотели бы, чтобы аналогичными стандартами руководствовались в работе наши корпоративные лидеры». Как поясняет Эриксон, которая специализируется на возрастных аспектах трудовой деятельности: «Не так важно то, что вы делаете – но то, каким образом вы это делаете»[48]48
  Тэмми Эриксон, интервью, 30 августа, 2010.


[Закрыть].

Профессор университета Сан-Диего Джордж Рид полагает, что для создания атмосферы ответственности руководитель «должен воспитывать людей, которые не боятся говорить правду власть имущим; воспитывать в окружающих способность говорить вам правду в глаза». Ценной идеей является «управление в движении» – это позволяет людям видеть вас, слышать вас и поддерживать взаимный контакт. Кроме этого, Рид советует проводить совещания «уровнем ниже», на которых топ-менеджер встречается с сотрудниками, находящимися на один-два организационных уровня ниже. Их цель состоит не в том, чтобы проконтролировать работу подчиненных, а в обеспечении непосредственного взаимодействия с высшим руководством. Если такие совещания проводятся регулярно, сотрудники привыкают к откровенному разговору с руководителями организации[49]49
  Рид, интервью.


[Закрыть].

Очень важен прямой контакт с сотрудниками на всех организационных уровнях. Это не только демонстрирует небезразличие руководителя к своим людям, но дает возможность получить не искаженную информацию с мест. «Люди модифицируют информацию не с целью обмана, – говорит Рид. – Они делают так из горячего желания порадовать босса». По мнению Рида, на каждой ступени иерархии организации присутствует возможность искажения информации. «Я обычно объясняю топ-менеджерам, что если на слайдах, подготовленных к совещанию, все выглядит безупречно, очень возможно, что эта информация была чрезмерно отфильтрована». Для того чтобы бороться с этим, по словам Рида, «надо чаще выходить из кабинета или найти доверенных советников, способных выяснить, как на самом деле обстоят дела на том или ином участке»[50]50
  Там же.


[Закрыть].

Попытки избегать убаюкивающей информации и искажения данных лежат в основе телевизионного реалити-шоу «Босс-подпольщик». В каждом из эпизодов генеральный директор выходит на работу на самом нижнем организационном уровне руководимой им организации. Это похоже на сюжет повести Марка Твена «Принц и нищий», в которой королевский отпрыск переодевается в простолюдина. Высшим руководителям, конечно, не стоит пускаться в крайности, чтобы получать информацию, но необходимо изыскивать способы встречаться и запросто общаться сотрудниками, чтобы быть в курсе того, как обстоят дела в их организациях. В противном случае они руководят вслепую.

Генеральный директор глобальной компании по предоставлению информационно-технологических услуг HCL Technologies, штаб-квартира которой находится в Индии, Винит Наяр предостерегает топ-менеджеров от того, что называет «условным руководством». Он поясняет: «Вы полагаете, что люди уважают вас только потому, что вы занимаете отдельный кабинет, и доверяют вам только потому, что вы работаете по четырнадцать часов в сутки семь дней в неделю». Руководители ошибочно полагают, что если их непосредственное окружение понимает стратегию компании, это же относится ко всем ее работникам[51]51
  Винит Наяр, интервью, 21 сентября, 2010.


[Закрыть].

Чтобы исключить подобный образ мыслей, Наяр предлагает три средства. Во-первых, следует внимательно относиться к своим контактам и общению с людьми. Это прямая сфера ответственности руководителя. Во-вторых, прекратить считать, что у вас должны быть ответы на любые вопросы. «Это возводит руководителя на пьедестал, с которого ему остается только упасть». В-третьих, надо строго следовать своим обязательствам. «Люди уверены: то, чего вы ждете от них, вы, в первую очередь, должны делать сами». Если лидер хочет, чтобы действия его сотрудников были открытыми и понятными, сам он должен действовать именно так. Похожим образом, настаивая на социальной ответственности или устойчивости, он должен строго следовать эти принципам сам[52]52
  Там же.


[Закрыть].

Хорошие руководители, которых Наяру приходилось знать лично, не «приходят на работу за определенной целью. Она у них уже есть». Поскольку такие руководители находятся в ладу с самими собой, они могут «прививать чувство целенаправленности в работе, поскольку сами умеют работать только так». Наяр говорит: «Сотрудники – основа вашего будущего… Мое дело – воодушевлять, поощрять и предоставлять возможности людям. Я не представляю ценности для потребителя. Я отвечаю лишь за работу моих сотрудников, создающих для него эту ценность». Как считает Наяр, стоимость создается сотрудниками, поэтому именно они являются двигателями роста организации. Следовательно, топ-менеджеры и сотрудники несут взаимную ответственность друг перед другом[53]53
  Там же.


[Закрыть].

Ответственность укрепляет целеустремленность. Знание того, что миссия представляет собой нечто целенаправленное, сообщает организации сильнейший импульс к достижению выдающихся результатов.

Воспитание целенаправленности: результаты опроса

Что говорят сотрудники и менеджеры

Более 80 процентов опрошенных говорят, что руководители могут лучше всего продемонстрировать первостепенную важность людей с помощью:

• Предоставления дополнительных благ (отгулы, бонусы и т. п.)

• Предлагая возможности для личного развития

• Своевременно отмечая заслуги

• Внутренним продвижением

3/4 респондентов считают, что конкурентоспособная оплата труда является свидетельством признания первостепенной важности людей в организации.

Что должны делать руководители

«Люди прежде всего» – пустой штамп до тех пор, пока этот принцип не начинает воплощаться в делах. Важность признания заслуг и материального поощрения, особенно производимых своевременно, трудно переоценить. Но намного более важным фактором для сотрудников является возможность карьерного роста, вот почему говорится о продвижении собственных кадров.

Предоставляя сотрудникам возможности развития способностей и получения новых профессиональных навыков, руководители укрепляют базу внутреннего продвижения. Безусловное значение имеет и заработная плата – сотрудники хотят ощущать ценность своего труда.

Как вдохновлять целеустремленных людей

Вопросы для руководителя

• Что я делаю, чтобы отмечать каждодневный вдохновенный труд моих людей?

• Насколько хорошо мне удается показывать, как высоко я ценю свой коллектив?

Советы руководителю

• Доведите видение организации до всех ее сотрудников. Будьте точны, связны и последовательны.

• Попросите подразделения разработать локальные формулировки видения, дополняющие и развивающие видение всей организации.

• Находите способы сделать миссию осязаемой для всех сотрудников: увязывайте ее с должностными инструкциями и рабочими заданиями.

• Устанавливайте четкие формулировки ожиданий от поведения работников, соответствующие ценностям организации. Будьте главным примером в этом вопросе.

• Находите способы отмечать индивидуальные достижения.

• Создавайте культуру своевременного и осмысленного признания заслуг. Похлопывание по спине – тоже неплохо, однако следует находить способы показать сотруднику, насколько высоко организация ценит его личный вклад в общее дело.

Глава 3. Как сделать удобными условия неопределенности, прояснив основные цели

«Первым и главнейшим условием получения знания человеком является готовность сказать: «Нам неизвестно».

Роджер Бэкон, английский философ XIII века

«Каждый день можно прочитать о том, в какую ужасную эпоху мы живем. Что ж, я слышу нечто подобное всю свою жизнь, – говорил Хортон Фут в беседе с ведущим радиопрограммы «Свежий воздух» на NPR Терри Гроссом в 1988 году. – Не думаю, что какая-то эпоха хуже или лучше остальных. Просто появляются новые проблемы»[54]54
  Терри Гросс, радиопередача радиосети National Public Radio 8 июля 1988 г., повторение от 12 марта 2009 г.


[Закрыть]. Умерший в 2009 году уроженец Техаса Хортон Фут знал, о чем говорит. Он был одним из величайших американских драматургов и, несмотря на два «Оскара», большую часть жизни проработал в относительной безвестности. Фут писал пьесы (всего около сорока) об обычной жизни людей из техасской глубинки, среди которых он рос. В его историях часты потери и невзгоды, их героям приходится в неравной борьбе преодолевать жизненные трудности. При этом они оптимистичны, а сила характера и любовь часто одерживают победу. Поэтому то, что Фут сказал об ужасной эпохе, основано на его понимании ощущения потери человека контроля над происходящим и враждебности окружающих обстоятельств. И тем не менее, как показано в его пьесах, чаще всего человек побеждает.

Трудные времена порождают беспокойство, связанное с незнанием того, что ждет впереди. Как и во времена Великой депрессии, люди испытывают тревогу – несмотря на очевидное приближение лучших времен. Мы думаем: «А если это случится опять? Что, если беды вернутся вновь? Как нам удастся это пережить?» Подобные вопросы таят возможности для лидеров. Чтобы разобраться с проблемами наших дней, надо внимательно всмотреться в историческое прошлое.

* * *

Какой бы неопределенной ни представлялась нам ситуация сегодняшнего дня, она является лишь слабым подобием происходившего в прошлом. Исход американской революции оставался неясным до самого конца. По ее окончании становление новой страны продолжалось еще семь лет. Затем Гражданская война поставила под угрозу единство страны, и потребовалось четыре года кровопролитных сражений, чтобы его восстановить. Еще столетие понадобилось, чтобы все граждане приобрели «равные права перед лицом закона». Похоже, благодаря многочисленным кинофильмам а-ля Джон Уэйн Вторая мировая война стала выглядеть неким маскарадом, а не тяжелейшим испытанием, требовавшим мобилизации двенадцати миллионов человек. Конец этой войны должен был означать торжество мира, но оно очень скоро было омрачено наступлением эпохи холодной войны, на протяжении которой США и СССР вовлекались и в боевые противостояния, и в периоды опасной напряженности (Берлинский и Карибский кризисы).

Наша страна проходила через ряд экономических кризисов, причем тот, который мы называем Великой депрессией 1929–1930 годов, является последним в череде многих других. Количество периодов экономического спада и вовсе не поддается учету – только с середины семидесятых годов их было не меньше семи. Каждый раз в подобных условиях людям приходилось сталкиваться с тем, что было выше их сил – и обрекало на очевидно проигрышную ситуацию.

Однако нам всегда удавалось выходить победителями, и это должно придавать оптимизма. Страна и ее народ выстояли. Но вызовы сегодняшнего дня не являются региональными проблемами – они носят глобальный характер. Несмотря на то, что международная торговля была благом как для развивающихся, так и для развитых стран, для большинства недостаточно квалифицированных рабочих Соединенных Штатов и Европы наличие более дешевой рабочей силы в Азиатском и Южноазиатском регионах означает высокую безработицу. Недавний экономический кризис привел к исчезновению более восьми миллионов рабочих мест – и создал устойчивое ощущение неуверенности.

Неопределенность – постоянная величина

«Неясность сегодняшнего дня полностью соответствует неясности, имевшей место в прошлом, – говорит профессор бизнес-школы IMD Дэн Дэнисон. – Другими словами, мы все время оказывались перед лицом трудностей и вызовов. Сегодня они могут ощущаться острее, чем прежде, поскольку для них характерна высокая скорость и видимая неопределенность». Дэнисон считает: «Умение вести дела в условиях неопределенности всегда было преимуществом. Люди могут рискнуть, если почувствуют себя достаточно уверенно. Создать такое ощущение уверенности – дело руководителя»[55]55
  Дэн Дэнисон, интервью, 3 августа, 2010.


[Закрыть].

Лидер должен дать людям возможность спокойно принимать на себя риски. Назовем это «экспедиционным маркетингом» в соответствии с термином, который придумал покойный исследователь менеджмента, профессор и писатель К.К. Прахалад[56]56
  К.К. Прахалад, родился в Индии, получил степень кандидата наук в Гарвардском университете. Был популярным автором и профессором стратегии в бизнес-школе университета Мичигана. Помогал компаниям сосредотачиваться на ключевых компетенциях и призывал компании изыскивать пути работы с потребителями «у основания пирамиды».


[Закрыть]. Дэнисон считает, что это означает «попробовать нечто новое, посмотреть, что получится – и извлечь необходимые уроки»[57]57
  Дэнисон, интервью.


[Закрыть].

«Единственное средство придать людям спокойствие в условиях неизвестности – спокойно относиться к ним самому», – говорит автор книг о лидерстве Джон Максвелл. «Люди очень хорошо чувствуют, когда руководитель неспокоен или ощущает себя неуверенно в отношении будущего. Прежде чем внушать спокойствие другим, руководители должны почувствовать спокойствие сами»[58]58
  Джон Максвелл, интервью, 10 августа, 2010.


[Закрыть].

Это чувство знакомо Максвеллу не понаслышке. В течение 25 лет он служил пастором. Его церковь решила переезжать, и стоимость этого мероприятия составляла около сорока миллионов долларов. Понятным образом, руководители церкви испытывали по этому поводу определенную нервозность, но Максвеллу удалось выразить свою уверенность в успехе проекта и свое спокойствие в связи с принятым решением. Вскоре Максвелл мог с уверенностью говорить о том, что его аудитория почувствовала себя спокойнее. То же самое ему нужно было сделать и в отношении прихожан. «Ничто не делает последователей столь же неуверенными и не заставляет их так нервничать, как неуверенность их лидера. Но как только они видят спокойствие и уверенность, эти чувства передаются и им. Они становится спокойнее», – говорит Максвелл[59]59
  Там же.


[Закрыть].

Говоря о ведении дел в условиях неопределенности, отставной генерал-майор морской пехоты Том Дрод вспоминает о «четырех элементах, которые следует учитывать при командовании в зоне военных действий: усталости, страхе, неудачах и эмоциях». Находясь на должности заместителя командира дивизии во время операции «Буря в пустыне», он обязательно рассказывал старшим и младшим офицерам, чего они вправе ожидать с началом боя. Отдельно подчеркивал необходимость «поддержания сплоченности в боевой единице» – чтобы противостоять страху, а также в качестве средства защиты от эмоций, которые могут переполнять командиров при виде понесенных потерь[60]60
  Том Дрод, интервью, 27 августа, 2010.


[Закрыть].

Дрод отмечает, что руководители «часто больше озабочены тем, как проводить изменения, а не тем, как объяснить, почему это делается». Своим морским пехотинцам (а позже – сотрудникам на гражданской службе) он говорил так: «А теперь я хочу, чтобы те из вас, кто ближе знаком с проблемой, помогли мне… Если вы можете объяснить, почему это так, большинству людей этого будет достаточно, чтобы не слишком беспокоиться по этому поводу»[61]61
  Там же.


[Закрыть].

Профессор бизнес школы Wharton университета Пенсильвании Майкл Юсим часто слышит такую жалобу: «Я всего лишь стараюсь делать свою работу. Если бы только парни наверху озаботились тем, чтобы рассказать, куда мы движемся, мне было бы проще». Ясность является больным вопросом. Юсим считает, что «руководители должны быть настойчивее со стратегической историей – куда идем и как мы туда попадем». Они должны формулировать эту тему так, чтобы «люди на передовой прислушались и переварили услышанное. Служебные записки для этого не годятся, годового отчета недостаточно». Нужно активное участие. Юсим говорит, что «лучшие из знакомых мне руководителей – те, кто сами и с помощью ближайших сотрудников стараются чаще говорить с сотрудниками на протяжении всего годового цикла»[62]62
  Майкл Юсим, интервью, 13 августа, 2010.


[Закрыть]. Это можно делать и на небольших совещаниях с узким кругом участников, и на больших выездных мероприятиях. Задача – «управлять в движении», когда лидер, по словам Юсима, «вновь и вновь артикулирует видение, миссию и стратегию». Недостаточно провозгласить цель. Надо сказать людям, в чем важность стратегии – и почему они так важны для ее воплощения.