Текст книги "Бизнес-презентация: Руководство по подготовке и проведению"

Автор книги: Джин Желязны

сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 7 страниц)

Джин Желязны
Бизнес-презентация: Руководство по подготовке и проведению

McGraw-Hill

New York San Francisco Washington, D.C. Auckland Bogota Caracas Lisbon London Madrid Mexico City Milan Montreal New Delhi San Juan Singapore Sydney Tokyo Toronto

Перевод с английского

Под редакцией И. Петровской

Все права защищены. Никакая часть текста не может быть воспроизведена, сохранена в информационно-поисковой системе или передана в любой другой форме или любыми средствами без письменного разрешения владельцев авторских прав.

(c) 2000 by The McGraw-Hill Companies. All rights reserved

Об авторе

Джин Желязны является директором по визуальным коммуникациям McKinsey & Company. Работает в компании с 1961 г.

Консультирует сотрудников по вопросам оформления визуальных презентаций и письменных докладов, включая планирование коммуникационной стратегии, работу над структурой докладов и выбор наиболее подходящих визуальных форматов для графиков, диаграмм и т. д. Разработал и проводит курс по коммуникациям для сотрудников компании. Регулярно читает лекции по подготовке и проведению презентаций в бизнес-школах Вашингтонского, Гарвардского, Корнельского, Колумбийского, Мичиганского, Оксфордского, Стенфордского, Чикагского университетов, Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, Лондонской школе бизнеса, а также в школах Darden, Haas, INSEAD, Kellogg, Sloan, Tuck и Wharton. Увлекается теннисом, велосипедными прогулками, дизайном шахматных фигур.

Посвящение и благодарности

Марвину Боуэру,

за создание игровой площадки, известной как McKinsey & Company, и тысячам друзей и коллег, которые дали мне возможность на ней играть.

Прошло уже более 40 лет, а я все еще бегаю по этому полю в кроссовках, полных песка.

Недавно я услышал выражение «дар обратной связи». Оно для меня очень значимо, особенно когда я думаю о профессионалах, помогавших мне в создании этой книги. Я благодарю всех тех, кто внес серьезный вклад в работу над книгой и является значительной частью моей жизни:

Сару Рош, за бескомпромиссность в установлении стандартов качества при редактировании идей, структуры, слов. Сара недавно ушла на пенсию после 32 лет работы в McKinsey & Company, где все коллеги были ее друзьями. Сара также редактировала мою первую книгу «Говори на языке диаграмм».

Веру Дойтч, талантливого художника-оформителя, за великолепный внешний вид книги. Она также работала над моей первой книгой «Говори на языке диаграмм».

Дэна Невинса, за чувство юмора при оформлении иллюстраций.

Зака Энко, за то, что он дал своему отцу, Биллу Энко, немного времени, чтобы помочь мне в работе над главой о современных технических средствах.

Эллен Лессер, за терпение, чуткость и конструктивные замечания в самый нужный момент.

Джуди Маркус, мою спутницу жизни, за профессиональную интуицию и умиротворяющее влияние.

Предисловие

На семинарах, в компаниях, а также во время учебы в бизнес-школе я был свидетелем большого количества презентаций, в которых докладчики допускали различного рода ошибки. Ценой этих ошибок может стать не только непонимание со стороны аудитории, но и потеря важного контракта и даже утрата репутации.

Презентация – это визитная карточка, которую вы показываете своему руководителю, клиенту, коллеге, или потенциальному партнеру. Правильное оформление и преподнесение ваших мыслей – залог как минимум половины успеха. Презентация отражает ваш уровень профессионализма: отличный специалист и руководитель может быть дискредитирован неэффективно проведенной презентацией.

Использование базовых правил и приемов, описанных в этой книге, позволит вам правильно преподносить свои идеи целевой аудитории и добиваться желаемого эффекта. Эта книга незаменима для всех менеджеров, консультантов, аналитиков, преподавателей и студентов, а простота и ясность делает ее универсальным пособием для широкого круга читателей.

Сергей Чумак,

руководитель проектов «Про-Инвест Консалтинг»

Введение

Итак, вас попросили сделать презентацию

Итак, вас попросили сделать бизнес-презентацию. Я подчеркиваю, вас попросили, так как большинство из нас никогда не согласились бы на это добровольно.

 «Мне надо будет сделать презентацию? Только не это!» – слышите вы крик внутреннего голоса:

 «Вы убедите городской совет в том, что свалку токсичных отходов следует разместить у них на заднем дворе».

 «Вы порекомендуете основателю компании закрыть два завода и уволить 2000 рабочих».

 «Вы объясните руководителям бизнес-единиц, почему они должны сократить издержки в своих подразделениях на 40 %».

 «Вы уговорите совет директоров одобрить 32-процентное сокращение зарплат 7000 работников – от председателя до повара, – ради выживания компании».

Вызоветесь ли вы добровольцем на подобные задания? Я – вряд ли.

Итак, вас попросили сделать бизнес-презентацию.

«Ты что, с ума сошел? – упорствует внутренний голос. – Ты забыл, что случилось с Джеем Дж.? Помнишь, как он начал свою презентацию со слов „Сегодня нашей целью является…“, а директор мгновенно возразил ему: „Нет, это не наша цель“? А как из 75 человек, которых пригласила Сара Р., пришли только 9? А как не нашлось кабеля, чтобы подсоединить ноутбук Майкла З. к мультимедийному проектору?»

Итак, вас попросили сделать бизнес-презентацию.

«А еще, – умоляет внутренний голос, – я не хочу, чтобы у меня потели ладони, дрожали колени, чтобы меня мутило, не хочу бояться, что неудачно сымпровизирую, ошибусь или не смогу ответить на вопросы».

Итак, вас попросили сделать бизнес-презентацию.

«И вообще, – хнычет внутренний голос, – у меня нет времени. Ты представляешь себе, сколько у меня работы? А ты знаешь, сколько времени уйдет на подготовку презентации, на разработку ее плана, на создание слайдов и раздаточных материалов, на репетиции, репетиции, репетиции? Ты знаешь, во что тебе это обойдется?»

Итак, вы сделаете бизнес-презентацию.

Да и зачем сопротивляться? Вы с самого начала знали, что вам придется ее сделать. В этом вам и должна помочь книга, которую вы держите в руках. В ней описаны методы и практические советы по подготовке и проведению презентаций, основанные на моем собственном 35-летнем опыте, а также на опыте моих друзей и коллег из McKinsey & Company.

Я не собирался делать из этой книги учебник, который научит готовить и проводить презентации. Ведь учебник не может научить ездить на велосипеде, единственный способ – сесть на велосипед, упасть, еще раз сесть, еще раз упасть, снова сесть и поехать. Точно так же и с презентациями. Эта книга может только указать путь, давить на педали будете вы сами.

Краткое предостережение перед тем, как вы сядете на велосипед. Я исхожу из предположения, что вы тщательно продумали содержание вашей презентации, всесторонне изучили все данные, ваши заключения логичны, а рекомендации – реалистичны, и для полного успеха вам нужно только средство, которое поможет донести до аудитории факты и идеи. Уверенность, которую дает глубокое знание материала, ничем заменить нельзя. Книга же, которую вы держите в руках, посвящена практическим навыкам, необходимым для подготовки и проведения презентаций.

Если у вас есть только две минуты – прочтите «Билль о правах слушателя», который следует сразу за введением. Вы можете обращаться к нему каждый раз, когда готовите презентацию. Если у вас будет немного больше времени, просмотрите оставшиеся главы, и вы узнаете, как обеспечить соблюдение прав аудитории. Если же вы захотите подробностей о том, что вам нужно предварительно узнать о ситуации, как подготовить презентацию и успешно ее провести, изучите все три главы.

Приятного путешествия!

Билль о правах слушателя

Идею создать Билль о правах слушателя мне подал один клиент. Незадолго до окончания моего семинара он спросил: «В этой компании я слушатель. Есть ли у меня какие-то права?»

Опросив своих коллег со всего мира, я составил документ, который, возможно, будет вам полезен при подготовке очередной презентации.

О ЦЕЛЯХ ПРЕЗЕНТАЦИИ

Слушатель имеет право знать, какие действия или выводы от него ожидаются в результате презентации.

Слушатель имеет право знать причины, по которым его пригласили на презентацию.

Слушатель имеет право получить что-то ценное взамен времени, потраченного на посещение презентации.

ОБ УВАЖЕНИИ

Слушатель имеет право принимать интеллектуальное участие в презентации и ее результатах.

Слушатель имеет право на время для размышлений и гарантию, что его не будут вынуждать принять решение немедленно.

Слушатель имеет право на то, чтобы к нему обращались не снисходительно и не подобострастно, а с уважением к его опыту, уму и знаниям.

Слушатель имеет право на честность, если вы не можете ответить на его вопросы.

Слушатель имеет право (которым, надо признать, мало кто пользуется) «проголосовать ногами» и уйти с плохо подготовленной презентации.

О ВРЕМЕНИ

Слушатель имеет право знать заранее, сколько времени будет продолжаться презентация.

Слушатель имеет право на пунктуальность: презентация должна вовремя начаться и закончиться, чтобы не нарушать его плотный график.

Слушатель имеет право на небольшие перерывы во время презентации, и не только в силу биологических потребностей.

О СОДЕРЖАНИИ

Слушатель имеет право знать тему и план презентации.

Слушатель имеет право знать, какие решения стоят на повестке дня, на чем основана ваша позиция и какие факты ее подтверждают.

Слушатель имеет право узнать важную информацию вначале. Неожиданные концовки оставьте художественной литературе.

О СЛАЙДАХ

Слушатель имеет право требовать качественного изображения на слайдах, чтобы, не прибегая к использованию театрального бинокля, иметь возможность прочитать любое слово на любом слайде.

Слушатель имеет право получить объяснение сложных диаграмм и графиков.

О ГИБКОСТИ

Слушатель имеет право остановить презентацию для обсуждения, чтобы помочь группе достигнуть общего понимания.

Слушатель имеет право в любой момент задавать вопросы и своевременно получать ответы на них, вместо того, чтобы довольствоваться фразой «об этом будет рассказано далее».

О ПОВЕДЕНИИ ДОКЛАДЧИКА

Слушатель имеет право на возможность слышать вас из самого дальнего конца зала.

Слушатель имеет право на то, чтобы его не отвлекали от сути презентации бурной жестикуляцией.

Слушатель имеет право видеть ваше лицо, а не затылок. Не обращайте лицо к экрану в надежде, что ваша основная идея ударится об экран и рикошетом отскочит в аудиторию.

Слушатель имеет право на ваше чувство юмора, если оно помогает доказать какой-то тезис, снять напряжение или достичь взаимопонимания.

О КОНЦОВКАХ

Слушатель имеет право получить четкое представление об итогах презентации: о достигнутых договоренностях и о том, что будет происходить дальше.

Слушатель имеет право рассчитывать на значимость и результативность презентации, адекватные потраченному времени.

Что нужно знать о ситуации

Наиболее четкое и глубокое определение бизнес-презентации – в отличие от лекции, тренинга или торжественной речи, – предложил мой друг, сэр Энтони Джей: «Презентация – это упражнение в убеждении»[1]1
  Antony Jay and Ros Jay, Effective Presentation (London: Pitman Publishing, 1996)


[Закрыть]. Ведь вы хотите:

 Убедить городской совет разместить свалку отходов у них на заднем дворе.

 Убедить основателя компании закрыть два завода.

 Убедить руководителей бизнес-единиц сократить расходы на 40 %.

И до сегодняшнего дня вы постоянно работали именно над этим: изучали, обобщали и анализировали, чтобы дать вашей аудитории обоснованные рекомендации.

А сейчас, пожалуйста, сделайте одолжение и уберите все это в сторону – тома данных, электронные таблицы, диаграммы и записи интервью. Возьмите чашку своего любимого напитка, чистый лист бумаги и в течение 15 минут обдумайте и опишите ситуацию, с которой вам придется столкнуться. Спросите себя, в чем особенности этой презентации, что отличает ее от той, которую вы проводили на прошлой неделе, или той, что вам предстоит на следующей. Я обещаю, это упражнение поможет вам достичь ожидаемых от презентации результатов. Возможно, вы придете к выводу, что вам вообще не надо с ней выступать. И это прекрасно, если вы найдете лучший способ убеждения.

А вот и вопросы, на которые вам надо ответить:

 Зачем вы делаете эту презентацию?

 Кого вы хотите убедить?

 Сколько времени у вас будет на выступление?

 Какое техническое средство лучше всего использовать?

Давайте обсудим каждый вопрос более подробно.

Зачем вы делаете эту презентацию?

Конечно, существует масса более приятных способов потратить свое время, чем подготовка презентации. Если бы я попросил вас назвать пять ваших любимых занятий, попало бы в их число проведение презентаций? Сомневаюсь.

А теперь – откровение. Большинству людей нравится сидеть на презентациях еще меньше, чем вам – выступать. И это не шутка. Приглашенные пойдут на все, чтобы не присутствовать на вашей презентации: обман, оправдания, ложные звонки на пейджер. Они даже могут попросить своего секретаря зайти в аудиторию через 10 минут после начала презентации с пустым листом бумаги, а сами сделают вид, что решают, оставаться им или нет.

Учтите, в этом нет ничего личного. Это просто означает, что в их системе ценностей присутствие на презентации – любой презентации, – находится на ступень ниже, чем выступление с презентацией. Я, например, ценю презентации намного ниже, чем следующие занятия: 1) держаться за руки с Джуди, 2) играть в теннис, 3) кататься на велосипеде, 4) ходить в букинистические магазины или 5) посещать массажиста.

Поэтому, пожалуйста, выдвиньте людям веский аргумент для присутствия на этой презентации. Дайте им почувствовать, что их присутствие необходимо для успеха вашего проекта, что вы ничего не сможете сделать без их согласия. Если они не одобрят дальнейшие действия, вы не сможете двигаться дальше. Вам нужны их проницательность, их положение в организации, их опыт, – иначе вы погибли.

Поэтому вам надо сформулировать свою цель, а лучший способ это сделать – написать одним предложением, каких действий или выводов вы хотите добиться от слушателей в результате вашей презентации. Здесь есть некоторые нюансы:

1. Цель должна быть выражена одним предложением. Если у вас не получается выразить мысль в одном предложении, значит, ваша цель неясна и в презентации может возникнуть путаница с несколькими целями.

2. Цель должна быть реалистичной. К примеру, просить слушателей немедленно одобрить решение о выделении миллионов долларов на разработку новой продукции нереалистично. Для убеждения тех, кто принимает решения, одной презентации будет недостаточно.

Однажды мне довелось работать с парой предпринимателей, которым надо было подготовить презентацию для руководителей инвестиционного банка. Я попросил каждого из них сформулировать цель презентации. Первый написал: «Я хочу произвести впечатление на аудиторию». «Нет ничего проще, – ответил я. – Отправь им билеты на самое зажигательное шоу в городе. Это их точно впечатлит». Второй был более конкретен: «Я хочу, чтобы слушатели вложили деньги в разработку нового продукта». Это уже было лучше. Предложив ему однодолларовую банкноту, я спросил, достиг ли он своей цели. «Конечно, нет! Мне нужно полтора миллиона долларов», – ответил он. Конечно-конечно! Потри лампу Аладдина! Более реалистичным было бы убедить инвестировать 250 тысяч долларов для тестирования идеи на рынке, а затем провести вторую презентацию для одобрения дополнительных расходов.

3. Цель презентации должна вызвать действие. Нужно ответить на вопрос: «Что должны СДЕЛАТЬ слушатели?»

Рассказать, насколько вы продвинулись в своей работе к настоящему моменту, – неудачная цель. Будете ли вы удовлетворены, если в конце презентации услышите от присутствующих: «Спасибо! Сейчас мы знаем, на какой стадии работы вы находитесь»? Вы, очевидно, хотите, чтобы слушатели сделали что-то с помощью представленной вами информации или в связи с ней, или одобрили переход к следующей стадии вашей работы.

Если вы считаете, что цель – проинформировать аудиторию о чем-то или заставить ее что-то понять – этого тоже недостаточно; любая презентация преследует такие цели. Суть в том, что слушатели должны сделать с вашей информацией. Будьте конкретны. К примеру:

 Вы хотите, чтобы городской совет подписал постановление, разрешающее размещение свалки отходов в данном месте.

 Вы хотите, чтобы основатель компании одобрил стратегию, направленную на закрытие двух заводов.

 Вы хотите, чтобы руководители бизнес-единиц начали программу сокращения издержек.

Четко сформулированная цель имеет огромную ценность.

 Она поможет определить, нужно ли вам делать презентацию. Вы можете потратить свое время на что-то еще, а нам-то уж точно не хочется сидеть на презентации. Поэтому обдумайте свою цель как следует. Если ее можно достичь, просто позвонив по телефону или написав короткую служебную записку, не делайте презентацию. Перед тем, как начинать подготовку презентации, убедитесь, что это лучший способ достижения вашей цели – то есть вам действительно нужно рассказать о своих идеях всем слушателям одновременно, и при этом вы сможете ответить на все их вопросы и дадите им возможность обменяться мнениями и придти к согласию относительно дальнейших действий. Короче говоря, четко сформулированная цель поможет вам выработать коммуникационную стратегию.

 Она поможет аудитории сконцентрировать внимание и силы. Четко сформулированная цель позволяет фокусировать внимание на основной идее презентации и, таким образом, побуждает аудиторию к действию.

 Она позволит вам переключиться с вопроса «Что я хочу показать и рассказать слушателям?» на вопрос «Что слушателям требуется увидеть и услышать для того, чтобы цель была достигнута?» Другими словами, думайте о вашей цели в терминах ее значимости не для вас, а для присутствующих: что они должны увидеть или услышать, чтобы согласиться на то, что вы от них хотите.

 Достижение цели – это единственный критерий успеха презентации. Не поставив четкую цель, вы не сможете оценить, стоила ли презентация потраченных на нее усилий. Если люди говорят, что вы прекрасный оратор или что у вас великолепные слайды, это, конечно, хорошо, но вряд ли оправдывает время и усилия, потраченные на презентацию.

Готовить презентации без четкой цели – все равно что пытаться без формочки придать форму желе. Вы только все испортите. Цель – это постоянное напоминание о том, чего вы хотите достичь в данной аудитории в данное время. Запишите ее, прежде чем приступить к сбору материалов и определению способа их представления.

Кого вы хотите убедить?

Вот что говорят опытные докладчики о том, почему важно знать вашу аудиторию:

«Готовить презентацию, не принимая в расчет аудиторию – это все равно что писать любовное письмо, никому его не адресуя».

Кен Хэмер, AT&T

«Не бывает глупых слушателей. Если кто-то чего-то не понимает, значит, вы не смогли это до него донести».

Харви Голуб, American Express

«Я анализирую не аудиторию в целом, а каждого конкретного слушателя».

Ловел Брайан, McKinsey&Company

«Важно не то, что вы говорите, а то, что они слышат».

Рэд Ауэрбах, Boston Celtics

Я уверен, вы согласитесь с тем, что говорить о роли, к примеру, технологии в банковской отрасли с группой банкиров надо иначе, чем со школьниками. Обсуждать повышение эффективности продаж с руководством высшего звена следует по-другому, нежели с торговыми агентами. Таким образом, одним из ключевых моментов в оценке ситуации является анализ вашей аудитории.

Анализ аудитории – это не просто выяснение ее состава. Конечно, вам нужно узнать их имена и должности. Конечно, вам нужно знать, сколько их будет. Но проанализировать – значит заранее оценить, как они воспримут и поймут вашу идею, и предвидеть реакцию на нее конкретных людей.

Чтобы проанализировать аудиторию, ответьте на следующие основные вопросы:

Кто из слушателей обладает правом принятия решения?

В любой аудитории есть те, кто знает о предмете презентации больше остальных, и те, кто знает мало; кого-то ваши рекомендации затронут непосредственно, а кого-то – не затронут совсем. Если готовить презентацию, пытаясь угодить всем, то наверняка придется пойти на компромиссы, давая слишком много информации одним и недостаточно другим, тем самым ставя под угрозу достижение цели презентации – не исключено, что в таком случае убедить тех, чья поддержка действительно нужна, не удастся.

Подумайте о своей цели. Кто сможет сказать «Да» или «Нет» в ответ на то, что вы от них хотите? Кто те один, два, может быть, три человека, которые контролируют ситуацию и могут принять решение о том, вкладывать ли средства в реализацию вашей идеи? Кто обладает полномочиями разрешить вам начать программу действий? Кто отвечает за бюджет? Готовьте презентацию в соответствии с их потребностями. Я не имею в виду, что вы должны пренебрегать другими слушателями; я скорее рекомендую вам сконцентрироваться на том, что должны увидеть и услышать те, кто принимает решения, чтобы одобрить вашу идею.

Насколько хорошо они знакомы с материалом?

Нельзя недооценивать сообразительность ваших слушателей, но и переоценивать их уровень владения представленным вами материалом не следует. Знают ли они ситуацию так же хорошо, как и вы? Можете ли вы говорить на их языке, используя их жаргон? Если нет, вам нужно «подтянуть» их уровень понимания, чтобы они смогли следовать за логикой вашей презентации. Иногда для этого надо еще до презентации отправить слушателям какие-то исходные данные. Иногда вам придется во время самой презентации уделить какое-то время обсуждению незнакомого материала.

Насколько они заинтересованы?

Вы заинтересованы в происходящем. В конце концов, вы потратили дни, недели, может быть, месяцы на этот проект, не спали ночами, составляя и репетируя презентацию. Заинтересованы ли в происходящем слушатели? Если да, прекрасно! Вы сможете сразу перейти к изложению материала. Если нет, вы должны как можно быстрее переключить их интерес на происходящее в аудитории со всего того, что ожидает их за ее пределами: электронной почты, сообщений на автоответчике и т. д.

Что поставлено на карту? Что выиграют слушатели, если они поддержат ваши рекомендации? Что они потеряют?

История, которую мне рассказал финансовый контролер одного еженедельного журнала, прекрасно иллюстрирует данный пункт. Анализируя данные, он заметил существенное увеличение расходов по статье «Прочие» за сентябрь. Проверив данные предыдущих лет за тот же период, он обнаружил, что ситуация повторяется из года в год. Проблема была достаточно серьезной и требовала внимания директора. Нужна презентация! «В чем причина проблемы?» – спросил директор. Мой друг сообщил ему: «Очевидно, в сентябре все наши репортеры, журналисты, обозреватели и аналитики обеспечивают своих детей всеми необходимыми для школы канцелярскими товарами».

Директор подумал немного и ответил: «Позаботься, чтобы эти товары были наилучшего качества».

Очевидно, что в этой ситуации компания была заинтересована в сокращении расходов. Однако, пойдя на сокращение расходов, компания потеряла бы расположение сотрудников. Человек, принимающий решения, не захотел рисковать моральным духом сотрудников ради сокращения расходов; то, что он мог выиграть, не стоило того, что он мог потерять.

Короче говоря, значение имеет не только то, что должно произойти согласно вашему мнению, основанному на анализе фактов. Вы должны также учитывать последствия ваших рекомендаций для следующих им слушателей.

Если то, в чем вы пытаетесь их убедить, так прекрасно, почему это не было сделано раньше? Или иначе: если то, в чем вы пытаетесь их убедить, так прекрасно, почему они могут сказать «нет»?

Нам очень хотелось бы верить, что рациональные люди, поставленные перед фактами, примут рациональные решения. Однако на деле рациональные люди зачастую выбирают сердцем, а не головой.

Возьмем, к примеру, курение. Я курил 33 года. (Когда я поступил на службу в военно-воздушные войска, считал, что мужчина – не мужчина, если у него нет татуировки, если он не ездит верхом и не курит «Мальборо». Я решил, что в моем случае хватит чего-то одного.) На протяжении этих лет я слышал разнообразные рассуждения (эквивалентные большому количеству презентаций) о том, что мне надо бросить курить. Все они были четкими и логичными. Но ни одно не заставило меня отказаться от курения. К примеру:

 Финансовая презентация. «Джин, да ты представляешь, во сколько тебе обходится курение одной пачки сигарет в день? Посмотри на эту таблицу: к концу года на сэкономленные деньги ты бы мог купить прекрасную теннисную ракетку, на которую уже давно посматриваешь». Да, смысл в этом есть, но я не бросил курить.

 Визуальная презентация. «Джин, я подготовил анимационные черно-белые слайды, которые показывают, как смола разъедает изнутри твои легкие – они увеличены, чтобы 3000 человек смогли их рассмотреть на шестиметровом экране…» Захватывающее зрелище, но я не бросил курить.

 Карательная презентация. Говорит мой доктор: «Джин, все очень просто: если ты не перестанешь курить, ты умрешь». Жуткая новость, но я не бросил курить.

 Эмоциональная презентация. «Папочка, – умоляют мои дочери Мишель и Донна, – мы не хотим тебя потерять». Ух! Однажды эти слова заставили меня бросить курить – примерно на 20 минут.

Суть в следующем: очень часто перед вами стоит задача не убедить аудиторию в том, что имеются веские основания принять то или иное решение, а преодолеть неприятие, которые люди испытывают по отношению к изменениям. Мне очень часто говорили: «Я не возражаю против изменений, но я ненавижу процесс изменения!» В моем случае я знал, как бороться с проблемами, вызванными курением, но не имел ни малейшего представления о том, что делать с проблемами, вызванными прекращением курения, например, лишним весом. Проще было оставаться со старыми проблемами…

«Хорошо, – спросите вы, – что же заставило вас бросить курить?»

Со временем накопилась критическая масса аргументов, услышанных мною в презентациях, статьях, теле– и радиопередачах; кроме того, возникло социальное давление, диктующее, где и когда я больше не могу курить. Мое решение было принято под воздействием вышеперечисленного в тот момент, когда я был психологически готов согласиться с рекомендациями.

Точно так же и в деловом мире: вы не всегда можете рассчитывать на то, что после одной презентации слушатели согласятся сделать то, что вы от них хотите. Возможно, вам придется сначала удостовериться, что они психологически готовы принять изменения, предполагаемые вашими рекомендациями. Если такой готовности нет, вам понадобится пересмотреть коммуникационную стратегию или подготовить серию презентаций, чтобы продвигать свою идею постепенно, шаг за шагом. Возможно, вам придется провести серию неформальных встреч с людьми, принимающими решения, чтобы обсудить проблемы и наметить области, в которых возможны компромиссы, пока вы не будете абсолютно уверены в том, что презентация поможет вам достичь желаемых результатов.

Именно это случилось с Майком. Он попросил меня просмотреть презентацию, которую он готовил для совета директоров. Придя ко мне в офис, он представил наиболее убедительные аргументы в пользу централизации управления в своей компании: сокращение издержек, улучшение процесса принятия решений, более эффективные коммуникационные каналы и т. д., и т. п.

К концу пятнадцатиминутного монолога аргументы Майка убедили меня – противостоять его логике было невозможно. Услышав мою рекомендацию выступить с этой презентацией, он слишком поспешно направился к выходу.

Уже когда он был на пороге, я задал ему последний вопрос: «Майк, подожди минутку! Если так очевидно, что компания должна централизоваться, почему они не сделали этого раньше?» А затем я бросил бомбу: «И почему вообще они могут сказать „нет“?»

Майк мгновенно скис: «Лучше бы ты не задавал мне этого вопроса. На самом деле они никогда не согласятся на централизацию». Он объяснил, что региональные «бароны», которые будут кивать в знак согласия перед президентом компании и членами совета директоров, никогда не согласятся расстаться со своими полномочиями, вернувшись на места, в свои региональные подразделения.

Мы обсудили возможные пути работы с такой установкой, и в результате Майк пересмотрел свою коммуникационную стратегию. Он решил работать на уровне региональных подразделений и провел переговоры со всеми региональными менеджерами. Только после этого он смог представить свои рекомендации совету директоров месяц спустя.

Каковы их установки? Будут ли они за или против рекомендаций?

Знаете, что меня удивляет? Если вы хотите пользоваться популярностью в бизнесе и при этом вам нужно выступать с презентациями, вы выбрали не ту карьеру. Дело в том, что, выступая с презентациями, вы даете советы в форме рекомендаций. А как известно, самый простой способ нажить себе врагов – раздавать людям советы. «Удачных выходных, отдыхайте хорошо!» – слышите вы от продавца в супермаркете, и мысленно отвечаете ему: «Тебя не спросили!»

Однако, хотя ваши рекомендации не обязательно будут популярны, это не означает, что в аудитории сидят ваши враги или что их отношение к вам будет изначально враждебным. Например, я никогда не был поклонником своего зубного врача, которая говорит, что я должен чистить зубы и пользоваться зубной нитью после каждого приема пищи. Ее советы – это не то, что я хочу услышать. С другой стороны, я понимаю, с какими расходами связано невыполнение мною рекомендаций. Мне не нравятся ее советы, но я могу оценить их важность и (только не говорите ей) время от времени я действительно пользуюсь зубной нитью.

Что касается презентаций, то слушатели не обязательно должны прыгать от радости, услышав, что именно вы от них хотите. Поэтому вам нужно так построить презентацию, чтобы сначала описать все нюансы ситуации, а затем делать рекомендации. Подробнее об этом – в следующей главе.

Как они воспринимают материал?

Они предпочитают цифры или диаграммы? Не дальтоники ли они? Воспринимают ли они наглядные пособия? Другими словами, смогут ли они понять суть слайда, который противоречит всем правилам простоты и четкости, за меньшее время, чем требуется вам для прочтения этого абзаца?

Сложно угадать пристрастия и вкусы каждого слушателя («Мне не нравятся нестандартные слайды», «Я ненавижу коричневый цвет»). Тем не менее, тщательная подготовка – беседы с коллегами, которые выступали перед этой аудиторией раньше, тестирование материала на отдельных слушателях до самой презентации, обсуждение аудитории с людьми, которые лучше знают тех, кто принимает решения, – поможет вам справиться с этой проблемой.