Текст книги "В поисках нового Стива Джобса. Как найти, нанять, удержать и развить творческие таланты"
Автор книги: Джин Стоун
Соавторы: Нолан Бушнелл
сообщить о нарушении
Текущая страница: 5 (всего у книги 10 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
20. Проводите глубинные интервью
При проведении интервью не задавайте стандартных вопросов, однако не задавайте и поверхностных. Не позволяйте людям «сорваться с крючка», когда они пытаются сменить тему. Постарайтесь докопаться до сути. Задавайте вопрос в зависимости от предыдущего ответа для получения большего количества деталей. Если собеседник говорит о проекте, над которым он работал в другой компании, попросите рассказать о нем подробнее, фокусируясь на том, что сделал именно он. Люди часто используют королевское «мы», когда речь идет об их опыте работы, и хотя проект мог быть реализован очень успешно, непосредственное участие вашего собеседника могло быть минимальным или вообще несущественным. Может быть, он и работал в компании, когда она выпустила «Удивительный Виджет 450», но при этом занимался там чисткой туалетов.
Задавайте конкретные вопросы, например «Когда вы работали над “Виджетом 450”, за что вы конкретно отвечали?» Если он говорит, что был частью команды, которая придумала по трясающий маркетинговый слоган, выясните как можно больше. Каков был его конкретный вклад, его мысли, его альтернативные идеи? Почему ему понравился слоган, который предложил он, какие слоганы предложили другие, что в них ему понравилось, а что нет? Продолжайте задавать уточняющие вопросы.
При этом могут случиться три вещи. Если выяснится, что вклад человека был не таким уж и большим, то вы увидите, как он начнет сочинять на ходу. Если его вклад был небольшим и он не может сочинять на ходу, то это тоже полезно знать. А если он действительно принял весьма активное участие в реализации проекта, то он более подробно вам об этом расскажет.
Цель состоит в том, чтобы не обращать внимания на резюме и задать как можно больше наводящих вопросов.
В процессе проведения собеседования не ожидайте найти человека, подходящего для определенной вакансии. Найдите талантливого человека, а затем создайте рабочее место, которое ему соответствует.
Вам нужна команда, состоящая из удивительных людей, способных на удивительные вещи.
Часть II
Как удержать и развить нового Стива Джобса
Итак, вы сделали свою работу. Вы подумали о том, где найти творческих людей, вы провели собеседование, и вам удалось заманить их в свою компанию.
Что же дальше?
Вы вскоре поймете, что Стивов Джобсов недостаточно просто нанять. Нет смысла брать их на работу, если вы не собираетесь ничего с ними делать. Вы должны сделать так, чтобы они были счастливы и чувствовали себя действительно ценной частью команды. Слишком часто работодатели стараются найти творческих людей, но после того, как находят их, не позволяют им реализовать себя. Одни считают это упущение признаком неправильного управления, когда компания не знает, как эффективно использовать своих творческих сотрудников. По мнению других, это стратегия, направленная на удержание лучших людей вдали от конкурентов компании. Однако в долгосрочной перспективе эта стратегия не является успешной. Рано или поздно эти бедные креативщики покинут свои маленькие кабинеты и найдут место, где они смогут раскрыть свой потенциал и получить прибыли от своих инноваций.
Как я уже говорил, одним из самых креативных инженеров, которых я когда-либо встречал, был Ал Алкорн, который сыграл решающую роль в успехе компании Atari. После того как я продал Atari компании Warner в 1976 году, Ал стал сотрудником Warner. Работая там, он придумывал одну потрясающую идею за другой, особенно в области портативных игр, которые могли принести огромную прибыль.
Ни одна из его идей не была реализована компанией Warner. Никто из его начальников не был достаточно креативным человеком, чтобы оценить потенциал Ала, то есть никто не смог эффективно использовать его творческие способности. Компания была так занята выкачиванием денег из приставки Atari 2600, что не замечала того, что этот продукт терял свои позиции. Руководство отказывалось принимать все те новые идеи, которые представлял им Ал.
В конце концов Ал так разочаровался в компании, что перешел на работу в Apple. Однако в то время Apple руководил Джон Скалли, и компания переживала сложные времена. Поэтому Ал перешел в Silicon Gaming, где его оценили по достоинству.
Следующие советы покажут, как вы можете помочь своим творческим сотрудникам полностью реализовать их способности в ваших общих интересах.
21. Празднуйте
Один из лучших и экономически эффективных способов сделать креативщиков счастливыми – устроить недорогую вечеринку. Да, вечеринку. Если ваша компания будет регулярно устраивать настоящее всеобщее веселье, то вам удастся создать такую среду, в которой интересные люди захотят работать и играть.
В Atari мы всегда старались обеспечить сотрудникам возможность слегка выпустить пар. По идее, вечеринка должна была состояться только в том случае, если мы выполним план продаж, но поскольку мы всегда его выполняли, каждую пятницу на задней погрузочной платформе мы закатывали пивную вечеринку с пиццей. Стоимость: менее пяти сотен долларов. Результат: репутация прекрасного места для работы.
У этих праздников была и другая цель (помимо рекламы компании – см. понг 1). Празднование было направлено на создание неофициальных линий коммуникации. Проведение вечеринки уменьшало ощущение того, что компания принимает себя слишком серьезно, однако дело было еще и в том, что на вечеринках люди общаются друг с другом более свободно и откровенно, чем на своих рабочих местах особенно, если они немного выпьют. Идеи, которые никогда не упоминались в офисе, поскольку людям было неудобно высказывать радикальные мысли, часто озвучивались на подобных вечеринках. После нескольких стаканов пива запреты обычно исчезают.
Эти события работали так хорошо, что мы пошли еще дальше и иногда устраивали костюмированные вечеринки, не только потому, что это весело, а потому, что костюм позволяет превратиться в того, кем вы хотите быть, а не в того, кем, по вашему мнению, вы должны быть. Спрятавшись за пятнистую шкуру животного или маску супергероя, люди становятся менее застенчивыми, легче говорят о проблемах и предлагают творческие решения. Иными словами, вечеринки позволяют людям говорить от своего имени, а не с точки зрения своей тщательно выстроенной бизнес-позиции.
Мы также обнаружили, что люди иногда выдавали замечательные идеи, когда мы просили их перестать думать и расслабиться. Такой прием оправдан наукой: когда вы постоянно работаете над конкретной проблемой, оригинальность часто исчезает. В настоящее время считается, что ваш сознательный мозг может обработать не более семи—восьми фрагментов информации за один раз, однако в фоновом режиме мысли и концепции обрабатываются иначе. (Автор бестселлеров и нейробиолог Дэвид Иглман называет фоновую работу «зомби-программой».) Когда вы расслабляетесь, некоторые из этих труднодоступных мыслей всплывают на поверхность. Это может быть решением проблемы, которая не поддавалась вам все это время (см. понг 36).
Никогда не известно, когда именно проявится творчество, однако на наших вечеринках оно проявлялось постоянно. На одном особенно хорошем мероприятии, проводимом в нашей игровой комнате, люди играли в одну из наших гоночных игр. Все говорили, что было бы гораздо веселее, если бы они могли играть друг против друга одновременно. Так один из наших инженеров быстро придумал импровизированный способ объединения восьми игр. Вдруг гоночная игра превратилась из однопользовательской в многопользовательскую.
Это казалось очевидным решением, однако никто не подумал об этом раньше. Мы немедленно запустили игру в производство и назвали ее Indy 8. Она могла принести больше денег, чем любая из других наших игр. На самом деле в парке развлечений Disney World был один особый автомат Indy 8, который приносил миллион долларов в год, по четвертаку за один раз или, скорее, по восемь четвертаков за один раз.
Никто раньше не думал об игре на восемь игроков, и если бы тот конкретный человек не проводил хорошо время на нашей вечеринке, то она бы, возможно, никогда и не появилась.
Многие другие компании устраивают подобные вечеринки для улучшения настроения сотрудников и повышения производительности труда. Например, TicketKick, компания, которая помогает калифорнийцам с оплатой штрафов за нарушение правил дорожного движения, предусматривает целый ряд таких мероприятий, как уроки личностного роста, пособия на украшение офиса и групповые экскурсии при достижении целей компании. Новых сотрудников угощают ужином и дарят билеты в Диснейленд. Компания Vans, успешный производитель обуви и одежды, разыгрывает поездки на Гавайи и посылает проектные группы в Палм-Спрингс, штат Калифорния. Она также проводит семейные пикники. Жемчужиной штаб-квартиры компании в городе Сайпресс, штат Калифорния, является чаша для катания на скейтборде, которая используется для тестирования продукции и отдыха. Компания Benefit Cosmetics из Сан-Франциско предлагает широкий выбор праздничных мероприятий, включая ежемесячные тематические вечеринки, вечеринки с мороженым и групповые поездки на бейсбол.
Еще одним преимуществом праздников является то, что они развязывают людям язык. Например, несмотря на все усилия Atari, мы время от времени нанимали «токсичных» менеджеров, и наши торжества были единственным местом, где мы могли узнать о них. Так я несколько раз узнавал о том, что менеджер воровал, ни один из его подчиненных не мог рассказать об этом, пока стакан пива не окажется у него в руке и еще несколько – в желудке.
Лучшая из историй, выявившихся на пивной вечеринке, была следующей: жена одного из сотрудников явилась на вечеринку и сказала нам, что ее муж, работавший в отделе закупок, обворовывал нас. Он покупал инструменты через своего брата, который удваивал стоимость и получал прибыль. Женщина решила сдать его, когда приехала на одну из наших вечеринок, чтобы встретиться с мужем, и застала его изменяющим ей с одной из своих сотрудниц.
22. Поддерживайте некоторую степень анархии
Вечеринки (см. понг 21) служат и еще одной цели. Создать среду для творчества в компании со строго вертикальной организационной структурой довольно сложно. Чем более горизонтальной является цепь субординации, тем меньше ступеней от создателя до генерального директора и тем более творческой является компания.
Прелесть вечеринок заключается в том, что на них исчезает иерархия – они создают атмосферу, в которой любой сотрудник может общаться с кем угодно. Ассистенты могут поговорить с управляющими, младшие менеджеры – с высшим руководством, секретари – с председателем совета директоров.
В каждой компании, которую я основал, я делал все необходимое, чтобы организация не стала чрезмерно иерархической. Иерархия подразумевает существование менеджеров высшего звена, менеджеров среднего звена и менеджеров низшего звена. По идее, когда вы даете людям звание менеджера, вы уполномочиваете их говорить «нет». Вам нужно сделать так, чтобы в компании было как можно меньше людей, говорящих «нет» (см. понги 40 и 41).
Гораздо лучшей моделью является горизонтальная компания, в которой каждый сотрудник приходит на работу, никто не говорит ему, что делать, и вся работа выполняется. Эта модель называется «управляемой анархией», и это лучший способ гарантировать проявление творчества и инноваций.
На ранней стадии своего существования компании создают такую ситуацию автоматически. Когда в компании всего несколько сотрудников, у вас мало правил и мало тех, кто говорит «нет». Многие хорошие компании пытаются сохранить эту плоскостность по мере своего роста, Google является хорошим примером. В Google у вас есть задания, которые необходимо выполнить в течение рабочего дня, однако вам разрешается потратить 20 % своего времени на то, что вы считаете нужным. Такая политика обеспечивает, по крайней мере, некоторую степень управляемой анархии. Даже Стив Джобс позволял своим сотрудникам делать гораздо больше, чем думает большинство людей, в плане самостоятельного изучения различных аспектов их работы.
Другим примером является компания Ning.com из города Брисбен, штат Калифорния, которая создает социальные сети для своих клиентов. В этой компании новые сотрудники и руководство работают вместе, не обращая внимания на названия или полномочия. Кроме того, в компании существует политика нелимитируемого отпуска, дающая сотруднику право отдыхать столько, сколько он хочет, при условии выполнения своей работы.
Джейсон Фрид, соучредитель чикагской компании 37signals.com, создающей веб-приложения для малого бизнеса, создал компанию с плоской организационной структурой, которая дает сотрудникам возможность наладить связи со своими коллегами и учиться друг у друга. Командам дается полная свобода в плане внесения изменений в проекты, и члены команды поочередно становятся руководителями этих проектов. Компания также пытается избежать традиционной иерархии, нанимая «ремесленников», а не «менеджеров».
Подобным образом управляющие висконсинской архитектурной фирмы Kahler Slater работают бок о бок с сотрудниками в офисе с открытой планировкой, в разработке сотрудники приняли участие. Два соисполнительных директора также проводят с сотрудниками открытые обсуждения два раза в неделю. В 2011 году журнал Entrepreneur назвал эту компанию одним из лучших работодателей.
Одной из наиболее весомых причин для сохранения горизонтальной организационной структуры является то, что творческие идеи не всегда возникают у руководителей. Хорошие идеи могут появиться у помощников, уборщиков, людей, занятых неполный рабочий день, то есть у людей, невидимых в компании со строго вертикальной структурой. Когда ваша организация объявит, что вносить предложения может каждый, вы начнете получать очень хорошие предложения, поступающие из неожиданных мест.
Фрогги и Илиа Гарсиа были мужем и женой, работавшими одной командой в семидесятые годы на сборочной линии завода Atari, на которой работали главным образом двадцатилетние. Я старался как можно чаще бывать на производственной площадке и общаться с рабочими, чтобы выяснить, что происходит на самом деле. Однажды Фрогги и Илиа сказали мне, что если бы мы стандартизировали некоторые компоненты, то мы могли бы производить наш продукт намного быстрее. После объяснения того, как это будет работать, решение стало совершенно очевидным для всех. Однако никто другой не заметил этого. Реализовав предложение Гарсиа, мы, вероятно, сэкономили по сорок долларов на каждом устройстве.
23. Поощряйте шутовство
В конце ХХ века в аэропортах использовались большие дисплеи с объявлениями, под которыми располагалось несколько кнопок. При нажатии на одну из них вас соединяли с какой-нибудь службой, например с мотелем или компанией по прокату автомобилей. Однажды поздно вечером Стив Возняк решил повеселиться: он поехал в аэропорт Сан-Франциско и перепрограммировал некоторые из этих служб, заменив номера телефонов компаний на номера телефонов своих друзей. В середине ночи друзьям Стива начали звонить незнакомые люди и задавать вопросы вроде «Есть ли у вас свободные номера?» и «Сколько вы берете за комнату?»
Стив Джобс тоже был любителем телефонных шуток, однако один из его любимых трюков был более практичным. Он (с Возняком) проектировал так называемые синие ящики, которые могли эмулировать серии звуков, используемых телефонной компанией для кодирования международных звонков, что давало ему возможность бесплатно звонить в Европу. (Помните, что в то время трансатлантические звонки стоили довольно дорого.) Если вы посмотрите на спектр тех, кто следует правилам и кто их нарушает, то вы увидите, что социально приемлемые нарушения правил – творческие и добродушные, в то время как социально неприемлемые нарушения правил таковыми не являются. Вам не следует нанимать преступников. Компании, которые набирают персонал из тюрем, заканчивают плохо. Однако хорошие шутки веселят, отвлекают, заставляют людей смеяться, а если они действительно изобретательные, то выявляют чьи-то ошибки и помогают исправлять их.
Один друг рассказал мне историю об умном журналисте, который несколько лет назад написал книгу, пользующуюся успехом, и начал принимать себя слишком серьезно. Поэтому его друзья из газеты, где он работал, придумали гениальную шутку: они заставили его думать, что у него берут интервью для радиопрограммы, и по телефону задали ему всевозможные смешные и претенциозные вопросы, на которые он дал такие же смешные и претенциозные ответы. Затем этот журналист получил по почте запись. Никто ему больше ничего не говорил, однако уровень его высокомерия резко снизился.
Одна из моих любимых шуток времен работы в Atari была сыграна с парнем, который постоянно говорил о своей игре в гольф. Однажды его друзья заменили всю мебель в его кабинете на настоящий дерн с поля для гольфа. Следующим утром, открыв дверь в свой кабинет, он увидел лишь ровную лужайку. После этого он значительно ограничил количество разговоров о своих успехах в гольфе.
Юмор необходим на рабочем месте, а шалости помогают людям научиться смеяться над собой. Напыщенные и претенциозные люди не любят риск, они не такие креативные. Культура шутовства раскрепощает сотрудников. В чикагской онлайновой компании Groupon есть шутник в лице генерального директора и соучредителя Эндрю Мейсона. Он известен всевозможными шутками вроде предоставления места в офисе для несуществующих сотрудников. Он также однажды нанял актера, чтобы тот бродил по чикагскому офису компании в балетной пачке.
Интернет-магазин обуви Zappos создал культуру, в которой шалости не только принимаются, но и отмечаются. Одной из десяти ключевых ценностей компании является «Создавать веселье и немного странности».
Подумайте о таких шалостях, как генеральная репетиция проявления творчества на рабочем месте.
Предостережение: не заходите слишком далеко.
24. Создавайте «кабинеты скунса»
По мере роста компании увеличивается количество бумажной работы, усложняются логистика и иерархия. В то же время уменьшается число проявлений творчества и оригинальности. Вообще говоря, когда в компании появляется 150 сотрудников, возникает склероз. Когда людей становится настолько много, что они уже не знают, как друг друга зовут, кто что делает, как они это делают лучше всего, окостенение усиливается. Начинается экономия денег, темп роста рыночной доли снижается, дух предпринимательства исчезает, и в скором времени ваша организация становится еще одной крупной компанией.
Одним из хороших способов избежать этого является создание филиала. Это не означает создание дочерней компании. Вместо этого можно создать дочернее место работы. Арендуйте еще одно помещение и позвольте людям работать там, вдали от бюрократии и застоя. Все, что вам нужно сделать, – это полить их немного, дать им укорениться и наблюдать за тем, как они выращивают свою собственную культуру.
В 1940-х годах аэрокосмическая компания Lockheed создала специальный филиал и назвала его Skunk Works (англ. «Кабинет скунса»). Он был чрезвычайно успешным, и название прижилось. В настоящее время этот термин описывает любую группу в организации, которой дается высокая степень автономии и чьей миссией является работа над передовыми или секретными проектами. Иногда компании используют другие названия, «Кабинет скунса» в Google называется Google X. В Google X сотрудники работают над особыми проектами, такими как разработка автомобиля, ездящего без водителя, или космического лифта. Однако природа того, что происходит в Google X, хранится под таким секретом, что даже большинство сотрудников самой компании Google не знают об этом. Кроме того, теперь, когда Google купила компанию Motorola, она планирует создать дополнительный отдел внутри этой компании. В этом отделе небольшая группа экспертов будет работать над созданием новых технологий, которые будут использоваться в устройствах Motorola.
Многие другие компании создают аналогичные подразделения: двадцать лет назад корпорация Microsoft создала отдел Microsoft Research в целях совершенствования высокотехнологичных вычислительных систем путем фундаментальных и прикладных исследований. Точно так же компания Ford недавно создала отдел, состоящий из двадцати пяти сотрудников, для перепроектирования автомобиля марки Lincoln.
В Atari тоже были такие отделы. Один из них располагался в неиспользуемой больнице времен Второй мировой войны в городе Грасс Вэлли, штат Калифорния. У здания были толстые стены, странные планировки этажей и аварийный генератор в подвале. Здание стояло на небольшом холме, окруженном соснами, и многие из нас считали это место одним из самых красивых в мире.
В этом отделе мы создали особые команды, состоявшие из инженеров, обладающих уникальными навыками в электронике или механике. Будучи безумно творческими людьми, эти сотрудники задыхались в нашей штаб-квартире. Вскоре после того, как мы предоставили их самим себе, их воображение заработало. Значительное число лучших продуктов Atari было создано здесь, в том числе гоночные игры, которые приносили компании устойчивую и значительную прибыль. Мы также разработали «начинку» для Atari 2600, многомиллиардного продукта, благодаря которому было запущено производство наших игровых консолей.
Как далеко от центрального офиса следует размещать «кабинеты скунса»? Это зависит от того, как далеко в будущее вы смотрите. Если вы работаете над созданием проектов, которые должны увидеть свет в ближайшее время, то ваш отдел может располагаться в пределах одного квартала. Ваши сотрудники могут доходить до места работы пешком, однако они не будут находиться у вас под глазами. Если проекты реализуются с учетом более отдаленной перспективы, то «кабинеты скунса» должны располагаться гораздо дальше. Наш отдел находился в пределах двухчасовой езды на машине от штаб-квартиры – мне не нужно было проводить там регулярные проверки, поскольку сотрудники занимались проектами, которые планировалось запустить не ранее, чем через год.
Одним из преимуществ расположения ваших особых отделов на расстоянии является то, что вы можете ослабить правила. Возможно, в вашей компании не разрешаются ночевки. Здесь они разрешаются. Может быть, на работу нельзя приводить собак. Здесь они приветствуются. Вероятно, в головном офисе принят дресс-код, здесь люди могут носить все, что им вздумается, кроме того, за что их могут арестовать.
Кроме того, в главном здании необходимы такие надоедливые вещи, как охрана и пропуски. Все это мешает проявлению творчества. В ваших «кабинетах скунса» ничего этого не нужно.
Относительная изолированность также дает людям возможность укрыться от ежедневного торнадо в штаб-квартире. У большинства компаний существует ключевой продукт или услуга, приносящий наибольшую прибыль, который может забирать на себя большую часть доступного трудового ресурса. И в большинстве компаний этот продукт, как правило, испытывает какой-нибудь кризис. В результате естественным выходом является направление как можно большего числа сотрудников на исправление данной ситуации, поскольку данный продукт является основой бизнеса.
Как ни странно, люди часто не понимают, что будущее также является основой бизнеса. Предприятия, как правило, страдают от того, что сосредоточиваются на настоящем моменте. Люди думают, что «сейчас» важнее, чем «потом». Однако если нет «потом», «сейчас» не имеет особого значения. Вот почему не следует занимать творческих сотрудников сиюминутными проблемами. Если все ваши люди, в том числе самые креативные, сражаются с внутренними проблемами, ничего больше не произойдет.
Имейте в виду, что сегодня из-за Skype, текстовых сообщений, Твиттера и т. д. все труднее становится обеспечить удаленность. Так что вам следует оградить свои особые отделы не только от срочных дел, но и от мелочей повседневной жизни. Если это означает введение запрета на электронную связь, то так тому и быть.
