Текст книги "От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет..."

Автор книги: Джим Коллинз

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

38

люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиться исключительных результатов и участвовать в

создании чего-то великого. Третье, если у вас на борту не те люди, то уже не важно, сможете ли вы

выбрать правильное направление, вам все равно не удастся создать великую компанию. Великая

стратегия без великих людей бесполезна.

Возьмем компанию Wells Fargo. Пятнадцатилетний рост акций Wells Fargo начался в 1983 году, но

основы успешной трансформации были заложены еще в 1970-е, когда Дик Кули, глава компании, начал

собирать одну из самых талантливых команд менеджеров во всей отрасли («лучшая команда», по словам

инвестора Уоррена Баффета).2 Кули предвидел, что банковскую отрасль ожидают серьезные потрясения, но не делал вид, что знает, какие именно. Именно поэтому вместо того, чтобы разрабатывать стратегию, он и Ирни Арбакл начали программу «инъекций управленческого таланта» в кровь компании. Они

нанимали выдающихся менеджеров повсеместно, иногда даже не зная, на какую конкретно позицию.

«Вот так строится будущее, – сказал Уоррен. – Если я окажусь не достаточно умен, чтобы понять, какие

нас ожидают сюрпризы, то это сделают они. И они, без сомнения, справятся с этим.»3

Кули оказался провидцем. Никто не мог предвидеть все те последствия, к которым привела отмена

государственного регулирования банковского сектора. Но когда это произошло, никто не справился с

ними лучше, чем Wells Fargo. В то время, когда доходность по акциям банковской отрасли была на 59%

ниже средней по рынку, доходность по акциям Wells Fargo превосходила рынок более, чем в 3 раза.4

Карл Рейхард, возглавивший фирму в 1983, объяснил успех компании наличием

высококвалифицированных специалистов, большинство из которых достались ему со времен Кули.5

Составив список всех высших руководителей Wells Fargo, работавших в период Кули-Рейхарда, мы были

поражены. Практически каждый впоследствии стал руководителем крупной компании, Билл Алдингер

стал главой Household Finance, Джэк Грундхофер стал главой US Bancorp, Франк Ньюман возглавил

Bankers Trust, Ричард Розенберг стал главой Bank of America, Боб Джосс

– Westpac Banking (один из крупнейших банков Австралии) и позже стал деканом бизнес-школы

Университета Стенфорд – вот так команда! Ард-жей Миллер, который был членом совета директоров

Wells Fargo в течение семнадцати лет, сказал, что команда, работавшая на Wells Fargo, напоминала ему

Whiz Kids,[22] команду менеджеров, нанятую Ford Motor Company в конце 1940-х, в которую входил и сам

Миллер.6 Подход Wells Fargo был очень прост: наймите лучших людей, помогите им стать лучшими

менеджерами отрасли, но будьте готовы к тому, что некоторые из них уйдут, чтобы возглавить другие

компании.7

Подход Bank of America был прямо противоположным. Когда Дик Кули старался нанять лучших

менеджеров, Bank of America, по версии книги «Разрушая банк»,[23] следовал принципу «слабые

генералы, сильные лейтенанты».8 Если вы наймете сильных «генералов», то их потенциальные

заместители могут уйти из-за отсутствия перспективы быстрого продвижения. Но если вы наберете

слабых, неспособных «генералов», чтобы те только занимали места, талантливые лейтенанты, скорее

всего, останутся, ожидая быстрого продвижения по службе.

Модель «слабые генералы» привела к тому, что в Bank of America сложилась ситуация, весьма отличная

от ситуации в Wells Fargo. В то время как, менеджеры Wells Fargo действовали как одна команда, как

равноправные партнеры, обсуждая и дискутируя в поиске наилучших решений, бездарные генералы

Bank of America ожидали указаний сверху. Сэм Армакост, кому этот банк с его моделью управления

достался в наследство, так описывал обстановку в компании: «Я был весьма разочарован после первых

заседаний руководства компании. Я не только не слышал никаких возражений, я даже не слышал

комментариев. Они просто выжидали, чтобы понять, в какую сторону дует ветер».9

Один из ушедших в отставку руководителей Bank of America назвал высшее руководство банка в 1970-е

«пластиковыми людьми, которых научили покорно подчиняться диктату президента компании».10 После

того, как Bank of America потерял больше $1 млрд в середине 1980-х, руководство наняло команду

талантливых «генералов», чтобы осуществить необходимые преобразования. И где же они нашли этих

генералов? А прямо через дорогу, в Wells Fargo. Bank of America нанял так много бывших

руководителей Wells Fargo, что внутри компании эти люди начали называть себя «Wells of America»[24]. 11

И акции Bank of America снова начали расти, но было слишком поздно. С 1973 по 1998, когда Wells Fargo переходил от этапа наращивания потенциала к этапу стремительного роста, доходность по акциям

Bank of America не догнала средний показатель по рынку.

39

Вы, может быть, думаете теперь: «Привлечение хороших специалистов – это просто один из элементов

высокопрофессионального менеджмента, что же в этом нового?» В какой-то степени, действительно, это

просто добрый старый менеджмент. Но две вещи разительно отличают компании, о которых идет речь в

этой книге.

Внесем ясность, эта глава не о том, как правильно подобрать команду – в этом нет ничего нового.

Основная идея в том, что в первую очередь надо убедиться, что нужные люди на борту (а ненужные за

бортом), а потом уже решать, куда плыть. Второй важный момент -это степень тщательности и

последовательности при подборе команды для перехода от хорошего к великому.

«Сначала кто» – идея, простая для понимания, но трудная для воплощения, и большинству она не

дается. Очень легко говорить о том, что надо тщательно подбирать кадры, но сколько руководителей

могут похвастаться выдержкой Дэвида Максвелла, который не занимался разработкой стратегии до тех

пор, пока не подобрал нужных людей, а компания каждый день теряла $ 1 млн, имея $ 56 млрд

кредитов, которые «ушли под воду»[25]? Когда Максвелл возглавил Fannie Мае в ее самые мрачные дни, правление очень хотело знать, как же он собирается спасать компанию. Несмотря на невероятное

давление и требования действовать быстро, сделать что-то кардинальное, схватить штурвал и рулить, Максвелл сконцентрировал все усилия на подборе управленческой команды. Сначала он провел

собеседования со всеми руководителями компании. Потом собрал их и сказал: «Послушайте, это будет

нелегкое испытание, и я хочу, чтобы вы задумались, насколько трудно нам всем придется. Если вы

думаете, что это не по вам, не беда. Никто вас не винит».12

Максвелл дал понять, что места будут только для игроков высшего класса, готовых отдать все силы, и

если кто-либо не готов к такому испытанию, то лучше сойти с корабля и сделать это прямо сейчас.13

Один из менеджеров, который только что пришел в Fannie Мае, чтобы продолжить успешную карьеру, подошел к Максвеллу и сказал: «Я вас внимательно выслушал и не хочу в этом участвовать». Он ушел

из компании и вернулся на свою прежнюю работу.14 В общей сложности, 14 из 26 руководителей

оставили компанию, и их заменили лучшие, умнейшие, старательнейшие менеджеры финансовой

отрасли.15 Тот же подход применялся на всех уровнях, и по мере того, как рос средний уровень профес-

сионализма, усиливалось давление на всех остальных. Это привело к тому, что некоторые сотрудники

были просто-напросто вытеснены из компании, и текучка на какое-то время стала очень высокой.16 «У

нас есть присказка, – сказал один из руководителей компании, – работая в Fannie Мае, вы не можете

делать вид, что работаете. Либо вы знаете свою работу, либо нет, но если вы ее не знаете, вы

вылетите».17

Wells Fargo и Fannie Мае – хорошие примеры того, что вопрос кто? должен быть до вопроса что?, до

вопросов о видении, стратегии, тактике, организационной структуре, технологии. Дик Кули и Дэвид

Максвелл продемонстрировали классическое «руководство 5 уровня», говоря: «Я не знаю, куда должна

прийти эта компания, но я твердо знаю, что если начну с того, что подберу правильных людей, задам им

правильные вопросы и вовлеку их в серьезную дискуссию, мы найдем способ сделать эту компанию

великой».

40

НЕ «ГЕНИЙ С 1000 ПОМОЩНИКОВ»

В отличие от великих компаний, уделявших огромное внимание созданию сильной команды менеджеров, несостоявшиеся великие поразительно часто использовали модель «гений с 1000 помощников».

Согласно этой модели, компания – не что иное, как поле для приложения талантов одной

экстраординарной личности. В этом случае талант, тянущий на буксире всю компанию – основной

фактор ее успеха, ее главный актив, и все держится только на нем до тех пор, пока он остается в

компании. Таланты не собирают выдающихся команд менеджеров -они им не нужны. Очень часто они их

просто не хотят. Если вы гениальны, вам не нужна команда такого профессионального уровня, как у

Wells Fargo, ребята могут искать себе другого работодателя. Что вам нужно, так это армия

исполнительных солдат, которые бы помогали претворять в жизнь ваши выдающиеся идеи. Однако, когда талант уходит, его помощники зачастую не знают, что делать дальше. Или того хуже – пытаются

подражать своему наставнику, делая смелые, «провидческие» шаги, стараясь действовать, как гений, не

обладая гениальностью, и как показывает практика, неудачно.

Eckerd Corporation пострадала от руководства человека, который обладал уникальной способностью

решать, что нужно делать, но очень средними способностями в определении кто. Джек Экерд, обладавший удивительной энергией (он баллотировался на пост губернатора Флориды, одновременно

осуществляя руководство компанией) и удивительным даром предвидеть тенденции развития рынка и

прозорливостью в коммерческих сделках, построил империю, у которой было более 1000 аптек на юго-

востоке США, а начинал он с двух магазинчиков в Вил-мингтоне, штат Делавэр. В конце 1970-х оборот

его сети сравнялся с Walgreens и, казалось, что Eckerd может стать еще одной великой компанией

отрасли. Но Джек Экерд решил посвятить себя политике, баллоти ровался на пост сенатора и занял

кресло в администрации Форда в Вашингтоне. Без его талантливого руководства компания начала

приходить в упадок, и в результате была куплена J.C. Penney.18

Разница между Джеком Экердом и Корком Уолгрином огромная. Экерд имел уникальное чутье на то, какие именно магазины покупать, Уолгрин имел уникальное чутье на то, кого нанимать.19 У Экерда был

талант располагать свои магазины в наиболее выгодных местах, Уолгрин имел талант подбирать людей

на наиболее соответствующие их способностям позиции. Экерд не мог принять правильного решения в

самом важном вопросе, с которым сталкивается каждый руководитель -выборе преемника, Корк

взрастил плеяду достойнейших кандидатов и выбрал себе в преемники суперзвезду, которая, возможно, затмит его самого.20 У Экерда не было команды лидеров, а только кучка способных помощников, которых набрали, чтобы они способствовали реализации его способностей. Уолгрин создал одну из

лучших управленческих команд отрасли. Главный механизм реализации стратегии для Eckerd Corporation находился в голове Джека Экерда. Механизм реализации корпоративной стратегии

Walgreens лежал в групповом обсуждении, в которое вносили вклад, основываясь на знаниях и опыте, все участники команды.

5 уровень +

Гений и 1000

управленческая команда

помощников

(Великие компании)

(Компании прямого сравнения)

Руководитель 5 уровня

Руководитель 4 уровня

Сначала кто

Сначала что

Наберите в команду нужных людей.

Решите, куда корабль должен

Создайте превосходную

приплыть. Проложите курс,

управленческую команду.

ориентируясь по карте.

41

Затем что

Затем кто

Подобрав нужных людей, определите

Соберите команду помощников,

наилучший путь к успеху.

способных привести корабль к

намеченной пели.

Модель «гений с 1000 помощников» особенно часто встречается в тех компаниях, которые смогли

добиться только краткосрочного успеха. Классический пример – Генри Синглтон, по прозвищу Сфинкс, из компании Teledyne. Синглтон вырос на техасском ранчо, с детских лет мечтая стать великим

бизнесменом с характером жесткого индивидуалиста. Вооружившись дипломом доктора наук

Массачусетского технологического университета (MIT), он основал Teledyne.21 Название Teledyne про-

исходит от греческого «сила, примененная на расстоянии» – удачное название, поскольку основной

силой, удерживавшей обширную империю Teledyne, был сам Генри Синглтон.

Поглощая другие компании, Синглтон превратил свою маленькую фирму в №293 в списке Fortune 500 всего за шесть лет.22 За десять лет он осуществил более ста поглощений, создав огромную империю, со 130 центрами прибыли, занимавшимися всем: от торговли экзотическими металлами до

страхования.23 На удивление, вся система работала, пока Синглтон служил в качестве ее связующей

основы. Однажды он сказал: «Я бы так определил свою роль – я свободен делать то, что, мне кажется, наилучшим образом соответствует интересам компании».24 В 1978Forbes посвятил ему статью, в которой

говорилось: «Синглтон не получит награды за скромность, но разве можно не восхищаться его

фантастическими результатами?» Синглтон продолжал управлять компанией, даже когда ему

перевалило за 70, и не думая о преемнике. Зачем искать преемника, в конце концов, когда вся работа

заключается в том, чтобы находить применение своим собственным талантам? «Если и есть какие-то

недостатки в этой во всех отношениях поразительной картине, – писал Forbes, – так это то, что Teledyne

– это скорее не система, а отражение воли одного-единственного человека».25

Но какой трагедией обернулся этот один-единственный недостаток. Как только Синглтон оставил

свой пост в середине 1980-х, огромная империя начала разваливаться. С конца 1986 до слияния с

Allegheny в 1995 доходность по акциям Teledyne рухнула, отстав на 66% от среднего показателя по

рынку. Синглтон осуществил свою детскую мечту и стал великим бизнесменом, но он не смог создать

великой компании.

42

ВАЖНО, КОМУ ВЫ ПЛАТИТЕ, А НЕ ТО, КАК ВЫ

ПЛАТИТЕ

Мы ожидали, что различия в системе вознаграждения, особенно у руководителей высшего звена, будут соотноситься с переходом от хорошего к великому. Поскольку оплате труда высшего руководства

сегодня уделяется много внимания (дополнительные выплаты в виде опционов на акции компании, огромные зарплаты и другие блага), все это должно играть существенную роль в достижении

выдающихся результатов. А как еще вы заставите людей делать то, что приведет компанию к успеху?

Мы глубоко заблуждались в своих предположениях.

Мы не обнаружили никакой связи между зарплатой высшего руководства и достижением

исключительных результатов. Факты просто не подтверждают предположения о том, что структура

оплаты труда главы компании является ключевым фактором перехода компании от хорошего к

великому.

Мы потратили недели, вводя в компьютер данные по зарплате высшего руководства, и произвели

112 статистических расчетов, пытаясь определить взаимосвязь и вычислить корреляцию. Были

проверены все аспекты компенсации пяти высших руководителей компаний: зарплата и акции

компании, выплаты сегодня и в будущем, зарплата и премиальные и так далее. Некоторые компании

предпочитали платить акциями, другие – деньгами. У некоторых зарплаты были высокие, у других – не

очень. У некоторых были высокие премиальные, у других – низкие. Главное, при сравнении системы

оплаты труда высшего руководства великих компаний и компаний, включенных в сравнительный

анализ, мы не обнаружили никакой существенной разницы между тем, как обе группы использовали или

не использовали акции для руководства, регламентировали размер зарплаты, выплачивали или не

выплачивали премиальные, предлагали или не предлагали значительные выплаты в будущем.

Единственная существенная разница, которую нам удалось обнаружить – это то, что в великих

компаниях руководство получало несколько меньше в виде зарплаты и больше – в виде акций примерно

через десять лет после начала процесса преобразований, по сравнению с их коллегами в компаниях, которые имели весьма посредственные результаты!26

Нельзя сказать, что оплата труда руководства не имеет никакого значения. Зарплата в вашей

компании должна быть на том же уровне, что и у конкурентов (я сомневаясь, что Колман Моклер, Дэвид

Максвелл или Дарвин Смит стали бы работать задаром), и великие компании, действительно, потратили

немало времени на решение этого вопроса. Но как только вы определили исходные параметры, оплата

руководства перестает играть существенную роль в переходе компании от хорошего к великому.

Почему? Это вытекает из принципа «сначала кто»: важно не то, как вы платите вашему высшему

руководству, важно, кто ваше высшее руководство, которому вы собираетесь платить. Если

руководители «правильные», они сделают все, что в их силах, чтобы компания добилась превосходных

результатов, и сделают это не ради того, что они за это получат, а просто потому, что они не могут

иначе. Их природа и мораль требуют, чтобы они добивались высочайшего качества во всем, что они

делают, ради самого качества, и не в ваших силах это изменить, так же, как не в ваших силах изменить

частоту их пульса. Великие компании всегда придерживались одной простой истины: «правильные»

люди будут поступать правильно и добиваться наилучших результатов, на которые они только способны, при любой системе вознаграждения.

Да, система вознаграждения и стимулирования важна, но причина, по которой она важна в компаниях, добившихся выдающихся результатов, особая. Цель здесь – не заставить вести себя правильно людей, которые не соответствуют своим должностям, а привлечь в команду людей, которые бы им

соответствовали, и сделать так, чтобы они не уходили.

У нас не было возможности так же тщательно проанализировать выплаты менеджерам среднего

звена, в финансовой отчетности компаний нет данных, которые можно было бы использовать для

сравнения. Но собранные нами факты свидетельствуют, что основная идея работает на всех уровнях.27

Особенно ярким примером является Nucor. Вся философия Nucor построена на идее, что можно

научить фермера лить сталь, но нельзя привить фермерскую рабочую этику человеку, для которого она

не является приоритетной. Так, вместо того, чтобы строить заводы в городах, которые традиционно

были центрами сталелитейной промышленности: Питсбург или Гари, они построили свои комбинаты в

таких местах, как Кроуфордсвиль, Индиана; Норфолк, Небраска и Плимут, Юта. Там не было недостатка

в настоящих фермерах, привыкших рано ложиться и рано вставать и зарабатывать себе на хлеб простым

трудом без сопровождения оркестра. «Пойду, подою коров» или «пойду, надо вспахать сорок миль

43

пашни до полудня» легко перевести как «пойду, прокачу несколько стальных листов» или «пойду, надо

отлить сорок тонн до обеда». Nucor увольняла людей, которые не придерживались такой рабочей этики.

Текучка на их предприятиях в первый год достигала 50 %, но потом резко падала, как только те, кого

они искали, занимали ключевые позиции и приступали к работе.28

Чтобы привлечь и удержать лучших из лучших, Nucor платила своим рабочим больше, чем любая

другая сталелитейная компания в мире. Но система вознаграждения была построена на высоких

премиальных, выплачиваемых подразделениям. До 50% от базовой зарплаты могло выплачиваться в

виде премиальных подразделениям с наивысшей производительностью, в которых работало от 20 до 40

человек.29 Рабочие на Nucor обычно приходили на 30 минут раньше, чтобы подготовить инструменты и

быть готовыми к работе сразу, как только прозвучит сигнал к началу смены.30 «У нас самые

трудолюбивые сталелитейщики в мире, -сказал один из руководителей Nucor. – Мы нанимаем пятерых, заставляем их работать за десятерых и платим, как восьмерым.»31

Система Nucor не была нацелена на то, чтобы превратить ленивых рабочих в старательных

тружеников, ее задачей было создать среду, в которой труженики процветают, а те, кто ленится, либо

перестают лениться, либо вылетают за борт. Однажды, хотя это был исключительный случай, коллеги

прогнали ленивого рабочего прямо из цеха, угрожая ему куском раскаленного железа.32

Nucor отказалась от старого трюизма «люди – ваш основной ресурс». Если вы стремитесь добиться

результатов, не просто люди являются вашим основным ресурсом, а нужные вам люди.

Nucor иллюстрирует один из самых важных выводов нашего исследования. Определяя, кто

является нужным, в великих компаниях уделяли больше внимания характеру человека, а не его

образованию, опыту работы или специализации. Нельзя сказать, что знания или опыт не важны, но в

этих компаниях справедливо считали, что этому можно научить (или научиться). Черты характера, рабочая этика, интеллект, стремление добиться результатов, система ценностей намного важнее. Как

сказал Дейв Нассеф из Pitney Bowes: «Я служил на флоте, а флот славится тем, что там умеют привить

особую систему ценностей человеку. Но это не совсем так. Морской корпус набирает людей, которые

уже разделяют ценности, в которые верят те, кто служит на флоте, затем там просто учат людей тем

навыкам, которые необходимы в их профессиональной деятельности. Мы используем тот же подход в

Pitney Bowes. У нас людей, которые хотят делать что-то, что считают правильным, и что совпадает с их

личными убеждениями, больше, чем в других компаниях. Мы не просто смотрим на опыт. Мы хотим

знать: кто эти люди? Зачем они живут? Мы пытаемся понять, что они собой представляют, спрашивая, почему они приняли те или иные решения в жизни. Ответы на эти вопросы помогают понять систему

ценностей этих людей».33

Руководитель одной великой компании сказал, что его самые удачные решения относительно

найма специалистов зачастую были, когда он нанимал людей без отраслевого или коммерческого опыта.

Однажды он нанял менеджера, который во время войны был дважды взят в плен и оба раза бежал. «Я

подумал, что человек, который смог сделать такое, не будет испытывать особенных трудностей в

бизнесе.»34

СТРОГИЙ, НО НЕ БЕЗЖАЛОСТНЫЙ

Создается впечатление, что работать в великих компаниях непросто, и это действительно так. Если

у вас нет тех качеств, которые необходимы для работы в таких компаниях, тогда вы, возможно, там не

задержитесь. Но их внутренняя культура не характеризуется жестокостью, это скорее строгая

дисциплина. И разница между этими двумя понятиями огромная.

Жестокость означает сокращение персонала и урезание бюджета, особенно в трудные времена.

Это также означает увольнения без особых на то причин, просто по воле руководителя. Быть строгим

значит последовательно применять высокие стандарты в любое время и на любом уровне, но, особенно, на самом высоком. Быть строгим, а не жестоким, означает, что лучшие специалисты не должны

волноваться по поводу сохранения своего рабочего места и могут отдать все силы выполнению своих

прямых обязанностей.

В 1986 году Wells Fargo купила Crocker Bank и планировала избавиться от лишних расходов. В этом

нет ничего необычного – каждое банковское слияние в период отмены государственного регулирования

направлено на то, чтобы избавиться от лишних расходов отрасли, защищенной государственной

протекцией. Необычно было то, как прошла интеграция Wells-Crocker, а точнее неинтеграция

менеджеров Crocker.

44

Дело в том, что команда Wells Fargo с самого начала посчитала, что подавляющее большинство

менеджеров Crocker не годятся для команды корабля Wells Fargo. Люди компании Crocker слишком долго

варились в традиционном банковском соку и были испорчены привычкой к такой роскоши, как

мраморная столовая, шеф-повар китаец и фарфор на $500000.35 Огромный контраст по сравнению со

спартанской обстановкой на Wells Fargo, где менеджеры ели обеды, приготовленные в ресторане

студенческого общежития.36 Wells Fargo дала понять менеджерам Crocker: «Это не слияние двух равных

компаний, это поглощение. Мы купили ваши отделения и ваших клиентов, но мы не покупали вас

самих». Wells Fargo уволила большую часть команды Crocker, только в один день фирму оставило 1600

менеджеров, включая практически все высшее руководство.37

Критики могут возразить: «Wells Fargo просто защищала себя». Но примите во внимание тот факт, что Wells Fargo также попросила собрать чемоданы некоторых своих менеджеров, в случаях, когда

менеджеры Crocker были лучше. Когда речь заходит об управлении компанией, Wells Fargo исключительно последовательно применяет высочайшие стандарты. Как профессиональная спортивная

команда, в которой в финальный состав попадают только лучшие, несмотря ни на положение в команде, ни на прежние заслуги. Итог подвел один из руководителей Wells Fargo: «Единственный способ помочь

людям, которые добиваются исключительных результатов, это не отягощать их людьми, которые на это

не способны».38

На первый взгляд, это звучит жестоко. Но факты свидетельствуют, что в среднем

профессиональный уровень менеджеров Crocker был ниже, чем профессиональный уровень менеджеров

Wells Fargo, и они не смогли бы удовлетворять стандартам, установленным корпоративной культурой

Wells Fargo. Если они не могли отправиться с компанией в долгосрочное плавание, зачем было

заставлять их мучиться с самого начала? Один из высших руководителей Wells Fargo сказал нам: «Мы

все согласились с тем, что это поглощение, а не слияние, и не было никакого смысла ходить вокруг да

около и не говорить об этом открыто. Мы решили, что будет лучше, если мы сделаем это в один день.

Мы планировали, таким образом, иметь возможность сказать с самого начала: «извините, но у нас нет

для вас работы» или «да, у нас есть для вас должность, так что перестаньте беспокоиться». Мы не

хотели убить нашу корпоративную культуру, осуществляя тысячу поэтапных сокращений».39

Позволить людям пребывать в неизвестности в течение нескольких месяцев или даже лет, отнимая

драгоценное время, которое они могли бы потратить на карьеру где-то еще, когда, в конце концов, все

равно знаешь, что они не соответствуют предъявляемым к ним требованиям, вот это было бы жестоко.

Сразу решить эту проблему и дать людям шанс сделать что-то еще в жизни – это строго.

Не надо думать, что Crocker была кусочком, который легко проглотить. Нет никакого удовольствия

смотреть, как тысячи людей теряют работу, но так или иначе снятие государственного регулирования

приводит к потере сотен тысяч рабочих мест. С учетом вышесказанного, интересно отметить два факта.

Во-первых, Wells Fargo сократил меньше людей, чем компания прямого сравнения – Bank of America.40

Во-вторых, высшее руководство банка в процентном отношении потеряло больше сотрудников в

процессе консолидации, чем нижележащие уровни.41 Строгость в великих компаниях применяется, в

первую очередь, к верхнему уровню иерархии, к тем, на ком лежит основная ответственность.

Быть строгим в вопросах подбора кадров означает быть строгим в подборе персонала на высшем

уровне. На самом деле, я боюсь, как бы управленцы не начали использовать эту главу и принципы

«сначала кто» и «строгого подхода» как основание для осуществления политики бездумного

сокращения, с целью улучшения показателей деятельности. «Это тяжело, но нам приходится быть

строгими», – скажут они.

Великие компании редко использовали тактику массовых сокращений и никогда не выбирали это

своей основной стратегией. Даже в случае с Wells Fargo, они сократили персонала в два раза меньше, чем Bank of America в период реструктуризации.

У шести из одиннадцати великих компаний не было сокращения штатов в течение десяти лет с момента

коренного улучшения в их показателях и затем вплоть до 1998 года, а у четырех других компаний

только одно или два.

Напротив, мы обнаружили, что сокращения использовались в пять раз чаще компаниями прямого

сравнения. Некоторые из этих компаний имели просто какую-то одержимость идеей сокращений и

реструктуризации.42

Было бы ошибкой, трагической ошибкой, думать, что лучший способ запустить процесс перемен в

вашей компании – это начать размахивать топором, рубя направо и налево головы усердных

сотрудников. Бесконечные реструктуризации и бездумные сокращения никогда не были на вооружении

компаний, которые добились выдающихся результатов.

45

КАК СТАТЬ СТРОГИМ

Мы определили три принципа, которые должны помочь менеджерам выработать строгую, но не

жестокую, кадровую политику.

Первый принцип: если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.

Один из неизменных принципов управленческой физики – это «закон Паккарда», названный так, потому что мы открыли его в рамках нашего предыдущего проекта, когда встречались с Дэвидом

Паккардом, одним из основателей компании Hewlett-Packard. Звучит он так: ни одна компания не может

наращивать свои продажи быстрее, чем растет ее способность нанимать нужных ей людей. Если рост

ваших продаж опережает рост числа ваших сотрудников, вы не создадите, просто не сможете создать

великую компанию.

Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста – это не рынок, не

технологии, не конкуренция, не продукты. Фактор, который важнее всех остальных, – это способность

найти и удержать нужных компании людей.

Команда менеджеров Circuit City интуитивно знала «закон Паккарда». Проезжая несколько лет назад

Санта-Барбару на следующий день после Рождества, я заметил, что есть что-то необычное в облике

магазина Circuit City. На других магазинах висели плакаты и реклама типа «самые низкие цены, всегда»

или «праздничные скидки» или «лучший выбор после Рождества» и так далее. Но не на Circuit City. На

их магазине висел плакат: «Ищем выдающихся людей».

Этот плакат напомнил мне беседу с Уолтером Бракартом, вице-президентом компании времен перехода

от хорошего к великому. Когда мы попросили его назвать пять факторов, определивших этот переход, он сказал: «Первый – люди. Второй – люди. Третий – люди. Четвертый -люди. И пятый – люди. Огромную

часть нашего успеха составляет умение находить нужных людей». Бракарт затем вспомнил разговор с

главой компании Аланом Вуртзелом в период, когда компания набирала высокие темпы роста: «Алан, я

выбиваюсь из сил в поисках подходящего человека на ту или иную позицию. В какой момент можно

будет несколько снизить требования?» Алан ответил без промедления: «Не надо снижать требования.

Просто мы поищем другой способ решения ситуации, пока не найдем нужных людей».43

Одно из основных различий между Аланом Вуртзелом из Circuit City и Сиднеем Купером из Silo – это то, что в начале своей карьеры главы фирмы Byртзел потратил большую часть времени на подбор команды, а Купер потратил 80 % времени на приобретение магазинов.44 Первосте-