Текст книги "От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет..."

Автор книги: Джим Коллинз

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

отоварившемся в ближайшем сельпо, уставился на него сквозь толстые стекла очков, делавших его

похожим на инженера-затворника. После долгой паузы, которая становилась неприличной, он просто

сказал: «Эксцентричность».5 Wall Street Journal не публиковал восторженных статей о Дарвине Смите.

Но если вы думаете, что Дарвин Смит был мягким и кротким, вы глубоко ошибаетесь. Его

неловкость, скромность и полное отсутствие претенциозности уживались с решительной, даже

стоической целеустремленностью. Смит вырос в бедной фермерской семье в Индиане; днем он работал

на International Harvester[14], чтобы по вечерам заниматься в Университете штата Индиана. Однажды на

работе ему отрезало палец; говорят, что вечером он все равно пришел на занятия, а на следующий день

вернулся на работу. Может, это и преувеличение, но, тем не менее, потеря пальца никак не отбила у

него охоту получить образование. Он продолжал работать днем и учиться вечером и добился того, что

его приняли на юридический факультет Гарварда.6 Через два месяца после того, как он стал главой

компании, врачи обнаружили у него рак носоглотки и сказали, что жить ему осталось меньше одного

года. Он сообщил об этом совету директоров, но дал понять, что он еще не умер, да и вообще в

ближайшее время умирать не собирается. Смит придерживался своего напряженного графика работы, еженедельно проделывая путь из Висконсина в Хьюстон для терапевтического облучения, и бла-

гополучно прожил еще 25 лет, большую их часть – на посту главы компании.7

Смит взялся за Kimberly-Clark со свирепой решительностью, особенно, когда он принял самое

драматическое в истории компании решение: продать целлюлозно-бумажные комбинаты.8 Вскоре после

того, как он стал главой компании, Смит и его команда пришли к заключению, что основной бизнес -

производство бумаги – обречен на прозябание. Предприятия были экономически слабы, а продукция -

некон-куренто-способна.9 Но, команда Смита полагала, что если Kimberly-Clark бросится в огонь

22

конкурентной борьбы на рынке потребительских товаров, конкуренция с такими мировыми гигантами, как Procter Gamble, заставит ее либо добиться исключительных результатов, либо исчезнуть.

Так, подобно военачальнику, который сжигает корабли после высадки армии на берег, оставляя

выбор только между победой и смертью, Смит объявил о решении продать комбинаты, что один из

членов совета директоров назвал «самым дальновидным» решением, когда-либо принятым

руководителем компании. Компания продала даже комбинат в Кимберли, штат Висконсин и

инвестировала все деньги в развитие таких брэндов, как Huggies и Kleenex.10

Бизнес-пресса назвала шаг глупым, а аналитики с Уолл Стрит снизили оценки акций компании.11

Смит не дрогнул. 25 лет спустя Kimberly-Clark купила Scott Paper и опередила Procter Gamble в шести

из восьми товарных категорий.12 Уйдя с поста, Смит прокомментировал выдающиеся результаты, которых ему удалось достичь, словами: «Я все время старался доказать, что могу справиться с этой

работой».13

НЕ ТО, ЧЕГО МЫ ЖДАЛИ

Дарвин Смит является классическим образцом того, что мы стали называть «руководитель 5 уровня» -

человек, который соединяет в себе выдающиеся человеческие качества с сильной профессиональной

волей. Мы обнаружили лидеров такого типа у руля каждой великой компании в период ее

преобразования. Как и Смит, они скромны, но исключительно решительны, когда дело касается того, что

должно быть сделано для развития компании.

Руководители 5 уровня реализуются не через собственный успех, а через достижение большей цели -

создание великой компании. Это не означает, что руководители 5 уровня лишены честолюбия.

Напротив, они исключительно честолюбивы, но их честолюбие относится, в первую очередь, к

компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим.

Термин «5 уровень» представляет высший уровень иерархии способностей к высшему руководству, созданной нами в ходе исследования (см. диаграмму «5 уровней иерархии»). Нет необходимости

последовательно переходить от первого уровня до пятого, развить качества руководителей низших

уровней можно и позже. 5 уровень включает в себя все качества, относящиеся и к более низким

ступеням пирамиды. Я не собираюсь описывать все уровни иерархии, поскольку уровни с 1 по 4

самоочевидны и охарактеризованы другими авторами. Эта глава рассказывает об отличительных

качествах, которыми обладают лидеры, превратившие хорошие компании в великие, то есть о тех

чертах, которыми наделены только лидеры 5 уровня.

Мы не занимались целенаправленными поисками качеств, характерных для руководителей 5

уровня, или чего-то в этом роде. Наоборот, я настаивал на том, чтобы исследовательская группа

принижала роль, которую играет высшее руководство, чтобы избежать ситуации, когда все заслуги, как

и вся ответственность за неудачи, приписываются главе корпорации, – весьма распространенный в наши

дни подход.

Вера в то, что все – от лидеров, сродни вере в то, что все – от Бога, а именно это тормозило

развитие научного представления о мире в Средние века. В XVI веке люди приписывали все, что они не

могли объяснить, воле Божьей. Почему нет урожая? Воля Божья. Откуда землетрясение? Воля Божья.

Что держит планеты на небе? Бог. Но в эпоху Просвещения начали искать научные объяснения, так

появились физика, химия, биология, строительное искусство и так далее. Это не означает, что мы стали

атеистами, просто мы лучше поняли, как работают «ходики» Вселенной.

Подобным же образом каждый раз, когда в руководстве компаний мы видим причину всех бед и

побед, мы уподобляемся людям XVI века. Мы просто расписываемся в собственном невежестве. Не то, чтобы нам следовало стать «атеистами» в вопросах управления (лидерство имеет большое значение), но

каждый раз, когда мы в негодовании всплескиваем руками, восклицая: «Во всем виноваты

начальники!», мы отказываем себе в возможности развить более глубокое, научное понимание того, как

работают «ходики» великих компаний.

Так, на ранней стадии проекта я постоянно повторял: «Не обращайте внимания на руководство

компаний». Но моя исследовательская группа продолжала возражать: «Нет, в них есть что-то, отличное

от других. Мы не можем это игнорировать». Я возражал в свою очередь: «Компании, которые мы

используем для сравнения, тоже имеют своих лидеров, даже выдающихся лидеров, в чем же разница?».

Так вспыхивали споры.

23

В конце концов, как это всегда и должно быть, победили факты.

5 УРОВНЕЙ ИЕРАРХИИ

Руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, все оказались как будто из одного

теста. Неважно, производит ли компания товары народного потребления или промышленные товары, находится она в кризисном или благополучном состоянии, предлагает товары или услуги. Неважно, когда происходили преобразования и каков размер компании. Во главе всех компаний, достигших

выдающихся результатов, во время осуществления преобразований стояли руководители 5 уровня.

Более того, отсутствие руководства 5 уровня характерно для компаний, использованных для сравнения.

Таким образом, концепция «руководителей 5 уровня» вступает в противоречие с расхожим мнением о

том, что для осуществления преобразований на предприятиях нам позарез нужны «спасители», признанные лидеры с высокой самооценкой. Важно отметить, что концепция «руководителей 5 уровня»

выведена на основе эмпирических данных и не является идеологическим ходом.

24

СКРОМНОСТЬ + ВОЛЯ = 5 УРОВЕНЬ

Руководители 5 уровня являют собой пример амбивалентности, ибо они одновременно скромные и

волевые, застенчивые и отважные. Замечательно иллюстрирует это личность Авраама Линкольна

(одного из немногих президентов США за всю их историю, которого можно отнести к руководителям 5

уровня), никогда не позволявшего своему эгоизму доминировать над стремлением добиться процветания

нации. Те, кто ошибочно принимал личную скромность Линкольна, его застенчивость и неуклюжие

манеры за слабость, скоро обнаружили, как жестоко они ошибались: война унесла 250 тысяч жизней

конфедератов и 360 тысяч жизней унионистов, включая жизнь самого Линкольна.14

Сравнение Авраама Линкольна с руководителем компании, достигшей выдающихся результатов, может показаться натянутым, но и в первом, и во втором случае мы говорим о некой двойственности

характера. Возьмем Колмана Моклера, главу компании Gillette с 1975 по 1991 годы. За это время Gillette выдержала три атаки, которые могли лишить компанию возможности добиться выдающихся результатов.

Фирма Revlon дважды пыталась поглотить компанию; Revlon'oм тогда руководил Рональд Перельман, ковбой бизнеса, не выпускавший сигару изо рта и знаменитый своим умением разбивать компании на

части для обеспечения джанк-облигаций и финансирования очередных налетов.15 Третья атака была со

стороны Coniston Partners, инвестиционной группы, которая, купив 5,9% акций Gillette, начала борьбу за

контроль в совете директоров, надеясь взвинтить стоимость акций компании и нажиться на

спекуляции.1б Если бы Gillette согласилась на цену, предложенную Перельманом, акционеры немедленно

получили бы дополнительных 44% дохода по своим акциям.17 $ 2,3 млрд дохода на 116 млн акций

заставило бы большинство руководителей капитулировать, прикарманив миллионы с продажи

принадлежащих им самим акций, и нагрев руки, «катапультироваться на золотом парашюте».[15] 18

Колман Моклер не капитулировал и выбрал борьбу за будущий успех Gillette, хотя он сам мог бы

неплохо заработать, продав принадлежавшие ему акции. Будучи человеком спокойным, сдержанным и

очень воспитанным, Моклер всегда имел репутацию джентльмена, даже аристократа. И все же те, кто

ошибочно принимал сдержанный характер Моклера за слабость, в конце концов потерпели поражение. В

борьбе за сохранение контроля в совете директоров высшие руководители Gillette провели переговоры с

тысячами частных инвесторов, чтобы получить у них доверенность на право голосования, с каждым, встретившись лично или по телефону, и выиграли битву.

Можно подумать, дело обстоит так, будто окопавшиеся управленцы борются за собственные

интересы за счет частных инвесторов. На первый взгляд, да, но давайте обратимся к двум важным

фактам.

Во-первых, Моклер и его команда видели будущее компании в огромных инвестициях в

принципиально новые технологии (позже получившие известность как Sensor и MachЗ). Если бы попытка

поглотить компанию оказалось успешной, эти проекты почти наверняка оказались бы урезаны или

закрыты, и никто не брился бы Sensor для мужчин, Sensor для женщин или MachЗ. Сотни миллионов

людей так и мучились бы каждое утро, борясь со щетиной.19

Во-вторых, ко времени попытки поглощения технологии Sensor обещали в будущем высокие

прибыли, которые не были отражены в цене на акции компании, поскольку разработки были

секретными. Имея в виду Sensor, совет директоров и Моклер верили, что будущая стоимость акций

намного превзойдет их стоимость на тот момент, даже с учетом премии, которую предложили

«налетчики».[16] Продажа акций осчастливила бы тех, кто искал ежеминутной прибыли, но это было бы

безответственно по отношению к долгосрочным инвесторам.

25

Этот график показывает, что получил бы инвестор, в соответствии со следующим сценарием

1 $1, инвестированный в Gillette, с 31 декабря 1976 года по 31 декабря 1996 года

2 $1, инвестированный в Gillette.c 31 декабря 1976 года, НО ЗАТЕМ ПРОДАННЫЙ Рональду Псрельману за

44% премиальных 1 октября 1986 года и инвестированный в рынок

3 $1, инвестированный в основной рынок с 31 декабря 1976 года по 31 декабря 1996 года

В конце концов Моклер и совет директоров доказали, что они были правы. Если бы те, кто хотел

продать акции, приняли 44%-пую премию, предложенную Рональдом Перельманом 31 октября 1986

года, и затем инвестировали все эти деньги в рынок на десять лет до конца 1996, то их суммарная

прибыль была бы в три раза ниже, чем прибыль тех, кто инвестировал в Моклера и Gillette.20

Действительно, если бы Моклер сдался «налетчикам», положив себе в карман миллионы долларов, это

было бы против интересов компании, ее клиентов и ее акционеров.

К сожалению, Моклер так и не смог вкусить плоды своего успеха. 25 января 1991 года

руководители Gillette получили эскиз обложки еще не напечатанного журнала Forbes, на которой Моклер

был изображен стоящим на вершине горы и победно размахивающим над головой гигантской бритвой, в

то время как побежденные приуныли на склонах внизу. Материалы предоставило руководство компании

без согласия Моклера, который ненавидел паблисити и отказывался фотографироваться для журнала!

Моклер был шокирован, увидев себя изображенным в облике этакого корпоративного Конана-

победителя. Возвращаясь в свой кабинет через несколько минут после того, как он увидел, как будет

представлена на всеобщее обозрение его успешная шестнадцатилетняя деятельность, Моклер упал

замертво в коридоре, сраженный обширным инфарктом.21

Не знаю, выбрал бы сам Моклер смерть на трудовом посту, но я абсолютно уверен, что он никогда

не отказался бы от своих принципов руководства. Его мирная натура скрывала сильное внутреннее

напряжение. Его стремление сделать как можно лучше все, что бы он ни делал, определялось не

размером вознаграждения. Он просто не мог иначе. Выбрать легкую дорогу и отдать компанию тем, кто

выдоит ее, словно корову, и разрушит ее долгосрочный потенциал. Это противоречило его принципам и

убеждениям – так же, как и для Линкольна – заключение мира с югом и потеря всех шансов на создание

великой державы.

26

КОМПАНИЯ – ЭТО ПРЕЖДЕ ВСЕГО ВОСПИТАНИЕ

ПРЕЕМНИКА

Когда Дэвид Максвелл стал главой Fannie Мае в 1981, убытки компании составляли $1 млн

ежедневно. В течение последующих девяти лет Максвелл превратил Fannie Мае в исключительно

успешную компанию, чьи результаты превосходили результаты деятельности многих фирм на Уолл

Стрит. Ежедневная прибыль составляла $4 млн, а совокупный доход по акциям превзошел средний по

рынку в 3,8 раза. Максвелл ушел в отставку в то время, когда дела компании шли как нельзя лучше, по-

скольку считал, что его слишком долгое пребывание на посту главы компании было бы против ее

интересов, и передал управление достойному преемнику – Джиму Джонсону. Вскоре после этого

пенсионные выплаты Максвеллу, а они благодаря исключительному успеху компании составили $20 млн, стали причиной скандала в Конгрессе (Fannie Мае имеет государственную привилегию). Максвелл

написал письмо новому руководителю, в котором выразил озабоченность тем, что скандал может

привести к нежелательной реакции со стороны Вашингтона и нанести ущерб будущему компании. Он

также попросил Джонсона прекратить выплаты (остаточный баланс составлял $ 5,5 млн) и перечислить

эти деньги в фонд, основанный Fannie Мае для строительства жилья для малоимущих.22

Дэвид Максвелл, как Дарвин Смит и Колман Моклер, ярко демонстрирует характерную черту

руководителей 5 уровня: главное в их жизни – это успех компаний, и только потом уже стремление к

собственному благополучию и славе. Они хотят видеть компанию даже еще более успешной в будущем, не придавая значения тому, что, может быть, не все узнают, чьи именно усилия явились основой успеха.

Как сказал один руководитель 5 уровня: «Я хотел бы, сидя однажды у себя на веранде, увидеть одну из

самых великих компаний в мире и сказать: «Я там работал».

Лидеры компаний, выбранных для сравнения, были больше заняты собственным возвеличиванием

и зачастую не могли создать условия для успешной деятельности компаний после своего ухода. Что

может быть лучшей проверкой того, являетесь ли вы «великим лидером», чем то, что построенное вами

не разваливается на куски, как только вы закрыли за собой дверь?

В 75% компаний, отобранных для сравнения, главы фирм обрекли своих преемников на провал, выбрали слабых преемников или сделали и то, и другое.

У некоторых наблюдается синдром «самой большой собаки» – до тех пор, пока собака – самая

большая в конуре, ей плевать на других собак. Как говорили об одном руководителе компании, которая

вошла в наш сравнительный анализ, он обращался со своими преемниками, как Генрих VIII со своими

женами.23

Возьмем Rubbermaid, компанию, которой не удалось удержать высокие результаты, хотя буквально

ниоткуда она стала, по оценке журнала Fortune, «самой любимой компанией Америки», потом быстро

пришла в такой упадок, что, чтобы хоть как-то спастись, ей ничего не оставалось, как продаться Newell .

Архитектором этого взлета был талантливый и харизматичный лидер Стэнли Голт, чье имя в конце 1980-

х стало синонимом успеха компании. В 312 статьях, посвященных Rubbermaid, Голт описан как жесткий, эгоцентричный руководитель. Однажды, в ответ на обвинение в тирании, он сказал: «Да, но я искрен-

ний тиран».24 В другой статье, цитирующей его высказывания о преобразованиях в компании, слово «я»

встречается 44 раза: «Я мог осуществить преобразования», «я разработал двенадцать задач», «я

представил и разъяснил задачи», а слово «мы» встречается лишь 16.25 У Голта были все причины, чтобы

гордиться своим успехом. Квартальная прибыль Rubbermaid увеличивалась в течение сорока отчетных

периодов, что не может не впечатлять и заслуживает уважения.

Но, и это самое важное, Голт не создал компании, которая оставалась бы выдающейся и после его

ухода. Он выбрал преемника, который продержался всего один год, а следующий получил в наследство

такую слабую команду, что некоторое время ему пришлось занимать четыре поста одновременно

прежде, чем ему удалось подобрать заместителей.26 Преемники Голта столкнулись не только с

отсутствием способных менеджеров, но и с отсутствием четко выработанной долгосрочной стратегии, что, в конце концов, привело к упадку фирмы.27

Конечно, кто-то может сказать: «Но Rubbermaid рассыпалась после того, как ушел Голт, и это

доказывает, что он был выдающимся и способным руководителем». Правильно! Голт действительно был

выдающимся руководителем 4 уровня, возможно, одним из лучших за последние 50 лет. Но он не был

руководителем 5 уровня, и это – одна из

основных причин того, что звезда Rubbermaid взошла так стремительно, но так же стремительно и

закатилась.

27

СКРОМНОСТЬ УКРАШАЕТ

В отличие от эгоцентризма лидеров компаний, используемых в сравнительном анализе, руководители компаний, достигших выдающихся результатов, поражают тем, что не говорят о себе. Во

время бесед они готовы были бесконечно говорить о развитии компании и о роли менеджеров, но

неизменно избегали обсуждения той роли, которую играли они сами. Когда речь все-таки заходила о них

самих, то, что они говорили, звучало примерно так: «я надеюсь, что я не кажусь вам излишне

самонадеянным», или «если бы совет не выбрал таких сильных преемников, вы, возможно, не

разговаривали бы со мной сегодня», или «но ведь это не моя заслуга, это звучит неуважительно по

отношению к другим, я не могу сказать, что это все только благодаря мне, мне просто повезло, я

работал с исключительными людьми», или «в компании много людей, которые могли справиться с этой

работой лучше меня».

И это не лжескромность. Те, кто работал или писал о руководителях, которые добились того, что

их компании от хороших результатов перешли к выдающимся, постоянно использовали такие эпитеты, как «спокойный», «простой», «скромный», «сдержанный», «застенчивый», «приятный», «незаметный»,

«уравновешенный», «не верящий в собственную значимость» и так далее. Член совета директоров Nucor Джим Хлавачек описывал Кена Иверсона, главу компании, руководившего ее преобразованием и

добившегося того, что фактический банкрот стал одной из самых успешных сталелитейных компаний в

мире, следующим образом: «Кен – очень скромный человек. Я никогда не знал никого, кто был бы

настолько скромен и в то же время добился бы таких результатов, а я работал со многими

руководителями крупных компаний. И он такой же в жизни. Он очень прост. Я имею в виду обычные

вещи. У него небольшой дом, в котором он прожил много лет. У него не было гаража, и он жаловался

мне однажды, что ему пришлось использовать свою кредитную карточку, чтобы соскрести иней со

стекла, и она сломалась. Я сказал: «Знаешь, Кен, есть простое решение, построй гараж». А он сказал:

«Да ладно, это не так уж важно». И он действительно такой – скромный и простой».28

Главы одиннадцати компаний, достигших выдающихся результатов, являются самыми

замечательными руководителями XX века. Но, несмотря на их выдающиеся результаты, о них почти

никто не знал! Джордж Гэйн, Алан Вуртзел, Дэвид Максвелл, Колман Моклер, Дарвин

Смит, Джим Херринг, Лиль Эверингэм, Джо Калман, Фред Аллен, Корк Уолгрин, Карл Рейхард – о

скольких из этих исключительных руководителей вы когда-либо что-нибудь слышали?

Когда мы кодировали все 5 797 статей, собранных для данного исследования, обнаружилось, что статей, рассказывающих о преобразованиях, пр-изошедших в компаниях, достигших выдающихся результатов, было в два раза меньше, чем статей о компаниях, которые таких результатов не добились и которые мы

используем для сравнения.29 Более того, мы почти не обнаружили статей, которые рассказывали бы о

руководителях компаний, осуществлявших переход от хорошего к великому.

Лидеры компаний, которые добились выдающихся результатов, никогда не стремились стать

великими героями. Они не стремились попасть на пьедестал, стать идолами. Они казались обычными

людьми, добившимися исключительных результатов.

Некоторые лидеры компаний, служивших нам для сравнения, представляют собой разительный

контраст. Scott Paper – компания, которую мы сравнивали с Kimberly-Clark, наняла руководителя по

имени Ал Дан-лап – человека, чей характер прямо противоположен характеру Дарвина Смита. Данлап

бил себя кулаком в грудь и рассказывал всем, кто готов был слушать (и часто тем, кто предпочел бы не

слушать, если бы был выбор), о том, чего он добился. В интервью журналу Business Week после

девятнадцати месяцев пребывания на посту главы Scott Paper он похвалялся: «Реструктуризация Scott Paper войдет в анналы истории американского бизнеса как наиболее успешная, наиболее быстрая транс-

формация компании, которая когда-либо была осуществлена, в сравнении с этим поблекнут все

остальные программы реструктуризации».30

Согласно журналу Business Week, Данлап несет личную ответственность за расходы в $100 млн за

603 дней своего правления (то есть $165 тысяч в день), которые ушли на сокращение персонала, урезание бюджета на новые разработки на 50% и корпоративные «стероидные инъекции» для создания

видимости стремительного роста – все это делалось для того, чтобы подготовить компанию к продаже.31

Продав компанию и прикарманив миллионы, Данлап написал о себе книгу, в которой он обыгрывал свою

кличку «Рэмбо в костюме в полосочку». «Мне нравятся фильмы о Рэмбо, – написал он. – Это парень, у

которого нет никаких шансов на успех, и все-таки он всегда побеждает. Рэмбо идет наперекор

обстоятельствам, рискует головой и побеждает. Он всегда выходит победителем, избавившись от

«плохих парней». Из войны он творит мир. Это то, что делаю я.»32 Может, Дарвину Смиту тоже нрави-

28

лись идиотские фильмы с Рэмбо, но я подозреваю, что, выходя из кинотеатра, он никогда не сказал бы

своей жене: «Ты знаешь, я так похож на Рэмбо, он мне напоминает меня самого».

Неудивительно, что история Scott Paper – одна из самых драматичных во всем исследовании, но по не

единственный случай. В двух третях случаев, в компаниях для сравнения, мы обнаружили, что высшие

руководители отличались гипертрофированным самомнением, что и привело компании к краху или к

ничтожным результатам.33

Это особенно сильно проявляется в компаниях, добившихся кратковременного успеха под

руководством талантливого, но эгоцентричного лидера, только для того, чтобы придти в упадок

несколько лет спустя. Ли Якокка, например, спас Chrysler, находившуюся одно время на грани

катастрофы, осуществив одну из самых известных и заслуженно признанных программ преобразования

компании в истории американского бизнеса. В середине пребывания Якокки на посту главы фирмы

доходность по акциям Chrysler в 2,9 раза превосходила средний показатель по рынку. Затем, однако, все его внимание сместилось на собственную персону и стремление упрочить свою славу самого

известного корпоративного руководителя в истории американского бизнеса. Investor's Business Daily и

Wall Street Journal отслеживали появления Якокки в телевизионных программах, таких как Today Show и

Larry King Live, его участие в 80 рекламных роликах и намерение баллотироваться на пост президента

США (как-то он даже сказал: «Руководить Chrysler труднее, чем управлять страной... Я мог бы

управиться с национальной экономикой за шесть месяцев») и непрерывно обсуждали его биографию.

Книга под названием «Якокка» разошлась тиражом в 7 млн экземпляров и сделала его настоящей рок-

звездой. Когда он прибыл в Японию, его окружила многотысячная толпа почитателей.34 Собственные

акции Якокки поднялись, тогда как во второй половине его правления акции Chrysler упали до отметки

на 31% ниже, чем средний показатель по рынку.

К сожалению, Якокка никак не мог оставить сцену и отказаться от благ, достающихся главам

корпораций. Он столько раз откладывал свой уход на пенсию, что работники Chrysler начали шутить, что

Якокка стремится стать «вечным» председателем правления корпорации Chrysler.35 А когда он, наконец, все-таки ушел в отставку, то настоял, чтобы ему по-прежнему предоставляли частный самолет и платили

акциями компании.36 Позже он объединил свои силы с известным мастером поглощений Керком

Керкорианом в попытке поглотить Chrysler.37

У Chrysler был успешный, но очень краткосрочный период через 5 лет после ухода Якокки, но

внутренняя слабость компании привела к тому, что она была, в конце концов, куплена немецким

автопроизводителем Daimler-Benz.38 Определенно, прекращение существования Chrysler как

независимой компании – вина не только Якокки (решение продать компанию немцам было принято

следующим поколением руководителей), но факт остается фактом: результаты блестящей программы

трансформации, которую осуществил Якокка в начале 1980-х, не были полноценно использованы для

дальнейшего развития, и Chrysler не смогла стать великой компанией, которую отличал бы

долгосрочный успех.

НЕКОЛЕБИМАЯ РЕШИМОСТЬ... СДЕЛАТЬ ТО, ЧТО

ДОЛЖНО БЫТЬ СДЕЛАНО

Очень важно понять, что руководитель 5 уровня – это не просто следствие скромности. Это в

равной степени и неколебимая решимость, почти стоическая потребность сделать то, что должно быть

сделано для превращения компании в великую.

Мы долго обсуждали, как охарактеризовать лидеров, под чьим руководством компании добились

исключительных результатов. Сначала мы взяли на вооружение такие термины, как «безъякий»

руководитель» или «лидер-слуга». Но члены группы категорически возражали против таких

определений.

«Эти характеристики не соответствуют действительности, – сказал Ан-тони Чирикос. – Они

начинают выглядеть слабыми или мягкими, а я совсем не так представляю себе Дарвина Смита или

Колмана Моклера. Они были готовы сделать все возможное, чтобы их компании стали великими.»

Позже Ева Ли предложила: «Почему бы нам не назвать их руководителями 5 уровня? Если мы

будем использовать термины «безъякий» руководитель» или «лидер-слуга», у людей сложится о них

совершенно неверное представление. А нам нужно, чтобы люди поняли основную идею, увидели обе

стороны медали. Если мы будем говорить только об их человеческих качествах, то упустим из виду

самое главное».

29

Это замечание помогло сделать очень важный вывод: руководитель 5 уровня не стоит на услужении у

своей компании, он не «лидер-слуга». Руководители 5 уровня фанатически преданы своему делу, заражены стремлением добиться результатов. Они продадут заводы или уволят своего брата, если зто

будет необходимо для процветания компании.

Когда Джордж Кейн стал главой Abbott Laboratories, компания плелась в хвосте фармацевтической

отрасли, сонное предприятие, которое годами выживало только за счет выкачивания денег из своего

давешнего изобретения – эритромицина. Кейн не обладал харизмой, которая могла бы увлечь

сотрудников компании, но у него было кое-что более действенное – он был одержим идеей высокого

качества работы, идеей высочайших стандартов. Он не выносил посредственности ни в каком виде и не

терпел тех, кто считал, что хорошее и так достаточно хорошо. Кейн решил устранить одну из основных

причин прозябания компании – непотизм.[17] Последовательно заменяя людей в совете директоров и на

ведущих руководящих должностях лучшими людьми, которых он только мог найти, Кейн всем дал

понять, что ни семейные связи, ни срок пребывания на посту не гарантируют более сохранения места в

компании. Если у вас нет способностей, которые позволили бы вам стать на своем посту лучшим из

лучших во всей отрасли, то вы гарантированно потеряете свой источник дохода.39

Такую суровость в подходе к корпоративной перестройке можно было бы ожидать от кого-то, пришедшего со стороны и получившего мандат на осуществление реструктуризации компании, но Кейн

был ветераном с восемнадцатилетним опытом работы в компании и членом семьи, владеющей

компанией, сыном последнего президента. Семейные обеды клана Кейнов в течение ряда лет

проходили, пожалуй, в несколько натянутой атмосфере. («Сожалею, что я должен тебя уволить, не

хочешь ли еще индейки?») Но в конце концов семья осталась довольна тем, как выросла стоимость

принадлежавших ей акций, когда Кейн запустил машину увеличения прибылей, которая с момента

трансформации компании в 1974 до 2000 года перекрыла средний показатель по рынку в 4,5 раза, превзойдя результаты таких суперзвезд фармацевтической отрасли, как Merck и Pfizer.

Upjohn – компания прямого сравнения с Abbott, тоже была семейной фирмой в то же самое время, когда Кейн руководил Abbott. Но в отличие от Джорджа Кейна глава Upjohn не продемонстрировал

аналогичного стремления изжить посредственность, порожденную непотизмом. Когда на самые

ответственные места в руководстве Abbott пыталась усадить лучших людей, невзирая на семейные

связи, в Upjohn ключевые позиции все еще занимали дальние родственники.40 Практически идентичная

компания с идентичными показателями стоимости акций до момента трансформации Abbott, однако

доходность Upjohn оказалась на 89% ниже Abbott в течение последующих 21 года до того момента, когда Upjohn была вынуждена капитулировать перед Pharmacia в 1995.

Интересно отметить, что Дарвин Смит, Колман Моклер и Джордж Кейн были выбраны из