Текст книги "Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть"

Автор книги: Джеймс О'Шиа

Соавторы: Чарльз Мэдиган
сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 19 страниц)

Джеймс О’Шиа, Чарльз Мэдиган
Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

Памяти Джона О’Шиа и Дороти О’Шиа Хенли

Джеймс О’Шиа

Моей семье

Чарльз Мэдиган

Предисловие

Первое издание этой книги всколыхнуло отрасль менеджмент-консалтинга, как камень, упавший в тихий пруд. В целом компании, чья деятельность была оценена как эффективная и полезная, приняли книгу с энтузиазмом. Те, чьи результаты были сомнительными, не бросились пересматривать принципы своей работы, а продолжили действовать в том же духе. А те, кто вовсе не был упомянут, вздохнули с облегчением: «Слава богу, что о нас не написали!»

Одна престижная консалтинговая фирма попыталась помешать публикации этой книги в США и Великобритании. Ее юристы топали ногами и оказывали давление на всех, кто имел отношение к делу, но безрезультатно. Другая компания, несмотря на то что в книге она была представлена в благоприятном свете, разослала своим сотрудникам указание никогда больше не общаться с репортерами без одобрения руководства. Впрочем, неудивительно: консалтинговые компании привыкли держать свой имидж под строгим контролем.

Перед вами первое подробное описание этой отрасли, в котором тщательно рассмотрены правильные и неправильные действия консалтинговых фирм при выполнении проектов для клиентов. Эта книга будет полезна как попавшим под сокращение штатов сотрудникам, так и менеджерам среднего звена, в чьих компаниях появились советчики со стороны, которые неумолимо движутся к поставленной цели, сметая с пути недовольных. Эта книга позволит рассмотреть и полезные инновации, и примеры явной глупости. Мы не рассчитывали, что эта книга поможет нам приобрести новых друзей, и, в общем, не ошиблись. Это справедливое, но жесткое исследование.

Решение обратиться к помощи консультантов по менеджменту может поставить на карту карьеру руководителей, которые их приглашают, судьбы тысяч других сотрудников, миллионы долларов, принадлежащие акционерам, и долгосрочные отношения с клиентами. Под угрозой может оказаться даже репутация компании. И все эти риски связаны с мотивацией консультантов со стороны, которые зачастую на первое место ставят цель набить свой карман.

Эта книга ничуть не затормозила бурный рост консалтинговой отрасли, хотя, несомненно, дала многим СЕО козыри для переговоров с консалтинговыми фирмами (для чего в основном и была написана). Не претендуя на энциклопедическую полноту, мы задавались целью подробно рассмотреть отрасль менеджмент-консалтинга, чтобы адекватно оценить ее размер, историю, рост и влияние. Некоторым критикам показалось, что эти исследования были слишком общими; но мы уверены, что аэрофотосъемка зачастую позволяет оценить размеры и динамику роста крупного объек та лучше, чем снимки, сделанные на земле и вплотную к нему.

Отрасль консалтинга бурно развивается и, по данным Kennedy Research Group, будет развиваться дальше, особенно в Северной Америке и странах Азиатско-Тихоокеанского региона. Компании по менеджмент-консалтингу стали весьма активно продвигать свои услуги, а компании-клиенты перестают опасаться «чужаков» и охотно покупают советы, как расти и работать эффективнее в условиях глобализации экономики. Повсюду происходит дерегулирование, появляются новые конкуренты. Исчезают политические и экономические границы. Для консалтинговых компаний, сделавших ставку на стремительно меняющиеся информационные технологии, наступил золотой век.

Но хотя для отрасли открываются весьма радужные перспективы, одновременно увеличиваются риски тех, кто способствует ее росту: клиентов. Быстро растущая отрасль должна нанимать тысячи сотрудников. В большинстве фирм консультанты должны зарекомендовать себя непосредственно в процессе работы, и получается, что клиент тратит целое состояние на оплату услуг людей, которые еще мало в чем разбираются. Хуже того – приобретя нужные навыки в ходе работы, консультант-новичок применит их для обслуживания следующего клиента, который вполне может оказаться конкурентом предыдущего.

Стремительные темпы роста могут повлиять и на качество услуг. Перед большинством клиентов стоит одинаковый набор проблем, но большинство консалтинговых компаний продвигают свою способность разрабатывать уникальные решения. По мере повышения спроса и ужесточения конкуренции между консультантами растет соблазн продать нечто старое как «новейшую разработку». Некоторые уже попадались на том, что продавали компании Б блестящий консалтинговый отчет, подготовленный для компании А, причем расценки оставались такими же высокими. Когда-то подобные разногласия решались полюбовно, но теперь все чаще консалтинговые компании и их клиенты оказываются в суде.

Мы рассмотрели широкий диапазон консалтинговых компаний. Некоторые варианты были очевидны: Andersen Consulting – крупнейшая фирма. McKinsey & Co. – одна из старейших, самых влиятельных и скрытных. BCG попала в наше поле зрения благодаря ее репутации гениальной новаторской фирмы и вылазке в область здравоохранения. Работа A. T. Kearney в Sears стала хорошим примером тщательно выверенного использования консультантов. Неудачно закончившийся визит Deloitte & Touche в странный мир Figgie Manufacturing – наглядный пример наихудшего варианта развития событий. Прежняя бешеная популярность Gemini пошла на убыль, но фирма остается интересной благодаря сложности ее предложения и особенностям аргументации. Можно было бы написать и пятьдесят глав с интересными откровениями, но представленных примеров достаточно, чтобы понять схожесть принципов работы в этой отрасли.

Предназначение книги, которую вы держите в руках, – служить пособием для потребителей. Но мы не утверждаем, что для успешного исхода консалтингового проекта достаточно обратиться в фирму, которая предстает здесь в благоприятном свете. Даже у лучших из описанных здесь компаний бывают плохие дни, а у ошибающихся на счету есть свои успехи.

Всем этим компаниям пошла на пользу аура таинственности. Но положительная репутация во многом построена на предположении о компетентности, которую до сих пор было практически невозможно измерить. Мы писали книгу с целью пролить свет на методы этой скрытной отрасли, изменив формулу отношений в консалтинге и вернув власть стороне, которой она и должна принадлежать, – тем, кто приобретает услуги.

Джеймс О’Шиа.

Чарльз Мэдиган.

1. Цена совета. Чего ждать от консультанта

В чем состоит настоящая ценность совета? Другими словами, что можно купить у консультанта за полмиллиарда долларов?

Это не абстрактный вопрос. Очевидно, что хороший совет бесценен, а плохой – прямая дорога в ужасный и затратный мир «опасных компаний». Попытки представить ценность совета в денежном выражении – непростое, а зачастую и безнадежное дело. Ценность совета может определяться только тем, сколько за него готов заплатить тот, кому этот совет нужен.

Для одного из пошатнувшихся гигантов американского бизнеса, компании AT&T, цена оказалась крайне высокой – за несколько лет сумма составила, по самым консервативным оценкам, почти полмиллиарда долларов. Столько крупнейшая в стране телекоммуникационная компания выплатила своим бизнес-консультантам за период с 1989 по 1994 год.[1]1
  Суммы выплат консультантам основаны на консервативных расчетах, сделанных в соответствии с детальными данными о расходах, предоставлявшимися AT&T по требованию Федеральной комиссии по коммуникациям. Срок действия требования истек в 1994 году, поэтому данные за 1995 и 1996 год отсутствуют. Тем не менее мы можем предположить, что AT&T продолжила расходовать деньги на услуги консультантов и в эти два года.


[Закрыть] Добавьте сюда еще несколько миллионов, потраченных на оплату услуг мелких консультантов, – и получится серьезная сумма, отъедающая немалый кусок от выручки компании за каждый сделанный звонок.

Но самое удивительное здесь – не величина затрат. AT&Т – это крупная компания с годовым оборотом в $8 млрд, активами в $50 млрд и ожидаемой годовой выручкой в $51 млрд. Понятно, что все эти цифры несоизмеримо больше, чем величина затрат на консультантов. Удивительно, что, потратив полмиллиарда долларов на услуги лучших в своей области консультантов, AT&T кажется столь же неуверенной, как и до начала работы с ними.

Раз за разом компания оплачивала многомиллионные счета консультантов в надежде услышать их мнение о том, что может ей помочь занять утраченное место в списке наиболее конкурентоспособных компаний мира. За последние восемь лет компания потратила $20 млрд на новые приобретения и $19 млрд на деятельность по реструктуризации – два направления, представляющие вотчину инвестиционных банкиров и компаний, занимающихся консультированием по вопросам управления.

Однако не похоже, чтобы из этого получилось хоть что-то путное. Компания металась от одной стратегии к другой, обращалась то к одному, то к другому консультанту, но никак не могла почувствовать, что наконец нашла стратегическое убежище, определила правильное место на рынке или выработала план, который позволил бы управлять процессом и обеспечить хоть какой-нибудь уровень стабильности в сложные времена. AT&T принимала решения о вхождении в масштабные альянсы, но терпела поражение (как в случае с неудачным приобретением NCR, когда, будучи одним из аутсайдеров, пыталась соревноваться с лидерами в компьютерной отрасли). В какой-то момент компания разделилась на три части, но обнаружила, что, как и раньше, ее долгосрочные перспективы не стали от этого более радужными.

Когда руководитель компании Боб Аллен, отлично знавший ее изнутри, был заменен на Джона Уолтера из R. R. Donnelley, последнему оставалось лишь наблюдать, как курс акций АТ&T падает все ниже и ниже. Уолтер был одним из самых маловероятных претендентов на эту должность, и назначение практически неизвестного на рынке человека вызвало на Уолл-стрит массу вопросов.

Компания занималась и тотальным управлением качеством, и реинжинирингом бизнес-процессов, и установлением правильных размеров бизнеса – короче говоря, перепробовала практически все известные и любимые рецепты консультантов по управлению. Однако каждый раз она понимала, что, с одной стороны, отстает от своих голодных и агрессивных конкурентов, а с другой, не может дать своим 125 000 сотрудников ощущение порядка и понимания миссии AT&T. Это привело к массовым сокращениям: тысячи людей, в том числе ветераны компании, оказались на улице – так была подорвана деловая репутация и утрачено доверие многих из оставшихся работников.

C учетом всего произошедшего многие критики описывают AT&T как проблемную компанию, отчаянно нуждающуюся в стратегии, пригодной для сегодняшних дней.

Если рассмотреть AT&T не как компанию с уникальной судьбой, а как потребителя услуг консультантов по управлению, ее история будет типичной для любых крупных корпораций. Даже в последние годы, когда и руководители, и управляющие органы компаний все более скептически относились к оправданности высоких ставок консультантов, AT&Т продолжала выделять некоторым консультационным компаниям многомиллионные бюджеты и давала консультантам карт-бланш на любые действия, которые те считали оправданными. Это противоречит первому и наиболее важному закону консультационной деятельности: всегда точно знать цель. Похоже, что теперь и в AT&T заканчиваются хорошие деньки для бесцельно бродящих консультантов. Освоившись на новом месте, Уолтер быстро пришел к заключению, что компания слишком зависима от советов извне. Как сказал спикер компании, Уолтер сделал счета консультантов отличной мишенью – наведя порядок в этой сфере, Уолтер мог исполнить данное акционерам обещание о сокращении издержек. В компании было принято новое правило: любой случай привлечения консультанта должен получить одобрение мистера Уолтера. Если вы хотите нанять консультанта, то придется звонить руководителю компании и доказывать необходимость этого. Как сказал спикер компании, «это было достаточно ясным сообщением для каждого». По сути, на повестке дня остался один-единственный вопрос: «Какую ценность извлекала компания, расходуя огромные средства на услуги консультантов?»

«Не знаю, – сказал один бывший сотрудник AT&T, в свое время активно вовлеченный в работу с консультантами. – Я знаю о множестве проектов, но не знаю, извлекла ли компания какую-либо пользу. Я могу судить об этом, лишь оценивая результативность работы корпорации, а эта результативность не особо впечатляет. AT&T постоянно теряла долю рынка. Она никак не могла добиться успеха. Не исключено, что большая часть советов попросту игнорировалась или не принималась всерьез, но когда вы вкладываете в работу с консультантами миллионы долларов, все же стоит подумать о том, чтобы серьезно отнестись хотя бы к каким-то из советов консультантов. А что произошло в нашем случае? Да особо ничего».

Так о чем же это свидетельствовало?

«Первая особенность всех этих проектов – слабое управление, – ответил он. – Когда вы чувствуете внутренние силы, то не тратите огромные деньги на консультантов. Если вы хронически зависите от консультантов, это может косвенно свидетельствовать о вашем непрофессионализме как менеджера. Здесь есть о чем беспокоиться. Но я не думаю, что они когда-либо это замечали. А вторая проблема заключается в том, что когда между консультантом и клиентом имеется сильная взаимозависимость, консультант может посчитать для себя неприемлемым обращать внимание клиента на некоторые деликатные вопросы, заслуживающие всестороннего обсуждения».

Консультантам следовало бы занимать более активную позицию, а AT&T стоило бы обращать внимание на их мнение по целому ряду важных вопросов, первым и самым большим из которых был вопрос о том, каких услуг ожидают от AT&T потребители, а вторым – почему вдруг она захотела стать производителем компьютеров, хотя ее основная роль заключалась в том, чтобы оказывать услуги. По мнению нашего собеседника, проблема заключалась не в деятельности консультантов как таковой, а в их подходе к решению важнейших для AT&T вопросов. По его словам, «невероятно, но в течение достаточно долгого периода неприбыльной была не только NCR, но и основные подразделения AT&T».

Компа ния McKi nsey & Co., «голубая кровь» а мерикан ской консультационной отрасли, являющаяся партнерством с наиболее сильной репутацией в индустрии, получила от AT&T $96 349 000 за указанный период, причем основная часть этой суммы была получена в 1992 году, когда AT&T заплатила этим консультантам за их услуги примерно $30 208 000. А консультационная компания Monitor, ассоциированная с Майклом Портером из Гарварда, получила за период с 1991 по 1994 год $127 млн, причем $58 817 000 было получено за один лишь 1993 год.

Andersen Consulting, консультационная компания (растущая поразительными темпами, известная своими компьютерными умельцами, принимающая в штат целые армии выпускников бизнес-школ и использующая в работе философские построения по вопросам интеграции бизнеса) получила от AT&T $39 808 000 в 1992 году и $36 096 000 в 1993 году, а общая сумма ее поступлений от клиента за четыре года составила $87 млн.

Сотни более мелких фирм получили от AT&T многие миллионы долларов в то время, как она прыгала от одной философии к другой, привлекая разномастных консультантов по крупным и мелким вопросам, что привело к издержкам за период с 1989 по 1994 год $456 528 000. Это может показаться небольшой суммой для компании, которая на одну только рекламу тратит по $700 млн ежегодно, но для консультационной отрасли это значительная сумма. Что же получила AT&T за такие немаленькие деньги?

Это может показаться смешным, но складывается впечатление, что никто из консультантов не желает об этом говорить. McKinsey & Co. заявляет, что никогда не обсуждает дела свои х к лиентов. Monitor, основной конку рент McKinsey в 1980-е годы, получивший (по всей видимости) самую крупную долю пирога консультационных инвестиций, также считает, что обсуждение клиентских дел невозможно по соображениям этического порядка. Andersen Consulting заявляет, что деньги были потрачены на «системную интеграцию». Сама же AT&T обычно говорит, что всегда привлекает большое количество консультантов и пытается расходовать деньги более равномерно. Спикер компании не смог ответить на вопрос, что же именно было куплено за полмиллиарда долларов. Однако он замечает, что AT&T в течение долгого времени находилась в поисках собственной сути, даже после того, как ее бизнес был разделен на части вследствие переговоров с федеральным правительством более десяти лет назад. По его словам, существенная часть денег была потрачена на определение того, как должны выглядеть и как должны сочетаться между собой новые части компании.

Попросту говоря, компания покупала все, что продавали консультанты. У каждой консультационной компании есть свои «отпечатки пальцев», заметные после завершения работы над проектом. Gemini Consulting получила $1 млн от AT&T в тот момент, когда считалась лидером в области трансформации бизнеса. В то время консультационная компания активно торговала этим продуктом в области реинжиниринга. Hay Group получила за три года $2,8 млн. Тогда специализацией этой консультационной компании было управление компенсациями и реинжиниринг бизнес-процессов. Также компания занималась оценкой деятельности руководителей компании и выявлением тех, кто заслуживает дальнейшего карьерного роста. Delta Consulting Group, Inc., небольшая, но влиятельная стратегическая компания из Нью-Йорка, тесно сотрудничала с AT&T и получила в результате такого сотрудничества гонорар в размере $1 183 455.

А что же насчет $96 млн, полученных McKinsey & Co.? Полная занятность одной команды сотрудников на проекте обходится примерно в $250 000 в месяц. AT&T заплатила McKinsey в 1989 году более $4 млн. Этого было достаточно для того, чтобы на них работало полторы команды в течение целого года. В 1992 году, самом обильном для McKinsey с точки зрения взаимоотношений с AT&T, размер выплат составил $30 млн. Этой суммы достаточно для того, чтобы на AT&T в течение года работало десять команд консультантов McKinsey.

Примерно по той же схеме можно оценить взаимодействие Monitor и AT&T. Между Monitor и McKinsey есть много общего (хотя они будут изо всех сил отказываться от этого) – не только структура или культура, но также и способ, каким они предлагают свои услуги. Так как Monitor является прямым конкурентом McKinsey, мы предполагаем, что расценки обеих компаний сопоставимы. В лучший для себя год (1993) Monitor получила от AT&T $58 млн. Этого было бы достаточно для финансирования работы двадцати консультационных команд.

Услуги McKinsey включают в себя как общие обзоры компаний, так и детальные стратегические советы для высших руководителей. Расценки существенно возрастают, когда команды консультантов работают непосредственно на объекте. Команды более глубоко анализируют отдельные направления работы, а затем составляют отчет со своими предложениями. Сильными сторонами McKinsey, помимо грамотно выстроенных тщательных исследований и аналитической работы, являются личные контакты и выстраивание долгосрочных связей. Компания изо всех сил старается дистанцироваться от какого-то отдельно взятого направления консультирования.

Monitor – это консультационная компания, во главе которой стоит Майкл Портер, интеллектуальный гуру. Компания заявляет, что большинство усилий консультантов не могут достичь своей цели, а консультанты зачастую дают нереальные обещания. Такая практика привела к недоверию к консультантам в принципе. Одной из сфер специализации Monitor является максимизация прибыли. По ее собственной оценке, компания заинтересована только в тех проектах, которые «породят действие». Компания обожает создавать долгосрочные и доверительные взаимоотношения, чем-то напоминающие брачные узы, – это было ее целью и при работе с AT&T.

Очевидная неопределенность является типичной для этой отрасли. Именно в этом и кроется ее таинственность. И McKinsey, и Monitor создали корпоративную культуру, которая делает их более похожими не на консультантов, а на юристов. Обе компании уделяют особое внимание секретности и привилегированному положению клиентов. Клиенты вправе настаивать на том, чтобы их секреты не обсуждались. Однако это положение дел позволяет консультантам с чистой душой не говорить ни на какую тему, которую они могут посчитать для себя неудобной.

На ситуацию можно посмотреть и по-другому.

Несмотря на все инвестиции, ни один консультант не смог повести руководство AT&T по прямой и широкой дороге к прибыльному и определенному будущему. В лучшем случае консультанты могли помочь пройти сквозь сумрак, возникший вследствие разделения компании в предыдущем десятилетии. В то же время консультанты жестко конкурировали между собой даже в процессе работы над проектами клиента.

Звезда Monitor (применительно к проектам для AT&T) поднималась, а звезда McKinsey закатывалась. В последний год, по которому есть данные, McKinsey получила от AT&T лишь $13 млн, а Monitor – $50,6 млн. Присутствие Andersen после 1993 года было практически незаметным, а ее доходы от работы с AT&T снизились с $36 млн в 1993 году до жалких $700 000 в следующем.

Все это заставляет задать неудобный вопрос: либо консультанты получили деньги за хорошие советы, которым компания просто не последовала, либо, напротив, AT&T четко следовала советам, оказывавшимся плохими? «Скорее всего, правильно первое, – сказал бывший сотрудник AT&T. – Думаю, компания получала хорошие советы, однако не последовала или не смогла им последовать. Возможно, все было еще хуже – консультантам поручали работу лишь над второстепенными вопросами, не выясняя самого главного… Сложно сказать, что произошло на самом деле. Для меня это удивительно, просто не укладывается в голове. Я могу предположить лишь, что вся проблема была связана с некомпетентностью менеджеров».

А может быть, это лишь типичный пример того, что происходит, когда крупная компания пытается внедрить сразу несколько систем управления бизнесом, считающихся философией новой эры? Не секрет, что часто консультантов приглашают для того, чтобы прикрыть руководителей, не желающих нести всю полноту ответственности за непопулярные решения. Легко заметить, что компания типа AT&T могла легко попасть под влияние многообещающей риторики и ориентированности на продажи, свойственных современным консалтинговым фирмам. Одному из наших собеседников представляется, что пример AT&T достаточно типичен для компаний, оказывающихся в условиях новой реальности.

«Я слышал многих так называемых экспертов и советников, и мне представляется, что они рассказывают лишь о том, что считается актуальной темой в отрасли. Консультанты любят поговорить о синергии или о том, что за компьютерами будущее. А клиенты слышат это, верят этому, и именно за это готовы платить свои деньги», – говорит Майкл Нолл, многолетний сотрудник AT&T, преподающий в настоящее время в Annenberg School for Communications в Университете Южной Калифорнии, а ранее работавший в Bell Labs, подразделении AT&T. Его критику огромных расходов AT&T на консультантов не назовешь умеренной. Он считает, что расходы на консультантов – деньги, выброшенные на ветер, и что лучшим решением для телекоммуникационного гиганта стало бы прислушаться к советам со стороны собственных сотрудников.

«Просто прикрыть пятую точку… Вот для чего нанимаются консультанты. В такой большой компании, как AT&T, вы попросту боитесь высовываться. Если допускаете ошибку, вас наказывают, а вы этого боитесь. В итоге управление происходит на основе консенсуса. Так давайте пригласим консультантов… чтобы потом сказать – мы делаем все как нам сказали люди из McKinsey, лучшей консталтинговой компании в мире. Ни у кого не хватает смелости не согласиться с таким подходом. Откуда вы знаете, что они лучшие в мире? Какими компаниями они руководили? Посмотрите, кого они вам присылают – ребяткам нет и тридцати, они только что окончили бизнес-школы и полностью поглощены безумными идеями, которыми их пичкали на занятиях».

Одной-единственной фразой Нолл смог суммировать все критические доводы против растущей консалтинговой отрасли. Если опыт и цифры расходов AT&T кажутся ошеломляющими, то умножьте эти цифры на десятки, если не сотни – основной объем прибыльных операций консультантов по управлению происходит от работы с компаниями из списка Fortune 500, – теперь вы можете более точно представить себе, какие суммы стоят на кону в тот момент, когда компания приглашает людей со стороны, наполненных новыми идеями.

Конечно, в глубине своей корпоративной души AT&Т наверняка спрашивала себя: в чем заключается ценность совета? Если ответить на этот вопрос сложно на уровне крупной компании в целом, то на другом уровне сделать это намного проще. Для представителей другой стороны совет был так же ценен, как золото. Они смогли заработать целое состояние, торгуя лишь советами, вне зависимости от исхода их применения.

Это история взрывообразного роста консалтинга в области управления, клиентов, которые помогли его создать, проблем и триумфов, сопровождавших обе стороны по ходу развития отрасли. Отчасти эта история – учебник о природе консультирования, предупреждение о том, как корпорация может переродиться в «опасную компанию», и о том, что происходит, когда дела начинают идти не так, как планировалось.

Когда консультационные проекты вырываются из-под контроля, компани ям приходится платить за это высокую цену. Самый очевидный урок состоит в том, что если корабль не движется в определенном направлении, то велики шансы столкнуться со скалами, вне зависимости от того, сколько консультантов было взято в его команду. С другой стороны, известно много примеров действительно блестящих консультаций, оказавшихся действительно ценными для компаний-клиентов. Но это также и размеры счетов, которые бросают отблеск на то великолепие, которое присуще всей консалтинговой отрасли. Различие между двумя крайностями – отличным советом и опасной компанией – находит свое выражение в нескольких историях, произошедших в этой растущей отрасли:

– Компания из Огайо загружает работой массу консультантов и в итоге оказывается погребенной под весом достаточно спорных рекомендаций и плохих стратегических решений.

– McKinsey & Co., наиболее влиятельная консалтинговая компания, обладающая всеми атрибутами религиозного ордена, выстраивает потрясающую сеть из бывших коллег, создает собственную историю и становится международным генератором бизнес-идей, продолжая в то же время борьбу со своими внутренними демонами.

– Bain & Co., компания в области управленческого консалтинга, сохраняющая огромную завесу таинственности вокруг своей деятельности, попадает в ужасающую западню, связанную с конфликтом интересов, что приводит к грандиозным юридическим битвам с властями.

– Результаты работы консультантов начинают сказываться на каждом из нас. Boston Consulting Group, ранее специализировавшаяся на советах для высших руководителей компаний, выходит на рынок консалтинга в области организации здравоохранения. Компания предлагает стратегии, влияющие на жизнь миллионов американцев и способные изменить сам характер взаимодействий пациентов с докторами.

– Gemini Consulting, которую можно назвать в определенной степени новичком в отрасли, создает элегантную, дорогостоящую и сложную стратегию – пример того, как идеи могут получать рыночное выражение. Но сможет ли работа по трансформации бизнеса стать эффективной для крупной страховой компании, небольшой больницы и самой Gemini?

Консалтинг в области управления стал одним из наиболее успешных примеров бизнеса в истории – только в Соединенных Штатах ежегодный оборот отрасли составляет примерно $25 млрд, а в мировом масштабе эта цифра удваивается.

Отношение консультантов к деньгам чем-то напоминают отношение ос или пчел к сочным спелым дыням. Консультанты похожи на средневековых уличных торговцев, настырно следовавших за клиентом и исполнявших любые его прихоти с немалой выгодой для себя. А так как многие консультационные компании представляют собой партнерства, все большее внимание уделяется наполнению единой копилки, из которой и производится распределение доходов среди всех участников.

Цифры показывают, что наем консультанта может стоить клиентам целого состояния, а внимательное изучение методов выставления счетов консультантами объясняет, почему так происходит. Согласно данным исследования методов ценообразования консультационных компаний, проведенного в 1996 году компанией Kennedy Research Group, часовая ставка партнера крупной консалтинговой компании составляет $270. Самая высокая часовая ставка в исследовании составила $700, хотя авторы предполагали, что это значение в отдельных случаях может быть вдвое больше. Но даже если взять за основу такую «среднюю» ставку и предположить, что партнер работает по ней примерно 60 % своего рабочего времени в году, его вклад в копилку составит примерно $310 000.

Менеджеры проектов, следующий подчиненный уровень в иерархии, в среднем проводят больше времени на работе, и их ставка составляет в среднем $212 в час. Таким образом, их вклад составляет $280 000 в год. Ставка консультанта, следующего уровня в иерархии консалтинговой компании, составляет в среднем $166. Каждая из этих рабочих лошадок бизнеса, проводящая в работе над клиентскими проектами 70 % своего рабочего времени, приносит компании $232 000 в год.

Ставка сотрудников начального уровня составляет около $108 в час, что в годовом выражении составляет $151 000.

Но на этом арифметика не заканчивается.

Партнеры – это золото компании. Их немного, и они не могут проводить значительную часть времени в работе над реальными проектами. Команда, работающая над крупным проектом, может состоять из партнера, ответственного за реализацию проекта, примерно четырех менеджеров, управляющих проектом, шестнадцати консультантов и примерно такого же количества вспомогательного персонала. Пересчитав ставки в расчете на год, получим средний счет величиной в $755 800. Именно это помогает понять, почему на проектах так часто работают молодые консультанты и их помощники, только что вышедшие из стен бизнес-школ. Их зарплата может быть не столь высокой, однако с точки зрения выставляемых ставок они приносят компании самую большую прибыль.

Стратегии выставления счетов и распределения персонала по проектам являются одним из самых больших секретов консалтинговых компаний. Но даже такая, крайне упрощенная модель ценообразования позволяет понять, что многомиллионные зарплаты партнеров компаний формируются за счет доходов от деятельности подчиненного им персонала.

Таким образом, с точки зрения консалтингового партнерства имеет смысл включать в проектную команду как можно больше неопытных новичков – так много, как только сможет принять клиент. Именно новички создают конвейер по производству денег.