Текст книги "Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть"

Автор книги: Джеймс О'Шиа

Соавторы: Чарльз Мэдиган
сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 19 страниц)

Результаты на местах: управление лечением приходит в Иллинойс

Основная часть новых заказов BCG – около 80 % – поступает от существующих клиентов, а около 20 % – от новых клиентов. Из-за этого сочетания фирма стала все больше углубляться в консультации в области здравоохранения, так как именно такие заказы стали поступать от новых и существующих клиентов. Анализируя разные компании, больницы и болезни, Мэтесон и консультанты BCG узнали, что ситуации с диабетом и астмой отражают более широкие проблемы в системе американского здравоохранения. В 1980-е годы становилась все очевиднее необходимость контролировать расходы, и менеджеры в области здравоохранения стали бороться с неуклонным ростом расходов с помощью так называемого управления компонентами. Иными словами, для контроля за расходами они сосредоточивались на отдельных компонентах медицинских услуг: визит доктора, конкретная процедура или анализ, и устанавливали статистические нормы стоимости каждого компонента: такая-то сумма выделяется на визит врача, такая-то – на инъекцию инсулина и так далее. Затем они устанавливали стимулы за соблюдение этих норм и наказания за их нарушения. При этом преследовалось две цели: применять строгий подход к врачам и больницам, чтобы они отказывались от несущественных операций, лишних анализов и тестов и не предписывали слишком много лекарств; и по возможности снижать расходы на каждый компонент путем активного заключения контрактов, ведения пациентов и других методов контроля за расходами. Действуя в духе Хендерсона, консультанты BCG бросили вызов традиционным воззрениям. Они заметили, что у управления компонентами есть свои ограничения: предполагалось, что в целом здравоохранение развивается в правильном направлении, просто нужно скорректировать сочетание отдельных его элементов. Как говорят консультанты BCG, в случае с астмой менеджеры компонентов нацеливались на общую стоимость лекарств или консультации специалистов, но игнорировали другие важные соображения. Да, повышение затрат на лекарства и консультации для человека с тяжелой формой астмы вначале приведет к повышению расходов, но затем их компенсирует гораздо большая экономия средств: ведь пациенту реже придется обращаться за срочной помощью и посещать врачей.

В BCG утверждали, что необходим новый подход: управление лечением. Используя для примера контроль уровня глюкозы диабетиков и улучшенный протокол лечения астматиков, Мэтесон и его коллега из BCG Крейг Уилер высказывали аргументы в пользу системно-ориентированного подхода к здравоохранению. Однако создание термина «управление лечением» не оказало такого большого влияния, как та тема, которую затронули Уилер и Мэтесон. Они обратились к фармацевтическим компаниям с заявлением, что те могут применять общесистемные экономические модели управления лечением, чтобы предлагать свою продукцию больницам, которые стремятся к экономии средств, и плательщикам – третьим лицам в недавно интегрированной системе здравоохранения. «Мы не кричали на всех углах, что это нужно делать именно так, – сказал Мэтесон, – но думаю, что мы сыграли значительную роль в разработке понятия “управление лечением”».

И фармацевтическая отрасль услышала эти призывы. Через несколько лет коалиция из 20 крупнейших фармацевтических компаний, включая Bristol-Myers Squibb, Johnson & Johnson, Pf zer Inc. и Upjohn Company, обратилась к BCG с заказом – документально подтвердить исторический вклад фармацевтической отрасли в систему здравоохранения страны. Подвергаясь нападкам в Конгрессе и прессе из-за своих высоких прибылей в период резко растущих расходов на здравоохранение, фармацевтическая отрасль стремилась заручиться всей возможной поддержкой. Билл Клинтон сделал здравоохранение одним из основных пунктов своей предвыборной президентской кампании в 1992 году. Фармацевтическая отрасль приняла заявки от 15–20 консалтинговых фирм, и заказ выиграла BCG. «Такие исследования – просто подарок для фирмы: ведь они позволяют составить адекватную картину всей истории отрасли», – подчеркнул Мэтесон. BCG предложила фармацевтическим компаниям решение: взять ее опыт и разработки на вооружение в качестве стратегии и выгодно воспользоваться реформой здравоохранения, предлагая компаниям с управляемым медобслуживанием[3]3
  Управляемое медобслуживание – система управления медобслуживанием, в которой для контроля за расходами третье лицо – например, страховая компания – контролирует и ограничивает назначение и применение лекарств и процедур, выбор врачей и оплату их услуг.


[Закрыть] экономически эффективный способ лечения, способный заменить более дорогостоящие препараты и процедуры. BCG не только предложила, чтобы производители препаратов продвигали свои продукты как экономически эффективные, но и отметила, что у производителей есть огромные базы данных, способные принести огромную пользу НМО и больницам, которые пытаются осуществлять стратегии управления лечением самостоятельно. Каков был результат? Сегодня в большинстве крупных фармацевтических компаний этот подход в том или ином виде применяется.

BCG предлагала эту идею не только новым клиентам; ею заинтересовались и старые. К тому времени BCG уже 20 лет консультировала Deere & Co., американского производителя сельскохозяйственной техники. Мэтесон вспоминает: «Однажды в конце 1980-х или начале 1990-х СЕО Deere обратился к одному из наших партнеров, который приехал туда на какую-то встречу, со словами: “У нас есть внутренние проблемы с медицинскими расходами. Они растут, и мы с этим ничего не можем поделать”». Тогда Мэтесон отправился на переговоры с Хансом Бекерером, председателем и СЕО. И эта поездка окупилась сторицей.

Центральный офис компании расположен в самом центре Великих равнин – городе Молин. Современное элегантное здание резко контрастирует с окру жением: это важный сельскохозяйственный район. Руководители Deere & Co. также резко отличаются от лидеров некоторых других американских корпораций. Deere стала одним из первых работодателей в стране, сделавших самостоятельные шаги по внедрению управляемого медобслуживания: были образованы две НМО, которые заключили договора с группой местных врачей о предоставлении медицинских услуг сотрудникам Deere и некоторых других компаний, где работникам также предоставляется медстраховка. В 1985 году Deere сделала следующий шаг в сфере управляемого медобслуживания, образовав дочернюю компанию John Deere Health Care. Именно растущие расходы последней и побудили СЕО Deere Ханса Бекерера обратиться к BCG.

Прибыв впервые в Молин, Мэтесон не ожидал, что там его рассказ об управлении лечением будет встречен с таким энтузиазмом. Ведь в таких городках главными новостями дня становятся мотоциклетные гонки по грунтовым дорогам, а политиков вроде Пэта Бьюкэнена сравнивают с Томасом Джефферсоном и Авраамом Линкольном. Но Мэтесона приятно удивили сотрудники и руководители Deere: «Я назвал бы их прямолинейными. С ними было легко общаться, потому что можно было сразу перейти к делу». На Мэтесона произвели хорошее впечатление планы компании по созданию собственного НМО для сотрудников – приобрести медицинское заведение, где врачи будут сотрудниками Deere. Но еще больше ему понравился потенциальный партнер Deere для участия в НМО – знаменитая клиника Майо в штате Миннесота. Между Deere и Майо уже давно существовали отношения: бывший председатель совета директоров компании был в совете фонда, финансировавшего клинику. Когда Deere решила основать НМО для своих сотрудников, то обратилась к руководителям клиники Майо с вопросом, не хотят ли те помочь. Обсудив свои планы с BCG, Deere вскоре образовала стратегический союз, по условиям которого клиника Майо должна была предоставлять консультационные услуги клинике НМО в Молине и двум будущим клиникам в Ватерлоо и Де-Мойне (Айова).

По мнению Дэвида Мэтесона и команды консультантов BCG, этот заказ от Deere был идеален. «Он стал шансом помочь в разработке программы медобслуживания с нуля на новых принципах». Более того, это дало BCG возможность напрямую сотрудничать с работодателем, который использовал передовой подход к здравоохранению, и с клиникой, которая имеет репутацию одной из лучших. «Мы очень тесно сотрудничали с клиникой Майо, – поясняет Мэтесон. – Нам нужно было создать правильную инфраструктуру… Это было главной нашей целью».

Медицинским директором в Deere был Ричард Бартш, молодой доктор медицины. Он работал семейным врачом в Северной Каролине в 1990 году, когда ему позвонили с вопросом, не заинтересует ли его должность в дочерней компании Deere. С клиникой Майо он был знаком не понаслышке, так как проходил там практику перед получением степени доктора медицины. В целом Бартш был доволен своей работой в Северной Каролине, но его не устраивали некоторые аспекты работы врача общего профиля: «К тому времени я работал семейным врачом около 12 лет. Это была типичная врачебная практика. Под конец года я не мог узнать, хорошо ли обслуживал пациентов: ведь у меня не было критериев. Это происходит так: получаешь медицинское образование, проходишь резидентуру, начинаешь практиковать и принимать пациентов. Стараешься держать планку и надеешься, что поступаешь правильно. Стремишься идти навстречу пациентам… John Deere Health Care искала специалиста с опытом работы в клинике Майо и начала говорить об управлении лечением и внедрении системы медицинской документации в электронном виде». Новаторский характер плана Deere привлек Бартша, и он перешел в эту компанию на должность медицинского директора и старшего вице-президента в 1991 году.

В Бартше силен дух конкуренции, хотя это сдержанный человек. Зайдя к нему в кабинет, можно увидеть, как этот высокий молодой врач в очках стоит у окна и смотрит, как длинный поезд, нагруженный огромными зелеными и красными тракторами и комбайнами, идет по путям вдоль реки Миссисипи. «Извините, я считаю. Я это делаю каждый день. Дальше у реки – завод J. I. Case, конкурента Deere. Когда проезжает поезд, я считаю зеленую технику (производства Deere) и красную – производства J. I. Case, чтобы увидеть, кто победитель. Сегодня победили мы», – говорит он, возвращаясь за свой стол со сдержанной улыбкой. В находящейся неподалеку клинике Deere в Молине во всем чувствуется стиль Майо. Но картотека Бартша забита стопками данных, которые напоминают о присутствии BCG.

«С самого начала консультанты BCG послужили катализатором для осуществления многих идей, – говорит Бартш. – Они изучали John Deere Health Care два года, обрабатывая данные, – они называли это анализом “вдоль и поперек”. Они проанализировали их, чтобы задавать правильные клинические вопросы. Они рассмотрели, сколько у нас пациентов, анализов и тестов, рентгенограмм, ультразвуковых и магнитно-резонансных исследований».

У BCG с самого начала было большое преимущество: история Deere с медицинским страхованием и НМО дала BCG собственную базу данных. Консультанты BCG смогли черпать оттуда данные для расследования экономически эффективных медикаментов и методов лечения, которые также были оценены как «лучшие приемы» клиникой Майо и такими специалистами, как Бартш. Воспользовавшись уже имеющейся базой знаний, в BCG начали анализ экономической структуры болезней и классификацию пациентов Deere, чтобы помочь разработать протокол, который смогли бы использовать НМО и его врачи. Консультанты искали дорогостоящие процедуры и процессы лечения, пытаясь определить «критические точки», где с помощью изменений можно было бы сэкономить деньги и улучшить лечение, как произошло в Boehringer Mannheim и других местах. Вот пример от Бартша: «Мы рассмотрели жалобы на боль в пояснице и обнаружили, что к этой проблеме применяется подход пошаговой помощи». Обычно пациентам делалась рентгенограмма. Если она ничего не выявляла, то назначалась миелограмма (в ходе которой врач вводит специальные красители в организм). Хирургическая операция не назначалась, пока пациент не проходил компьютерное томографическое исследование и, наконец, магнитно-резонансное исследование. Эта цепочка исследований оказалась одной из критических точек, по определению BCG, – дорогостоящим шагом в процессе, где с помощью активного вмешательства можно было бы добиться большой экономии. Самым дорогим, но и лучшим исследованием было магнитно-резонансное. Если бы доктора просто назначали сразу его, пропуская предыдущие три шага, процесс в целом стал бы дешевле и решение о необходимости хирургического вмешательства было бы принято быстрее. В результате НМО решила ввести новое правило: разрешалось оплачивать этот дорогостоящий шаг, исключая из процесса исследований рентген, миелограмму и компьютерную томографию.

Врачи не всегда одобряют такое направление, критикуя его как «медицину по шаблонам», подготовленным людьми, которые думают о расходах, а не о лечении. Но Бартш и Ричард Ван Белл, президент John Deere Health Care, утверждают: именно в преодолении подобного сопротивления особо важную роль играет BCG. Пациентов часто раздражает недостаток информации или противоречивые консультации врачей, что отражает фрагментированный, хаотический характер отрасли медицины, где один участник часто не знает, что делает другой. Например, изучая собственную практику, Deere обнаружила большие расхождения в действиях врачей. Проводя реорганизацию своих НМО в 1985 году, компания создала национальный план медобслуживания Heritage для подразделений Deere вне Молина и для других клиентов в Иллинойсе, Айове, Висконсине и Теннесси. Ван Белл вспоминает: «В Теннесси мы обнаружили, что 40 % матерей рожают путем кесарева сечения. Мы спросили, почему так делается. И что же? Врачи были ошарашены, они даже сами не понимали, почему так делают, и стали выяснять причины. Оказалось, так было принято в Теннесси».

По словам Бартша, чтобы преодолевать сопротивление врачей, нужно анализировать данные и создавать матрицы лечения для каждой болезни – во многом так, как BCG создавала матрицу управления портфелем. «Если удастся составить основные матрицы по этим болезням, то врачей будут оценивать по их действиям – не для того, чтобы наказывать их, но чтобы понять результаты их работы в сравнении с общими данными. Если сказать врачу, что он выполняет кесарево сечение в 40 % случаев, а все остальные – в 15 % случаев, то он попытается снизить свой показатель до 15 %, потому что не хочет выделяться. Разработка стратегии управления – это легко; трудно понять, как осуществлять эту стратегию. Когда вы определили свои дальнейшие действия, как получить нужные данные? В этом нам очень помогла BCG. Ее сотрудники – энергичные новаторы».

Джоди Уэллман больше не нужно мчаться в больницу

BCG помогла Deere разработать несколько протоколов управления лечением болезней, в том числе для случаев, касающихся болей в пояснице. Через несколько лет Deere начала разрабатывать подобные протоколы и для многих других болезней, включая астму и диабет. На бумаге конечный продукт может выглядеть просто, как указывает Бартш: «Увидев стратегию по управлению лечением диабета, большинство врачей говорит: “Да это уже всем известно. Не нужно было платить столько денег BCG и клинике Майо. Пригласили бы меня на пиццу с пивом, и за столом я бы все это вам рассказал”. Но все они смотрят уже на законченный продукт. Это все равно, что посмотреть на “Мону Лизу” и сказать: “И я бы так смог нарисовать”. Может, и смог бы. Но почему же сам не додумался?»

Ван Белл согласен с этим. По его словам, проведенный BCG анализ данных по астме помог таким людям, как миссис Уэллман и ее дочь Джоди. «Мы нашли людей, которые мало знали о своих болезнях. Врачи начали рассматривать эти данные, и мы многое обнаружили. Лечение широко варьировало». Основная часть денег, которые тратились на таких пациентов, как Джоди Уэллман, шла на госпитализацию и неподходящие лекарства – те случаи, когда Джоди приходилось мчаться в больницу, где ей постоянно ставили неправильный диагноз. По оценкам BCG, Deere могла сэкономить до 25 % расходов на лечение астмы, если бы такие пациенты, как Джоди и ее мать, больше узнали об астме, научились использовать пикфлоуметр для измерения пиковой скорости выдоха; а улучшение диагностики обеспечило бы назначение правильных лекарств. В результате Deere организовала занятия по астме, в ходе которых врачи, медсестры и фармацевты рассказывали участникам об этой болезни, учили техникам самоконтроля и предотвращения приступа. Попав на такое занятие, Ким Уэллман ни разу об этом не пожалела: «До занятий по астме я мало знала о ней и не понимала, что делать. Меня до смерти пугали этот кашель и хрипы, как будто Джоди не могла отдышаться. И мне только и оставалось, что мчаться с ней в отделение неотложной помощи. А занятия мне очень помогли. Там я узнала признаки приближающегося приступа, научилась использовать пикфлоуметр, действовать, когда ей будет совсем плохо, и поняла, когда нужно идти к врачу. С тех пор как она использует небулайзер, мне не приходилось срочно везти ее в больницу».

Но этим не ограничилась польза для Джоди от организованных John Deere занятий. С начала правильного лечения она стала быстрее расти. «Врачи говорят, что дети-астматики растут медленнее остальных, – говорит миссис Уэллман. – За последний год Джоди выросла почти на 5 см – до 125 см. Если бы она не принимала это лекарство, то выросла бы как раньше – может, сантиметра на полтора». До того как Джоди поставили правильный диагноз – астма, она часто пропускала занятия в школе по болезни. Однажды ей даже пришлось остаться на второй год: руководители школы приняли вызванные астмой осложнения за пониженную обучаемость. А теперь успеваемость Джоди намного повысилась: «Она пропустила уроки только дважды за целый год, да и оценки стали лучше».

Опыт миссис Уэллман демонстрирует положительные результаты от работы консультантов, когда цель максимизации прибылей сочетается с пользой для общества. BCG проводит новаторскую работу в области управления лечением. Следует отдать должное достижениям и новаторскому мышлению фирмы в сфере здравоохранения. Но нельзя обойтись без предостережений.

Сейчас мало кто скептически оценивает управление лечением; это напоминает реакцию на матрицу управления портфелем, введенную BCG 25 лет назад. У Deere – одна из лучших НМО в стране, регулярно получающая высочайшие оценки по опросам сотрудников и пациентов, которые одобряют ее быстрое обслуживание. СЕО Deere Ханс Бекерер даже отказался от услуг своего прежнего врача и стал пациентом НМО, как и представитель профсоюза рабочих автомобильной промышленности, возглавляющий отдел переговоров по Deere. Разумно применяя свои стратегии, НМО поддерживает равновесие между потребностями пациентов, экономией средств и прибылями. Но не все НМО так же хороши, как в Deere. В нескольких штатах уже внедряются инициативы с целью принятия государственных нормативов для НМО, потому что потребители жалуются, что те экономят на мелочах, желая улучшить свои финансовые результаты за счет пациентов.

Кроме того, достигнутая в Deere экономия средств не позволила реально снизить медицинские расходы компании. Когда в Deere внедрялись стратегии управления лечением, Ван Белл рассчитывал, что они помогут сэкономить до 15 %, учитывая средства, которые Deere выплатила бы, если бы клиенты ее НМО выбрали традиционное медицинское обслуживание по принципу «плата за услугу». Однако общие медицинские расходы в дочерней компании Deere продолжали расти: с $240 млн в 1991 году до $293 млн в 1995-м, новый подход просто замедлил скорость этого роста. Это нельзя назвать незначительным достижением, поскольку расходы на здравоохранение стремительно повышаются. Но такая экономия – не панацея, даже если вначале могло показаться иначе.

И наконец, BCG продолжает проповедовать управление лечением, но нет гарантий, что другие компании будут применять его так же разумно, как Deere. Несомненно, благодаря BCG о новой статегии узнали не только руководители компаний. Пациенты могут ожидать более активного ее применения в своих НМО, больницах и кабинетах врачей в ближайшем будущем. Рассказы о его применении уже печатаются в Journal of the American Medical Association (журнале Американской медицинской ассоциации) и ее газете. «Да, “управление лечением” звучит во многом как “управляемое медобслуживание”, потому что первое – продвинутая, передовая форма второго, – говорилось в статье в American Medical News за июнь 1996 года. – Компании наперегонки развивают собственные программы такого рода». В то же время, расширяя эти программы, НМО образуют союзы с другим клиентом BCG – фармацевтической отраслью.

В статье также говорилось: «Большинство компаний с управляемым медобслуживанием не хотят разглашения того факта, что они заключают с фармацевтическими компаниями договора на оказание услуг по управлению лечением. Десятки страховщиков, работодателей, сетей больниц, союзов врачей и больниц тоже используют эти услуги. Точных цифр нет, но, по словам производителей лекарств, у них проводятся десятки такого рода программ и спрос очень высокий…» «Управление лечением – понятие не завтрашнего, а уже сегодняшнего дня, – заявляет Роберт Лагинбилл, исполнительный директор по развитию бизнеса в Северной Америке в компании Eli Lilly. – Мы обязательно будем применять его в здравоохранении».

Это могло бы иметь полезные последствия. Компании с управляемым медобслуживанием имеют огромные стимулы для того, чтобы осуществлять стратегии управления лечением. Но они не могут внедрять эти стратегии в одиночку. У большинства есть данные, доступ к пациентам и сеть врачей и других поставщиков услуг с опытом ухода за пациентами, но им недостает дополнительных навыков, например опыта клинических и экономических исследований, которые являются сильной стороной фармацевтических компаний. Последние уже образуют консалтинговые дочерние компании, чтобы помогать клиентам с управляемым медобслуживанием внедрять программы управления лечением: делясь с компаниями с управляемым медобслуживанием базами результатами исследований новых лекарств, можно быстрее распространить новый подход к лечению. Но и в этом союзе могут быть свои недостатки.

Фармацевтические компании сложно назвать добрыми самаритянами медицинской отрасли. Они известны высокими нормами прибыли. Если они используют управление лечением как инструмент для популяризации своих лекарств, это может серьезно снизить доверие к данной стратегии и свести на нет многие преимущества, полученные от работы BCG. Признаки возможных проблем уже возникают. В Eli Lilly & Co. в Индиане проводится новая программа лечения депрессии под названием ProPartners. Пациентов индивидуально информируют об этапах депрессии и процессе выздоровления, при этом подчеркивается необходимость «постоянного лечения антидепрессантами в течение 4–9 месяцев после ремиссии симптомов». Но чтобы пациенты могли участвовать в этой программе, им должен назначаться производимый Eli Lilly препарат прозак (Prozac), вызывающий неоднозначные оценки. И этот фактор критиковали директора аптек в системе управляемого мед обслуживания в ходе недавнего опроса. По их мнению, ProPartners – это всего лишь маркетинговый инструмент для продвижения прозака.

История может повториться: не будут изучены возможные опасности новой идеи BCG, как когда-то случилось с матрицей управления портфелем. Ведь BCG разработала свои идеи для клиентов, желающих максимизировать прибыли, а эта цель не обязательно совместима с более широкими интересами общества в такой области, как здравоохранение. Например, некоторые наблюдатели задаются вопросом: можно ли добиться такой же экономии, как с диабетом и астмой, для других, более сложных болезней с совершенно другими экономическими характеристиками. Но такие вопросы не поднимаются в исследованиях BCG, где восхваляется роль фармацевтических компаний в системе здравоохранения.

Нужно помнить, что BCG, как и любая консалтинговая фирма, не является непогрешимой. Несомненно, финансовые успехи фирмы ошеломляют. Deere не разглашает, сколько BCG получила за этот заказ, который выполнялся примерно два года. Безусловно, консультации стоили недешево. Счета BCG, выставленные Figgie в тот же период, варьировали от $400 до целых $1300 за час. Такие заказы, как сотрудничество с Deere, вывели BCG в первые ряды американской консалтинговой отрасли. Но компания не является лидером по доходам или количеству консультантов. По оценке Consultants News, ее доходы в 1994 году составили $430 млн, что на 26 % больше, чем в предыдущем. В 1989 году доходы компании соста вляли $140 млн. В значительной степени рост компании в последние годы приходился на иностранные заказы. Менее половины ее заказов в 1994 году поступило из США. С точки зрения доходов BCG обходит Bain & Co., но отстает от другого крупного конкурента – McKinsey & Co., доходы которой в 1994 году оценивались в $1,5 млрд. Тем не менее, BCG входит в число лидеров по влиянию на глобальные корпорации, и ее консультанты дорого берут за свои услуги. По оценке Consultants News, BCG получает по $382 000 с каждого из своих консультантов, тогда как McKinsey – по $475 000. В отличие от них Andersen Consulting, крупнейшая консалтинговая фирма в мире, получает всего по $125 000. Но финансовый успех фирмы не означает, что ее консультации автоматически приведут к улучшению результатов клиента. Figgie – лишь один пример неудачного выполнения заказа. Этот производитель почти обанкротился, несмотря на советы BCG. Обратная сторона обнаружилась и у заказа на реинжиниринг компании NYNEX, который обходился в $1 млн в месяц: BCG помогла создать стратегию сокращения затрат на основную деятельность на 35–40 % путем массовых увольнений, консолидации направлений и упрощения процедур, проверенных годами. Как только этот план был осуществлен и тысячам сотрудников NYNEX указали на дверь, количество жалоб от потребителей на обслуживание взлетело. В итоге компании пришлось вернуть около трети уволенных сотрудников.

Если с понятием «управление лечением» возникнут похожие проблемы, вы вряд ли много о них услышите от BCG или других консалтинговых фирм. Ведь характерная черта их отраслевой культуры – сосредоточиваться на положительном. Такие консультанты, как Мэтесон, гордятся проделанной работой и достижениями в области медицины. Сейчас Мэтесон возглавляет в BCG направление по работе со сферой здравоохранения. За шесть лет он достиг позиции вице-президента – гораздо быстрее, чем удается многим. Критики полагают, что консультанты не зря так довольны: ведь они прекрасно зарабатывают на советах для учреждений здравоохранения. Ходит множество рассказов об огромных стартовых зарплатах и общем ежегодном вознаграждении опытных консультантов, превышающем $1 млн. Но Мэтесон уверяет, что это лишь частично касается BCG. Относительно недавно пришедший в компанию консультант может довольно быстро добиться зарплаты, выражаемой шестизначной цифрой; наверное, это одна из причин, по которым BCG и McKinsey стали самыми популярными потенциальными работодателями среди студентов европейских и многих американских школ бизнеса в 1995 году. Однако Мэтесон делает оговорку: «Людей, зарплата которых выражается желанной семизначной цифрой, очень и очень мало». Для таких консультантов, как Мэтесон, также важна возможность раздвигать границы стратегического мышления с помощью отчетов – например, пространной работы «Блестящие перспективы управления лечением». Ее получили в качестве «Точки зрения» BCG старшие менеджеры в списке рассылки фирмы, который заметно вырос со времен Хендерсона. Мэтесон указывает: «Когда вы пишете об этой отрасли, нужно подчеркнуть, какое важное преимущество она дает. Работа большинства людей ни разу в жизни не позволяет им оказать значительного влияния на происходящее. А вчерашние выпускники, которые приходят к нам на работу, серьезно влияют на жизнь других людей с первого же своего заказа. И в этом настоящая привилегия для участников нашего бизнеса».

Мэтесон прав. Разрабатывая и формулируя идеи, которые влияют не только на финансовые результаты, сегодняшние консультанты гораздо больше влияют на общество, чем в лучшие годы Хендерсона. История Джоди Уэллман – лишь один пример их растущего влияния. Есть и много других: сейчас консультанты помогают компаниям разрабатывать стратегии предоставления медицинских услуг, пенсионные планы, соцпакеты. Влияние консультантов выходит за пределы рабочих вопросов и затрагивает то, что читают люди, и основные социа льные вопросы – например, передачу информации в обществе. Но по мере расширения своего влияния консалтинговым фирмам придется привыкать к различным критериям создаваемой ими ценности.

Мэтесон из BCG гордо отмечает, что предложенные компанией советы, перенос навыков и программы по управлению изменениями создают экономическую ценность для клиентов. Например, советы BCG по управлению лечением замедлили повышение медицинских расходов Deere и создали акционерную стоимость благодаря росту прибылей. Эта программа помогла и сотрудникам, потому что качество медицинских услуг возросло. Но чтобы измерить влияние воплощения этой стратегии на общество и на экономику страны в целом, нужны другие критерии, с которыми BCG и другие консультанты редко сталкиваются.

Ценность, которую консультанты создают для своих клиентов из числа физических лиц, напоминает игру с нулевой суммой. В отличие от производителей, создающих экономическую ценность путем преобразования сырья и труда в готовые товары, которые можно продать с прибылью, консультанты часто перемещают ценность в экономике – если в одном месте она растет, это значит, что в другом она понизилась. В дочерней компании Deere стратегия BCG по управлению лечением привела к улучшению качества и результатов лечения при более низких затратах, чем получилось бы с нынешними подходами. Иными словами, экономии добиться удавалось только благодаря отказу от какой-то существующей практики – например, врачи общего профиля Deere теперь, наверное, реже направляют пациентов к врачам узкого профиля. И это не плохо, а даже хорошо: Deere экономит средства, а пациенты тоже получают пользу. Но прежде чем измерять, принесла ли эта стратегия пользу обществу в целом, нужно узнать, кто выиграл и проиграл и за счет чего была достигнута эта экономия. Если стремящиеся к экономии менеджеры по управлению лечением – например, в Deere – отсеивают врачей узкого профиля, снижая их доходы, то для Deere это хорошо. Но приносит ли это пользу обществу в целом? Это уже другой вопрос, на который консультанты по менеджменту редко отвечают.

Скорее всего, консультанты в BCG продолжат разрабатывать и продвигать идеи, подобные управлению лечением болезней, и оказывать на общество и положительное, и отрицательное воздействие. Вероятно, какой-нибудь государственный орган возьмет на себя задачу измерить, каково соотношение положительных и отрицательных последствий: равны ли они или первые перевешивают. При отсутствии подобных измерений единственный способ оценить пользу, которую Мэтесон и его коллеги привносят в общество, – изучить, что они сделали для таких людей, как Джоди Уэллман, а это уже немало.