Текст книги "Лидер-интроверт. Как преуспеть в обществе, где главенствуют экстраверты"

Автор книги: Дженнифер Канвайлер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 13 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

3. Укрепите мотивацию

Можно ли подготовиться к тому, чтобы мотивировать подчиненных? Вполне. Вам нужно прежде всего понять, какие способы мотивации будут действенны. Все люди разные. Очень полезно посвятить первые 90 дней на новой работе личным беседам с сотрудниками: так вы разберетесь, кто есть кто, и сумеете адаптировать свой подход к их нуждам. Один мой знакомый IT-менеджер в какой-то момент осознал, что для его лучшего компьютерщика лишний выходной – скорее наказание, а вот дать ему сложную задачу и достаточно времени для решения – это и впрямь награда.

Боб Квин, менеджер по работе с персоналом и интроверт, считает, что лучшая мотивация – демонстрация искреннего уважения со стороны руководства и участие руководителя в работе. И хотя сам он отнюдь не экстраверт, он включил в подготовку к мотивации ежедневный обход и разговоры с людьми. Когда Бобу поручили осуществить слияние, он лично встретился с каждым из заинтересованных лиц, выслушал их тревоги и пожелания. Затем он пообщался со своими топ-менеджерами и в итоге создал интегрированную команду. «С первого же дня, как слияние вступило в силу, каждый уже знал свои обязанности», – поясняет Боб. Он организовал в обеих частях компании бранчи[27]27
  Бранч – поздний завтрак (от англ. breakfast – завтрак, lunch – ланч). – Прим. ред.


[Закрыть], вручил новым сотрудникам по бутылке вина и приставил к каждому «напарника», чтобы ввести в курс дела и познакомить с культурой компании. Даже от тех, кто в итоге принял решение уйти, Боб получил благодарственные письма, а для него явной приметой того, что отношения налаживаются, стали слова одного из менеджеров среднего звена: «А вы не так уж ужасны!»

Боб Шак, вице-президент по развитию бизнеса, имел опыт руководящей работы в таких компаниях, как Cisco Systems и Northern Telecom. Сам он – экстраверт и возглавлял группы, состоявшие из очень одаренных, технических оснащенных специалистов. Боб сознает, что на каждого члена команды действуют свои мотивирующие факторы и устойчивость к риску у всех разная, однако он полагает также, что группу можно мотивировать, если вовлечь всех в процесс работы и заинтересовать результатом. В какой-то момент несколько сотрудников, в том числе и сам Боб, перешли в другие компании, однако прежний проект был им так дорог, что они продолжили работу над ним, подключив даже ресурсы своих новых команд. Более того, он продолжает общаться с этими людьми и спустя десять лет – у них «сложились дружеские отношения». И это – сильнейший мотиватор!

Консультант по управлению и автор ряда книг Маркус Бакингем утверждает, что мотивацию следует адаптировать к конкретному делу. По его мнению, лучшие менеджеры играют в шахматы, а не в шашки: они представляют себе индивидуальное движение каждой фигуры и включают эти траектории в общий план атаки[28]28
  Markus Buckingham, The One Thing You Need to Know: about Great Managing, Great Leading, and Sustained Individual Success (Free Press, 2005). [Бакингем М. К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны. – М.: Альпина Паблишер, 2011.]


[Закрыть].

4. Охватите взглядом целостную картину

Став управляющим, вы должны будете подключить правое полушарие. Обращаясь к IT-менеджерам, Стюарт Стокс пояснял: «Большинство айтишников пользуются левым полушарием, т. е. аналитической, структурированной, предсказуемой и упорядоченной стороной личности. Они живут на левой стороне, а лидерам тут несподручно – лидерам нужна правая сторона мозга, которой не умеют пользоваться менеджеры. Это неструктурированная, склонная к экспериментам, творческая, провидческая, неупорядоченная сторона личности. Управляем мы с помощью левого полушария, ведем за собой – с помощью правого. Полушария разные, но они дополняют друг друга. Понятное дело, что в жизни задействованы оба, но чем дальше вы отходите от рутинной работы и тактики, тем больше вам нужны видение, перспектива, умение соотнести работу своего отделения с работой организации в целом, выдержать паузу и посмотреть, какие еще ресурсы (человеческие и прочие) можно творчески использовать»[29]29
  Stewart Stokes, “Managing the Toughest Transition,” Information Systems Management, Spring, Part I (2003), p. 8–13.


[Закрыть].

Дэниел Пинк утверждает, что лидеру нужно уметь отстраняться от частностей. Лидер – это композитор или дирижер, он знает, какой инструмент когда вступает, но музыку создает лишь оркестр в целом. Симфония рождается из отношений второго уровня – отношений между отношениями. Талант «создавать симфонию» Пинк считает важнейшим для нашей концептуальной эпохи. Он говорил мне, что метафора симфонии понятнее всего интроверту: «Все лидеры пытаются создать симфонию, но у тихих лидеров это выходит лучше, потому что они больше слушают, а потому получают больше информации более высокого качества»[30]30
  Daniel Pink, A Whole New World: Why Right Brainers Will Rule the Future (Riverhead Books, 2006), p. 154. [Пинк Д. Будущее за правым полушарием. Что делать, чем думать и как быть в век нового творческого мышления. – М.: Рипол Классик; Открытый Мир, 2009.]


[Закрыть].

Практический совет от Пинка: «Сделайте свою доску объявлений источником вдохновения. Как увидите что-то интересное – фотографию, заметку в журнале, – вырежьте и прикрепите на доску. Вскоре между этими вырезками сами собой возникнут связи, и ваше мышление тоже оживится и расширится». Готовьтесь к роли лидера: тренируйте правое полушарие наряду с левым – и результаты вас изумят.

Присутствие

Один из аспектов присутствия – умение производить на людей глубокое впечатление. Я как-то была на собрании, где главный выступающий, Уильям Стрикленд, буквально загипнотизировал всех. Билл – вдохновенный лидер, он посвятил свою жизнь бедным подросткам Питтсбурга. Его труд получил международное признание, такие же центры обучения искусствам и профессиональной подготовки стали создаваться по всей стране. Выступал Билл прекрасно, его речь оказалась столь мощной и по сути, и по форме подачи, что многие слушатели не смогли удержаться от слез. Билл говорил искренне, от души. После его выступления я прошла за кулисы и наткнулась там на Билла в окружении небольшой группы людей. Кто-то прошептал: «Все равно что услышать Папу Римского», – и этот кто-то был прав: простой и смиренный человек, Билл Стрикленд внушал невольное благоговение. Когда я протиснулась поближе к нему, он протянул мне свою визитку и пригласил: «Приходите в наш центр в Питтсбурге». При этом он глядел мне прямо в глаза. Мне все равно, скольким еще людям он вручил в тот день свою визитку и посмотрел в глаза, – в те несколько секунд его внимание было безраздельно направлено на меня. Уверена, что именно искренность Билла обаяла таких крупных руководителей, как покойный Джон Хайнц или Джефф Безос, основатель Amazon, – и они, в числе многих других глав корпораций, стали его спонсорами. Это и есть присутствие.

В следующих разделах мы обсудим три основных элемента присутствия, которые я наблюдала у успешных лидеров: 1) умение делегировать полномочия; 2) умение слушать и настраиваться на собеседника и 3) умение считывать выражение лица.

1. Делегируйте полномочия

На занятиях по менеджменту, которые я вела много лет, самым трудным новым навыком для будущих управленцев оказалось делегирование полномочий. И это самый важный навык. Как можно руководить, планировать, наставлять, если цепляешься за рутинные аспекты своей работы? Одна компания организовала даже учебный лагерь специально для решения этой проблемы. И сложность здесь не только в том, чтобы согласиться делить полномочия, – сложно подобрать для каждого задания правильного человека, то есть знать способности своих подчиненных и развивать эти способности с помощью коучинга. Если сперва вы будете направлять своих коллег, а по мере того, как они освоят дело, начнете отпускать поводья, это и будет правильным делегированием.

Главное препятствие скрывается глубже: у каждого из нас имеются внутренние причины, мешающие отдать другому ключ. Я узнала все это на собственном опыте менеджера и убедилась, что именно внутреннее сопротивление не дает мне стать лидером. Если на стадии подготовки вы будете откровенны с самим собой, то сможете выявить те барьеры, которые мешают вам отказаться от повседневной рутины. Какие «горячие клавиши» у вас? Продумайте контраргументы против каждого внутреннего довода, как показано в табл. 5.

Брюс, мой друг-интроверт, недавно поделился со мной историей о том, как начальник заслужил его уважение, когда они вместе отправились на отраслевую ярмарку. Брюс – специалист по программному обеспечению, человек тихий, а ему поручили дежурить у стенда на ярмарке, зазывать посетителей, а затем передавать их руководителю. Первые же попытки Брюса обернулись провалом: разговор обрывался, едва начавшись, и потенциальные клиенты уходили к другим стендам. Тогда начальник принял оперативное решение: поменялся местами с Брюсом и вместо него сделался «зазывалой», передавая свою «добычу» Брюсу, который охотно отвечал на любые технические вопросы. Это быстрое решение спасло ситуацию: удалось заполучить много новых клиентов. Брюс убедился, что его таланты используют на благо компании. В выигрыше остались все.

2. Слушайте внимательно

Вице-президент по производству, с которым мы познакомились в начале этой главы, проявил талант слушателя. Дэниел Гоулман называет такого рода способность «настроенностью» и описывает так: «Внимание, превышающее сиюминутное сопереживание. Полноценное присутствие, облегчающее контакт… Настроенности может добиться любой человек – просто нужно сосредоточиться и уделить этому больше внимания»[31]31
  Daniel Goleman, Social Intelligence (Bantam Dell, 2006), p. 277.


[Закрыть]. Гоулман напоминает, что подлинное слушание гарантирует двусторонний разговор, «диалог, который развивается в направлении, устраивающем обоих собеседников». Такого рода глубинное слушание, говорит он, отличает лучших менеджеров. Еще один симпатичный термин Гоулмана – «меньше хлопот». Вы тут не затем, чтобы продавать или отстаивать свое мнение, но чтобы слушать или, говоря словами Стивена Кови, «первым делом понять»[32]32
  Stephen Covey, The Seven Habits of Highly Effective People (Free Press, 1990). [Кови С. 7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. – М.: Альпина Паблишер, 2013.]


[Закрыть]. Чтобы слушать по-настоящему, нужно не больше времени, а больше внимания. Билл Стрикленд не потратил на меня и минуты, но он настроился на меня – и это чувствовалось безошибочно. Занятому менеджеру придется оторваться от ноутбука или смартфона. Если надо, отмечайте в расписание время, которое вы полностью посвятите своим сотрудникам. Люди запомнят не ваши благие намерения, а ваше поведение.

Интровертов обычно считают лучшими слушателями. Джон Петрушкевич, инженер-интроверт, особо подчеркивает этот пункт: по его словам, интроверты и более вдумчивы, и лучше слушают. «Когда сам говоришь, ничему не учишься, – рассуждает он. – Учишься тогда, когда слушаешь». Джон считает, что многим экстравертам не дается общение, потому что у них нет времени выслушать другого человека. Однако этот навык, по мнению Джона (и с ним соглашаются многие из числа мной опрошенных), можно в себе развить. Кевин Хорст, тренер-интроверт из главы 4, тот самый, который так удачно использует паузы в презентации, прибегает к той же технике, когда выступает на работе в роли лидера. Предъявив команде задачу и сроки, далее он просто выслушивает идеи и предложения. Если предложения никуда не годятся, выдерживает паузу. Команда настолько хорошо знает его методы, что сразу же понимает: нужно поискать другие решения.

Стивен Бигелоу, операционный директор, разработал достаточно гибкий стиль слушания, но и он часто использует приемы, похожие на стиль Кевина. Он определяет цели, задачи организации, обязанности команды – и предоставляет сотрудникам разработать детали. «Отлично работает», – уверяет Стивен. Как и большинство знакомых мне успешных лидеров, он приспосабливает свой стиль к людям и ситуациям. «Для этого приходится выходить из зоны комфорта». Но и Кевин вынужден менять обычный стиль слушания в компании экстравертов или в группе интровертов. С экстравертами он включает на полную мощность активное слушание.

Однако не все соглашаются с мнением, что интроверты от природы лучшие слушатели. Скотт Байорум, интроверт и директор по развитию бизнеса, считает, что, будучи интровертом, ты отнюдь не становишься автоматически хорошим слушателем. Скорее, «люди выражают свои чувства и открываются перед интровертами, потому что интроверты реже выражают негативное отношение или высказывают критику». По мнению Скотта, если бы интроверт сумел «сочетать умение слушать с умением ободрять, он стал бы идеальным менеджером и лидером. Лично я человек тихий и сдержанный. Люди с готовностью открываются мне. Я могу легко получить информацию, задав несколько продуманных вопросов, проанализировать информацию и в подходящий момент дать совет или указания… Интроверсия усиливает наблюдательность».

3. Наблюдайте за выражением лица

Шутка: как вычислить экстраверта среди компьютерщиков? Он – единственный, кто смотрит не на свои ботинки, а на ваши. Иными словами, даже экстравертам стоит поработать над собой. Они тоже улыбаются не так часто, как могли бы.

Думаете, это не так важно? Вспомните великого южноафриканского лидера Нельсона Манделу. Говорил он довольно занудно, однако всегда, в любых обстоятельствах, улыбался – от уха до уха. Этой улыбкой он сообщал белым южноафриканцам, что не держит на них зла, а в чернокожих избирателей вселял надежду и мужество. Улыбка и была главной вестью Манделы миру[33]33
  Nelson Mandela, “His Eight Lessons of Leadership,” Time Magazine, June 21, 2008.


[Закрыть].

Разве вас не привлекают лидеры, которые улыбаются? Моя мудрая наставница йоги, если мне не удается овладеть очередной позой и я борюсь с физическим и психологическим напряжением, советует мне улыбнуться. Как ни странно, стоит привести в движение мышцы лица – и сложная поза становится проще: я уже не волнуюсь о прошлом или будущем, я вся в настоящем.

Однажды я участвовала в мероприятии вместе с женщиной, которой я восхищаюсь: яркая, глубокая, всегда много берет на себя. К сожалению, если бы взглядом или выражением лица можно было убить, на этой встрече мой кумир заработала бы несколько пожизненных сроков. Все время встречи она просидела с неподвижным лицом. Улыбнись она в подходящий момент – например, встретившись с кем-нибудь глазами, – и рассеялось бы впечатление, будто к ней нельзя подступиться.

Желательно не только самому излучать дружелюбие, но и научиться читать выражения чужих лиц. Книга Малкольма Гладуэлла «Сила мгновенных решений»[34]34
  Malcolm Gladwell, Blink: The Power of Thinking without Thinking (Little Brown, 2005). [Гладуэлл М. Сила мгновенных решений: Интуиция как навык. – М.: Альпина Паблишер, 2013.]


[Закрыть] ввела в широкий оборот понятие о микровыражениях лица. Малкольм популяризирует идеи исследователя Пола Экмана, чья книга «Психология эмоций»[35]35
  Paul Ekman, Emotions Revealed (Owl Books, 2003). [Экман П. Психология эмоций. – СПб.: Питер, 2013.]


[Закрыть] учит распознавать мимолетные оттенки в выражении лица. По мнению Экмана, хотя мы и обладаем врожденной способностью распознавать эти выражения, некоторая помощь в их истолковании не помешает.

Интроверту нужно научиться демонстрировать свои эмоции и считывать чужие – это лучший способ преодолеть недоразумения, снизить стресс и всегда присутствовать «здесь и сейчас».

Экман предлагает своим читателям пройти один и тот же тест до чтения книги и после и убедиться, что, научившись истолковывать микровыражения, они стали лучше понимать людей. Более того, Экман установил, что эти выражения схожи у представителей разных культур. Дэниел Пинк советует каждому сверяться с книгой Экмана, словно с компасом в сложном мире бизнеса.

Руководителю, который имеет дело с пестрыми по культурному составу группами, тем более нужно разбираться в выражениях лиц. Допустим, человек улыбается, а вы все равно подозреваете, что он чем-то недоволен, – тогда вы можете присмотреться, чтобы лучше понять, что происходит, или задать вопрос. Например, однажды я столкнулась в Европе с группой, привыкшей к более формальному способу подачи материала, нежели тот, который я применяю на презентациях. Люди сидели с каменными лицами, но по мере того, как между нами устанавливалась связь, мышцы их лица и всего тела начали расслабляться. Я глядела в глаза моим слушателям и следила за тем, как нарастает внимание и интерес.

Подводя итоги: делегирование, настроенное слушание и внимание к выражениям лиц помогают вам усилить свое присутствие. К этим ключевым стратегиям вы добавите определенные способы прыжка и достигнете более высокого лидерского уровня.

Прыжок

Техника прыжка продолжает принципы подготовки и присутствия. Заняв руководящий пост, не спешите тут же все поменять. Вернитесь к главе 3, перечитайте свою самооценку и решите, что еще нужно включить в свою лидерскую программу. В данном разделе мы разберем еще несколько стратегий прыжка: 1) быть ассертивным; 2) вступать в общение; 3) встречать конфликты лицом к лицу; 4) больше узнавать о своей организации и 5) продолжать учиться. Рассмотрим каждый пункт в отдельности.

1. Будьте ассертивны

Ассертивность часто путают с агрессией. Но речь идет не о запугивании и давлении, а об открытом, прямом и честном разговоре. Моя дочь Джесси, подрабатывавшая официанткой, рассказывала мне, что происходит с едой клиента, позволившего себе проявить агрессию… С другой стороны, когда клиенты не высказывают заслуженные замечания, это тоже не идет на пользу: клиент не получает желаемого, ресторан не повышает уровень обслуживания.

Новоиспеченные менеджеры часто становятся жертвой понятного желания угодить другим и избежать конфликтов. Они не отстаивают свои права, а в итоге в душе нарастает досада, разочарования, а там уже рукой подать до пассивно-агрессивной реакции. И тогда молодой начальник становится «придурком» или «Сатаной». Тэмми, принадлежавшая к числу таких лидеров, никак не могла найти общий язык с подчиненными. Она вроде бы и говорила-то немного, но у нее то и дело вырывались насмешливые и грубые выражения. Группа бунтовала.

И в жизни, и на работе рекомендуется прямо, открыто и честно говорить, что именно вам нужно. Работая в GE, Сид Милштейн получил поручение перевести весь бизнес на стандарт «шесть сигм». Начинать ему пришлось в обстановке глухого сопротивления, но Сид всегда говорил открыто и прямо, и люди хорошо понимали, какой этап и какие дела им предстоят. Так же открыто он отвечал на вопросы и вступал в диалог.

Умейте постоять за себя, беря пример с других лидеров. Это процесс, который можно шлифовать не только на работе. Запишитесь на курсы, наблюдайте за примерами для подражания, оттачивайте навыки. В выигрыше окажетесь и вы, и все окружающие.

2. Вступайте в общение

1980-е годы породили аббревиатуру MBWA – management by walking around, то есть «менеджмент через общение». Руководители высунули нос из кабинета и стали напрямую общаться с подчиненными – идея по тем временам революционная, а ныне общепринятая. Однако у руководителей хватает и других дел и хлопот, а потому система прямого общения не всегда выдерживается, несмотря на ее очевидную пользу. Выделите на это время; если не получается по-другому – застолбите место прямо в своем расписании.

Эмили, интроверт и менеджер по работе с клиентами, расстраивалась из-за того, что после повышения почти не показывалась из своего кабинета. «Возникает искушение перейти на письменное общение и получать отчеты по электронной почте», – поясняла она. Те из моих клиентов, кто поддерживает прочные отношения «начальник – подчиненный», вступают в прямое общение не реже чем раз в неделю. В основном разговор идет о текущих задачах, но вполне может затрагивать и «самочувствие мамы».

Один из моих бывших начальников разработал для себя подспорье с элементами присутствия и подготовки. Он завел карточки с именами всех своих подчиненных и заносил на них любую информацию, вопросы, новые идеи. Время от времени он подходил к кому-нибудь из нас и с помощью этих карточек выстраивал разговор. Мы посмеивались над его бухгалтерией – но нас все же томило любопытство: «Что он напишет в моей карточке на этой неделе?» Таким образом Джон не только готовился и весьма эффективно использовал время, но и давал каждому из нас ощущение собственной значимости (присутствие).

Один руководитель программ в интервью со мной дал совет: записывайте имена людей, которых вы похвалили, и отмечайте, как часто вы таким образом подкрепляете их желание работать. Поскольку человек чаще выполняет то, за выполнением чего следит, записи заставят вас чаще хвалить своих подчиненных. И если вам трудно даются спонтанные, импровизированные беседы лицом к лицу, такая подготовка поможет вам освоить и следующие этапы лидерства – присутствие и прыжок.

3. Встречайте конфликты лицом к лицу

Конфликтом мы называем любое разногласие. Сам по себе не всякий конфликт зло, но большинство людей испытывает напряжение, когда члены команды спорят, подчиненные сопротивляются или руководитель выражает свое недовольство. Полезно помнить, что конфликты естественны, полезны и даже необходимы. Творческое решение проблем редко возникает без борьбы несхожих мнений.

Боб Шак, уже знакомый вам вице-президент по развитию бизнеса, увлеченно рассказывал мне, как он работает с конфликтами. По его словам, «сталкиваются и личности, и мнения» и он сам вызывает «бурю», используя прием «соломенного чучела»: забрасывает команде по электронной почте провокационный вопрос, зная, что начнется всеобщее движение, обсуждения и споры. В результате упорной дискуссии в итоге рождается согласие и план действий. Конфликт может быть рычагом, запускающим продуктивную работу. В такой диалог необходимо вовлечь всех членов команды – и интровертов, и экстравертов.

Да, управлять конфликтом непросто. Но менеджеру без этого не обойтись. Вы будете руководить людьми разного этнического и культурного происхождения, общаться с клиентами, поставщиками и партнерами в разных уголках Земли. Одна голландка (тоже, разумеется, интроверт) сказала мне, что американская часть команды ощетинивается, когда им делают замечания, а голландские подчиненные рассчитывают на постоянную конструктивную критику. Чтобы эффективно работать, ей приходится подстраиваться к каждой из этих групп. Лидеру необходимо учиться глубже разбираться в этих особенностях, тогда он возьмет игру в свои руки.