Текст книги "22 НЕПРЕЛОЖНЫХ ЗАКОНА МАРКЕТИНГА"
Автор книги: Джек Траут
Соавторы: Эл Райс
сообщить о нарушении
Текущая страница: 3 (всего у книги 8 страниц)
Глава 6. Закон эксклюзивности
Две компании не могут владеть одним словом в сознании
потенциального клиента .
Если конкурент владеет словом или положением в сознании потенциального клиента, бесполезно пытаться завладеть тем же самым словом.
Как мы уже говорили, Volvo владеет словом безопасность. Многие другие автомобильные компании, в том числе Mercedes и General Motors, пытались проводить маркетинговые кампании, основанные на безопасности. Но никто кроме Volvo не смог пробраться в сознание потенциального потребителя с посланием, означавшем безопасность.
История Atari показывает бесполезность попыток прорваться в число производителей персональных компьютеров, через хорошо оборудованные редуты конкурентов. Модель под названием "игровой компьютер", возможно, имела бы успех, так как она использовала бы восприятие Atari как создателя компьютерных игр. Но и только. Рынок персональных компьютеров прочно занят Apple, Commodore и другими компаниями.
Несмотря на множество неудачных примеров, многие компании продолжают нарушать закон эксклюзивности. Вы не сможете изменить сознание людей, когда оно уже сложилось. На самом деле, часто то, что вы делаете, укрепляет позицию ваших конкурентов, так как доказывает важность их концепции.
Federal Express отказалась от слов "за ночь" и сейчас пытается стать всемирной вслед за DHL. Слова "за одну ночь" были выгравированы на конвертах Federal Express. Сегодня вы видите там надпись "FedEx Letter" (Письмо FedEx). И слоган компании больше не гласит: "Когда это должно быть абсолютно точно доставлено завтра утром". Теперь в рекламе Federal Express появилось слово всемирный.
Это поднимает важнейший вопрос: а может ли Federal Express владеть словом всемирный? Видимо, нет. Другая компания уже владеет этим словом: DHL Worldwide Express (Доставка по всему миру). Концепция компании звучит следующим образом: "Быстрее в любую точку мира". Для того чтобы добиться успеха, Federal Express должна сузить фокус в своем противостоянии DHL. Компания не сможет сделать этого, пытаясь завладеть тем же самым словом в сознании потенциальных клиентов.
Другая массированная маркетинговая компания разворачивается в мире кроликов. Имеется в виду розовый кролик фирмы Energizer, который пытается отнять долгоиграющую концепцию у Duracell. He важно, сколько кроликов ежедневно будут брошены в бой, Duracell все равно будет крепко держаться за слово долгоиграющий. Duracell первой вошла в сознание и "заняла" концепцию.
Дурацкие исследования часто подталкивают бизнесменов на эту скользкую дорожку. Нанимаются армии исследователей, набираются фокус-группы, анкеты сводятся в таблицы, и в результате предоставляется многопудовый отчет со списком пожеланий потребителей к продукту или услуге. Итак, раз это то, чего хотят люди, именно это мы им и дадим.
Какова основная проблема, с который сталкиваются люди при использовании батареек? Батарейки разряжаются в самый неподходящий момент. Итак, каково должно быть свойство батареек номер один? Долгоиграющие, конечно. Если долгоиграющие – именно то, чего хотят люди, это то качество, которое нам следует рекламировать. Верно? Неверно.
Исследователи никогда не скажут вам, что другая компания уже завладела этой идеей. Они будут убеждать своих клиентов проводить массированные маркетинговые кампании. По теории, если вы потратите достаточно денег, вы получите идею в собственность. Верно? Нет.
Несколько лет назад Burger King начала скатываться в ту яму, из которой компания так до сих пор и не выбралась. Маркетинговые исследования показали, что самым популярным аттрибутом фаст фуда является понятие быстрый, (что вообще-то не удивительно). Итак, Burger King начала делать то, что ему посоветовали именитые маркетологи. Руководство компании сказало своему рекламному агентству: "Если мир хочет, чтобы было быстро, наша реклама должна сказать ему, что мы быстрые".
Исследователи не заметили, что McDonald's уже считался самой быстрой сетью фаст фуда в стране. Слово быстрый принадлежало McDonald's. Но не испугавшись этого, Burger King начала рекламную кампанию со слоганом "Самая лучшая еда для быстрой жизни". Программа быстро привела к катастрофе. Рекламное агентство было уволено, менеджмент был уволен, компания была продана, а ее положение продолжает ухудшаться.
Многие заплатили очень высокую цену за нарушение закона эксклюзивности.
Глава 7. Закон лестницы
Стратегия , которую вы должны использовать , зависит от того , на какой ступеньке лестницы вы стоите .
Хотя стать первым в сознании потенциального клиента должно быть вашей главной целью, не все потеряно, если это вам не удалось. Существуют стратегии, которые можно использовать брэндов номер два и номер три.
Не все продукты одинаковы. В сознании существует иерархия, которой потенциальные клиенты руководствуются при принятии решений.
Для каждой категории в сознании существует лестница продуктов, причем на каждой ступеньке стоит название брэнда. Возьмем категорию аренды автомобилей. Herz первой вошла в сознание и закрепилась на верхней ступеньке. Avis вошла в сознание второй, a National – третьей.
Ваша маркетинговая стратегия должна зависеть от того, насколько рано вы вошли в сознание и, следовательно, какую ступеньку вы заняли. Естественно, чем выше, тем лучше.
Возьмем, напрмер, Avis. Много лет компания рекламировала высокое качество своей услуги по предоставлению машин в аренду. "Самые лучшие арендованные машины в самом лучшем агентстве", – гласил один из слоганов. Потребитель смотрел на объявление и не мог понять, как Avis может быть лучшей в аренде автомобилей, если эта компания не находятся на верхней ступеньке.
Затем Avis сделала единственно правильную вещь, которую необходимо было сделать, чтобы в этой ситуации продвинуться в сознании клиента. Компания определила свое положение на лестнице. "Avis всего лишь вторая компания по сдаче машин в аренду. Почему же вы пришли к нам? Мы самые старательные".
13 лет подряд компания Avis теряла деньги. Затем, когда она наконец признала, что стоит на втором месте, она начала зарабатывать деньги, и много денег. Вскоре после этого компания была продана компании ITT, которая сразу взялась за старое, провозгласив: "Avis станет первым".
Нет, не станет, – сказал потенциальный клиент. Эта компания не на верхней ступеньке лестницы. И тут же многие клиенты взяли телефоны и позвонили в Herz. Рекламная кампания провалилась.
Многие маркетологи неправильно поняли историю Avis. Они полагают, что компания добилась успеха, так как очень старалась (то есть лучше обслуживала). Но дело было совсем не в этом. Avis добилась успеха, потому что соотнесла себя с позицией Herz в сознании потенциального клиента. (Если бы старание было залогом успеха, Гарольд Стассен (Harold Stassen) стал бы президентом уже несколько раз).
Многие бизнесмены делают ту же самую ошибку, что и Avis. Сейчас университет Adelphi в Гарден Сити, Лонг Айленде, сравнивает себя (в свою пользу) с Гарвардом. Погодите, говорят старшеклассники, колледжа Adelphi нет на моей лестнице колледжей. Как вы понимаете, Adelphi не слишком удается привлечь студентов.
Сознание выборочно. Потенциальные клиенты используют лестницы, чтобы решить, какую информацию принять к сведению, а какую проигнорировать. В общем, сознание принимает только те новые данные, которые согласуются с продуктовой лестницей в данной категории. Все остальное игнорируется.
Когда Crysler сравнил свои автомобили с Honda, немного людей сменили свои Прелюды (Preludes) и Аккорды (Accords) на Плимуты (Plymouth) и Доджи (Dodge). Заголовок одного рекламного объявления Crysler гласил: "Сравнивать подержанный Додж Спирит (Dodge Spirit) с новой Хондой Аккорд (Honda Accord) казалось странным. Пока мы не увидели результатов". Согласно рекламе, 100 человек попросили сравнить Додж Спирит с пробегом в 70 тысяч миль с новой Хондой Аккорд. Большинство (58 из 100) предпочли подержанный Додж.
Смешно. (Хотя и не обязательно не соответствует действительности).
Как насчет вашей продуктовой лестницы в сознании потенциального клиента? Сколько на ней ступеней? Это зависит от того, является ли ваш продукт продуктом частого или нечастого использования. Продукты, которыми мы пользуемся каждый день (сигареты, кола, пиво, зубная паста, кукурузные хлопья), являются продуктами частого использования, а лестница, на которой они стоят, имеет много ступенек. Продукты, которые покупают нечасто (мебель, газонокосилки, чемоданы), обычно находятся на лестнице с небольшим количеством ступенек.
Продукты, владение которыми затрагивает личную гордость (автомобили, часы, фотоаппараты), также являются продуктами частого использования с большим количеством ступеней на лестнице, хотя их и нечасто покупают.
Продукты, которые покупают редко и которые связаны с неприятным опытом, находятся на лестнице с очень маленьким количеством ступеней. Аккумуляторы для автомобилей, шины, страховка жизни – вот три самых ярких примера.
Продукт, в котором заключается наименьшее количество удовольствия, и который покупается всего один раз в жизни, вообще не имеет лестницы. Слышали когда-нибудь о гробах Batesville? Возможно, нет, хотя брэнд занимает 50 процентов рынка.
Есть связь между долей рынка и вашим положением на лестнице в сознании потенциального клиента. Обычно вы владеете в два раза большей долей рынка, чем брэнд на ступеньку ниже вас, и половиной доли рынка брэнда, который стоит на ступеньку выше вас.
Например, Acura была первой японской машиной представительского класса. Lexus был вторым автомобилем. Infiniti был третьим. В этом году Acura продала в США 143 708 автомобилей, Lexus – 71 206 машин, а Infiniti – 34 890. Отношение между тремя брендами почти математически точное: 4-2-1. (Борьба между Acura-Lexus-lnfiniti только началась, такие автомобили пока интересны и для публики и для прессы. В долгосрочной гонке, когда сами продукты уже не существуют, возникает другой феномен. Он описан в следующей главе: Закон двойственности).
Маркетологи часто говорят о "трех ведущих брендах" в категории, как будто речь идет о борьбе равных сил. Так не бывает почти никогда. Лидер неминуемо доминирует над вторым брэндом, а второй обязательно подавляет брэнд номер три. В категории детского питания это Gerber, Beech-Nut и Heinz. В области пива это Budweiser, Miller и Coors. В телекоммуникациях это At amp;T, MCI и Sprint.
Какое максимальное количество ступеней может быть на лестнице? Есть правило семи. Попросите любого назвать все брэнды, которые он помнит в определенной категории. Редко кто-нибудь назовет больше семи, причем для категории продуктов частого использования.
По мнению психолога из Гарвардского университета доктора Джорджа А. Миллера (George A. Miller), среднее человеческое сознание не может справиться более чем с семью понятиями одновременно. Поэтому число "семь" очень часто встречается в самых разных областях человеческой жизни. Семизначные телефонные номера, семь чудес света, Белоснежка и семь гномов, и так далее.
Иногда продуктовая лестница или категория, в которой работает ваша компания, слишком мала. Лучше быть маленькой рыбкой в большом пруду, чем большой рыбой в маленьком пруду. Другими словами, иногда лучше быть номером три на большой лестнице, чем первым номером на маленькой.
Верхняя ступенька лестницы прохладительных напитков с лимонным вкусом была занята брэндом 7-Up. (Sprite стоял на второй ступеньке). В области прохладительных напитков, однако, лестница, на которой стоит кола, гораздо выше, чем лестница напитков с лимонным вкусом. (Почти два из трех потребляемых в Америке прохладительных напитков – это напитки типа колы). И поэтому 7-Up и залез на лестницу колы с маркетинговой кампанией, гласившей: "Не кола".
Как чай противостоит кофе, 7-Up стал альтернативой напиткам типа колы. И продажи 7-Up так возросли, что брэнд стал третьим самым продаваемым напитком в Америке.
К сожалению в последние годы 7-Up потерял третье место, так как нарушил один из законов, который еще будет обсуждаться (глава 12: закон расширения продуктовой линейки).
Лестница – простая, но адекватная аналогия, аналогия, которая может помочь вам разобраться в важнейших вопросах маркетинга. Перед тем как запустить любую маркетинговую программу, задайте себе следующие вопросы: "На какой ступеньке лестницы мы находимся в сознании потенциальных клиентов? На верхней? На второй? А, может, мы вообще не стоим на лестнице?"
Затем убедитесь, что ваша программа построена с учетом того, на какой ступеньке вы находитесь. О том, что делать дальше, будет рассказано позже.
Глава 8. Закон двойственности
В гонке на длинную дистанцию каждый рынок становится трассой
для двоих .
Вначале любая категория – это лестница со многими ступенями. Со временем на ней остаются только две ступени.
На рынке батареек это Eveready и Duracell. На рынке фотопленки это Kodak и Fuji. В категории сдачи автомобилей в аренду это Herz и Avis. Среди средств для полоскания рта это Listerine и Scope. В гамбургерах это McDonald's и Burger. В кроссовках это Nike и Reebok. В зубной пасте – Crest и Colgate.
Если бросить ретроспективный взгляд на маркетинг, становится очевидно, что основная конкуренция разворачивается между двумя главными игроками – обычно между старой заслужившей доверие фирмой и быстро набирающей обороты фирмой-выскочкой.
В 1969 году в каждой категории продуктов существовало три основных брэнда. Лидер владел долей размером около 60 процентов рынка, второй брэнд имел около 25 процентов рынка, а брэнд номер три – долю в 6 процентов. Остальную часть рынка составляли второстепенные и совсем мелкие брэнды. Закон двойственности предполагает, что эти доли рынка нестабильны. Более того, закон предсказывает, что лидер потеряет часть своей доли, которую приобретет брэнд номер два.
Двадцать два года спустя, доля лидера упала до 45 процентов рынка. Брэнд номер два имел 40 процентов, а номер три – 3 процента рынка. Пример: Coca-Cola, Pepsi-Cola и Royal Crown Cola соответственно. Однако этот принцип применим к брэндам в любой отрасли.
Рассмотрим три телекоммуникационные компании. AT amp;T имеет долю рынка размером 65 процентов, MCI – 17 процентов, a Sprint – 10 процентов рынка. Кто победит, а кто потерпит поражение в телефонных войнах? Поскольку будущее темно и непонятно (глава 17, закон невозможности прогнозирования), игрок, скорее всего, сделает ставку на MCI. MCI выиграла в битве со Sprint за второе место, и теперь MCI должна стать той самой выскочкой, альтернативой старой доброй AT amp;T.
Sprint, возможно, чувствует себя очень комфортно на третьей ступени лестницы. 9 процентов – это немного, но это составляет 6 миллиардов долларов в ежегодных продажах, да и рынок растет очень быстро.
Но долгосрочный прогноз для Sprint неутешителен. Посмотрите, что случилось с Royal Crown Cola. В 1969 году компания Royal Crown восстановила свою систему франчайзинга, наняла бывшего президента Rival Pet Foods, поработавшего также в Coke и Pepsi, а также заключила договор с сильным Нью-Йоркским рекламным агентством Wells, Rich, Greene. "Мы здесь, чтобы погубить Coke и Pepsi", – провозгласила Мэри Уэллз Лоуренс (Mary Wells Lawrence), глава рекламного агентства. Она заявила руководству Royal Crown. "Я надеюсь, вы простите меня за резкость, но мы действительно будем беспощадны".
Единственный погубленный в результате брэнд – Royal Crown. В отрасли, вошедшей в пору зрелости, удержаться на третьем месте сложнее всего.
Давайте возьмем отечественную автомобильную промышленность. Несмотря на героические усилия, предпринятые Ли Якокка (Lee lacocca), у компании Crysler – большие проблемы. В гонке на длинные дистанции на трассе маркетинга остаются только двое.
Возьмем видеоигры. В конце восьмидесятых на рынке доминировала компания Nintendo (доля рынка составляла 75 процентов). За ней следовали Sega и NEC. Сегодня Nintendo и Sega идут голова к голове, а NEC – на корпус позади. В гонке на длинную дистанцию останются только двое.
Временные рамки, однако, могут варьироваться. Быстро развивающийся рынок видеоигр сложился за два-три года. Развитие рынка телекоммуникаций может занять два-три десятилетия.
Возьмем авиаперевозки. American Airlines, владея 20 процентами рынка, движется вперед и, возможно, скоро станет аналогом компании Coca-Cola в небесах. Delta и United отхватили по куску рынка в 18 процентов каждая. Одна их этих двух компаний вскоре займет место Pepsi в своей области, а другая упадет на землю как Royal Crown. В гонке на длинную дистанцию в воздухе останутся только двое.
Такие результаты предопределены? Конечно нет. Существуют другие законы маркетинга, которые также влияют на результаты. Более того, ваши маркетинговые программы могут сильно влиять на ваши продажи, если, конечно, они следуют законам маркетинга. Если вы слабый брэнд номер три, такой как Royal Crown, вы не добьетесь многого, вылезая вперед, чтобы атаковать двух сильных лидеров. Вам следует создать для себя удобную и прибыльную нишу (глава 5: Закон фокуса). Зная, что маркетинг – гонка для двоих на длинной дистанции, вы можете правильно спланировать стратегию на краткосрочный период.
Часто на рынке нет очевидного второго лидера. Поэтому то, что произойдет со временем, зависит от того, насколько умелые конкуренты вступают в борьбу. Возьмем область портативных компьютеров. Toshiba – лидер, владеющий 21 процентом рынка. Но за этой компанией следуют пять других. Компании Zenith, Compaq, NEC, Tandy и Sharp, имеют долю рынка от 8 процентов до 10 процентов каждая. Весело смотреть на шестерых лошадей, одновременно входящих в поворот, места в котором хватает только для двоих. Toshiba и кто? Кто придет к финишу вторым?
Особенно трагично то, что с экономической точки зрения впустую потрачено очень много ресурсов, особенно в таких развивающихся категориях как портативные компьютеры. В настоящее время на рынке существует 130 брэндов портативных компьютеров. По закону двойственности, очень немногие из них будут существовать в 21-м тысячелетии.
Давайте взглянем на историю автомобилей в Соединенных Штатах. В 1904 году 60 компаний вывели на рынок 195 различных автомобилей. В течение следующих 10 лет, 531 компания сформировалась, и 346 ушли в небытие. К 1923 году остались только 108 автомобилестроительных компаний. Их количество уменьшилось до 44 к 1927 году. Сегодня компании Ford и General Motors доминируют на рынке, а будущее Crysler под большим вопросом.
Успешные игроки рынка концентрируются на первых двух ступенях. Джэк Уэлш (Jack Welsh), легендарный председатель и генеральный директор General Electric, недавно сказал "Только компании, которые занимают первое и второе место на своем рынке могут выиграть на глобальной арене бизнеса, которая становится все более конкурентной. Те компании, которые не смогли этого сделать, будут закрыты или проданы". Это тот образ мыслей, который превратил такие компании как Procter amp; Gamble в гигантов, которыми они сегодня являются. В 32 из 44 продуктовых категорий в Соединенных Штатах, Procter amp; Gamble владеет первым или вторым брэндом.
На этапе становления рынка третьи и четвертые брэнды также выглядят привлекательно. Продажи растут. Новые, сравнительно простодушные потребители приходят на рынок. Эти потребители не всегда знают, какие брэнды лидируют, поэтому они выбирают то, что кажется интересными и привлекательными. Довольно часто – это брэды номер три или номер четыре.
Со временем, однако, потребители становятся образованнее. Они хотят приобрести товар лидирующего брэнда, так как наивно полагают, что лидирующий брэнд лучше.
Мы повторяем: потребитель полагает, что маркетинг – битва продуктов. Это тот образ мыслей, который удерживает два лидирующих брэнда наверху: "они лучшие, так как они -лидеры".
Глава 9. Закон противоположности
Если вы нацелились на второе место , ваша стратегия определяется
лидером .
В силе заключена слабость. Если лидер силен, компания номер два имеет возможность занять его место.
Также как борец использует силу своего противника против него, компания может превратить силу лидера в его слабость.
Если вы хотите, чтобы ваша фирма прочно утвердилась на второй ступеньке лестницы, изучите фирму наверху. В чем она сильна? И как превратить эту силу в слабость?
Вы должны понять сущность лидера, и затем предложить потенциальному клиенту прямо противоположное. (Другими словами, не пытайтесь быть лучше, пытайтесь быть другим). Часто выскочка противостоит старому, заслужившему доверие брэнду.
Компания Coca-Cola сто лет выпускает свой продукт. Только семь человек за все время ее истории знали формулу напитка, которая хранится в сейфе в Атланте. Coca-Cola – старый продукт с установившейся репутацией. Однако, используя закон противоположности, Pepsi-Cola, поставив с ног на голову сущность Coca-Cola, обратилась к новому поколению, создав поколение Pepsi.
Если вы посмотрите на потребителя определенной категории продуктов, вы увидите два типа людей. Там есть те, кто хочет покупать у лидера и те, кто не хочет у него покупать. Потенциал второго брэнда находится среди последних.
Другими словами, позиционируя себя как противоположность лидеру, вы отвоюете позиции у всех остальных конкурентов компании номер один. Поскольку люди старшего поколения пьют кока-колу, а молодежь пьет пепси, некому пить колу Royal Crown.
Множество претендентов на второе место пытаются превзойти лидера. Это ошибка. Вы должны позиционировать себя как альтернативу.
Журнал Time сделал себе имя на живописном стиле письма. Поэтому журнал Newsweek повернул идею на девяносто градусов и сфокусировался на прямолинейном стиле материалов. "Мы отделяем факты от мнений". Другими словами, Newsweek представляет мнения в редакторских колонках, а не в колонках новостей.
Иногда вам нужно быть жестоким. Выводя на рынок Scope, жидкость для полоскания рта, обладающую приятным вкусом, компания использовала лозунг "медицинское дыхание" в конкурентной борьбе с Listerine. Но во время конкурентной борьбы не следует увлекаться критикой. Закон противоположностей – палка о двух концах. Нужно понятно объяснить потенциальному клиенту, в чем слабость конкурента. (Используйте полоскание Listerine, и вы поймете, что ваш рот пахнет больницей). Затем быстро переверните палку. (Scope – жидкость для полоскания рта с хорошим вкусом, которая убивает микробы).
В той же категории жидкостей для полоскания рта есть один интересный пример тщетной попытки превзойти лидера. В 1961 году Johnson amp; Johnson представила жидкость для полоскания рта Micrin, сфокусировавшись на ее "научных" достоинствах. За несколько месяцев Micrin стал брэндом номер два. Но благодаря акцентированию на борьбе с микробами, Listerine также был научным брэндом. Поэтому в 1965 году, когда Procter amp; Gamble вывел на рынок Scope, она встала на "противоположную" позицию самой себе. Scope продолжила восхождение и стала вторым брэндом среди жидкостей для полоскания рта. К 1978 году, когда Johnson amp; Johnson снял свой продукт с производства, доля Micrin на рынке упала до 1 процента.
Когда в США появилось пиво Becks, у него сразу возникли проблемы. Оно не могло стать первым импортным пивом (первым было пиво Heineken) и не могло быть первым немецким импортным пивом (это было пиво Lowenbrau). Проблемы Becks были решены путем перепозиционирования Lowenbrau. "Вы пробовали самое популярное в Америке немецкое пиво. Теперь попробуйте немецкое пиво, самое популярное в Германии".
Сегодня Becks – второе по объемам продаж в Америке европейское пиво. (В отношении пива американцы доверяют немцам больше, чем себе). Это редкий пример преодоления закона лидерства за счет манипулирования восприятием в сознании потенциальных клиентов. (Все это стало сегодня теорией, так как Lowenbrau сейчас производят в Америке).
Со временем продукт стареет и приобретает негативный багаж. Это особенно верно в области медицины. Возьмем аспирин (aspirin), продукт, выведенный на рынок в 1899 году. Аспирин изучался в ходе тысяч медицинских исследований, и хотя бы одно из них должно было обнаружить его побочные действия. Конечно, исследования обнаружили желудочные кровотечения – как раз вовремя, когда в 1955 году запускали Tylenol.
Из-за шумихи вокруг "желудочных кровотечений" Tylenol быстро смог занять позицию в качестве альтернативы аспирина. "Для миллионов, которым вредно принимать аспирин", – гласила реклама Tylenol. Сегодня Tylenol превосходит аспирин по объему продаж и является самым продаваемым препаратом в аптеках Америки.
Водка "Столичная" смогла повесить ярлык "фальшивой русской водки" на такие водки американского производства как Smirnoff, Samovar и Wolfschmidt просто указывая, что их делают в Харфорде (штат Коннектикут), Шенли (Пеннсильвания) и Лоуренсбурге (Индиана). Водку "Столичная" производят в Ленинграде, именно она самая настоящая.
Необходимо, чтобы ваша критика содержала долю правды. Одним из классических примеров того, как компания указывет на отрицательные стороны конкурента, является реклама фарфора Royal Dulton, которую компания запустила в противостоянии своему основному американскому конкуренту. Заголовок гласил: "Royal Dulton", фарфор из Строк-он-Трент, Англия, против Lenox, фарфора из Помоны, Нью-Джерси". Реклама эксплуатировала расхожее мнение о том, что Lenox – импортный фарфор. Рассказав потребителям о том, где именно производят Lenox (то есть в Помоне, Нью-Джерси), Royal Dulton смогла позиционировать свою продукцию как "настоящий английский фарфор". Причина состояла в том, что многие с трудом могут представить, как рабочие изготавливают тонкий белый фарфор в таком забытом богом месте как Помона, Нью-Джерси. (Когда англичане увидели рекламу Royal Dulton, они умерли от смеха. Дело в том, что Строк-он-Трент – такое же захолустье как и Помона).
Маркетинг – это часто битва за легальность. Первый брэнд, захвативший концепцию, часто может изображать своих конкурентов как незаконных претендентов.
Втрой на лестнице не может себе позволить быть скромным. Если вы перестаете фокусироваться на первом метсе, вы становитесь уязвимым не только для лидера, но и для всех остальных, толпящихся на лестнице. Возьмем печальную историю Burger King в последние годы. Второй брэнд на рынке гамбургеров переживает тяжелые времена. Компания перенесла много изменений в менеджерском составе, поменяла владельцев и прошла через огромное количество рекламных агентств. Не нужно залезать далеко в историю, чтобы понять, что было сделано не так.
Самым успешным временем для Burger King был период, когда компания атаковала. Она начала со слогана "выберите по вашему вкусу", который был насмешкой над массовым производством гамбургеров в McDonald's. Затем она произвела следующий удар по McDonald's фразой "жаренный на огне, а не на сковородке" и "Вупер побеждает биг-Мак". Все эти программы укрепили вторую позицию компании.
Затем, по неизвестной причине, компания Burger King перестала следовать закону противоположности. Она стала застенчива и прекратила нападать на McDonald's. Слоганы превратились в "Лучшая еда для быстрой жизни", "Мы делаем это так же как ты", "Пора нарушить правила", и так далее. Компания даже попыталась привлечь детей, основную аудиторию McDonald's.
Так не остаются сильным вторым номером. Продажи Burger King упали и уже никогда не поднялись до уровня, которого достигли, когда компания атаковала.
Burger King сделала ошибку, не используя метод противоположности.
