Текст книги "Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов"

Автор книги: Джефф Забин

Соавторы: Греш Бребах
сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 22 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

И это действительно так. Сегодня приоритетными в области рыночных исследований остаются услуги по отслеживанию информированности о торговой марке. Бесспорно, эти услуги могут быть просто бесценными для определения того, насколько громким и понятным было маркетинговое послание компании. Однако, на наш взгляд, это лишь верхушка айсберга, а настоящие аналитические возможности, способные оказывать гораздо более существенное влияние с точки зрения повышения маркетинговой эффективности, увы, не используются.

В свою очередь доказано, что моделирование комплекса маркетинга способно повысить операционные доходы на 10 и более процентов в абсолютно разных отраслях промышленности – не только в области товаров широкого потребления, но даже в области финансовых услуг и высокой моды. Однако многим специалистам, занимающимся медиа– и маркетинговым планированием, все еще предстоит интегрировать эти исходные данные в процесс принятия решений внутри компаний. Используя грубые оценки реакции на телевизионную, радио – или газетную рекламу, они, конечно, могут создать массу гипотетических сценариев проведения рекламной кампании. Однако вряд ли в основе подобных оценок будет лежать глубокое научное понимание, источник которого кроется исключительно в интеграции и анализе доступных данных, черпаемых из всех возможных каналов распределения и контактов с потребителем.

Сегодня многие специалисты по планированию имеют лишь минимальное представление об эластичности принимаемых ими решений о распределении маркетинговых ресурсов. Зачастую решения о рекламных бюджетах и объемах продаж, включая мерчандайзинг, принимаются людьми, не имеющими элементарного представления о том, как вообще выглядят кривые отклика. В какой момент каждый дополнительный доллар, расходуемый на телевизионную рекламу, становится менее эффективным, чем доллар, потраченный на другие виды рекламы? Иногда этот вопрос решается наобум. Многие маркетологи подписываются на синдицированные источники разнообразных данных, включая базы, созданные на основе сканерных технологий, предлагаемые такими компаниями, как ACNielsen и Information Resources, Inc. Часто эта информация может иметь вид метаанализа предыдущих маркетинговых кампаний, которые можно использовать для, скажем, увеличения удельной доли продаж с помощью определенного типа маркетинговой программы. Маркетологи могут использовать такую информацию и для прогнозирования результатов новых кампаний.

Тем не менее, основная проблема в отношении предоставляемых данных заключается в том, что они предлагают лишь общее представление о том, какими могут быть результаты любого типа программы, и поэтому полезность их зачастую может быть ограниченной. В какой мере результаты предыдущих кампаний могут быть применимы к будущим? Всякие новинки рано или поздно устаревают. Меняются вкусы. Измениться может настроение целой страны. Мы сталкиваемся с подобным сплошь и рядом. Вспомните, сколько новых телесериалов провалилось, несмотря на то что в основе их лежала одна и та же формула успеха. Самые свежие примеры – последние реалити-шоу. Тот же принцип действует и в отношении рекламных кампаний, хотя, как уже было замечено, мы вовсе не спорим с тем, что следует выделить несколько общих эффективных принципов, оправдавших себя в прошлом, и затем проверить на практике, действуют ли они сегодня.

Важно отметить, что большинство компаний, за исключением нескольких лидирующих производителей потребительских товаров и игроков финансового рынка, используют лишь малую толику аналитических возможностей в вопросах массового маркетинга. Опять же, в этих компаниях не принято собирать и использовать данные. В действительности во многих компаниях даже не задумываются об исследованиях как о важном способе ведения бизнеса. Когда же маркетологи работают на уровне интуиции, что случается слишком часто, исследования превращаются в смутные домыслы. Конечно, интуитивная работа намного дешевле, чем проведение анализа данных, но лишь на краткий срок. Лучший и более прибыльный вариант – строить маркетинговые модели, способные точно определить, сколько дополнительного эффекта будет получено с каждого доллара, потраченного на маркетинговые цели.

Маркетинговое моделирование представляет собой сопоставление изменений на входе с изменениями на выходе с целью определить, какие факторы производят желаемый эффект. Иными словами, из всего многообразия данных отбираются те, которые характеризуют определенный рынок, чтобы определить, как взаимодействуют всевозможные рыночные уровни, и затем подобрать соответствующие рычаги, обеспечивающие оптимальную эффективность.

Сьюнил Гарга, президент компании Marketing Management Analytics (штат Коннектикут) – консультанта и основного поставщика информации для компании Kraft Foods, уверен, что подходы компаний к маркетингу претерпевают сегодня серьезные изменения. Он считает, что в принятии решений специалисты будут все больше и больше полагаться на использование данных. По сути, отмечая, что компании более не могут позволить себе отталкиваться от субъективной интуитивной оценки результативности маркетинговых мероприятий, Гарга предполагает, что в последующие несколько лет область определения окупаемости маркетинговых инвестиций претерпит изменения более существенные, чем за последние несколько десятков лет вместе взятых. «Единственный способ для маркетолога правильно решить вопрос распределения средств – это составить основанный на реальных фактических данных бюджет», – говорит он. Свидетельством тому, что все больше компаний наконец приходит к правильному пониманию вопроса, служит пример его собственной фирмы, пережившей недавно всплеск спроса на предоставляемые ею услуги [3]. Бесспорно, потребность в аналитических услугах в области массового маркетинга будет расти и дальше. Кроме того, более интенсивно будут использоваться опыт, знания и техническая база третьих сторон, что поможет компаниям лучше понять собственных клиентов – и взаимодействовать с ними – на более узком уровне сегментации, способствуя быстрому развитию их программ прицельного маркетинга. Тенденцию делегирования определенных маркетинговых функций профильным компаниям мы обсудим в главе 4.

Маркетинг как бизнес-дисциплина

Институт Chartered Institute of Marketing определяет маркетинг как «процесс управления, отвечающий за прибыльность определения, прогнозирования и удовлетворения требований потребителей». Обратите внимание на термин «процесс управления». Он предполагает, что маркетинг – это бизнес-дисциплина, которая, как и любая другая бизнес-дисциплина, должна соответствовать набору установленных организационных стандартов, по определению включающих и оценку.

«Не имея возможности оценить, вы не сможете управлять», – говорил выдающийся менеджер Питер Друкер. Его слова совпадают с мнением линейных менеджеров по производству, операционным процессам и поставкам. В конце концов, все, чем они занимаются, самым тесным образом связано с оценкой. Им приходится оценивать уровень ошибок при формировании заказов и пополнении складских запасов; процент продукции, доставленной в оговоренные сроки; количество продукции, соответствующей размерным требованиям или условиям, указанным в спецификации. Список можно продолжать бесконечно. Специалисты в сфере маркетинга, тем не менее, часто пропускали слова Друкера мимо ушей.

Традиционно маркетинговые организации могли тратить на рекламные цели огромные суммы – часто в размере четверти, и даже больше, общей прибыли компании – без всякой необходимости отчитываться о том, каким образом проведенные мероприятия отразились на продажах и прибыли компании. Коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций часто награждали эпитетами «неточный», «небрежный» и даже «надуманный».

Откровенно говоря, определение коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций может оказаться непростой задачей даже в тех компаниях, которые действительно прониклись этой идеей и вложили в нее определенные ресурсы. Самое обидное, что финансовые системы зачастую не готовы к отслеживанию платежей, связанных с маркетинговыми программами. Действительно, люди, в задачу которых входит определение коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций, часто сталкиваются с тем, что бухгалтерская арифметика может представлять собой задачу столь же трудную, как и создание сложной современной модели откликов. Причина этого явления кроется в том, что в целом финансовые системы приспособлены исключительно к отслеживанию общей рыночной стоимости акции компании. Учетом и аудитом в компаниях занимаются управленцы высшего звена, и расходы у них, чаще всего, проходят по общей статье формирования доли торговой марки компании на рынке, а не как ассигнования на отдельные виды маркетингового продвижения. Более того, часто компании выделяют значительные суммы розничным сетям, и те распоряжаются ими на свое усмотрение.

Да, компании могут производить упрощенные расчеты, достаточные для отслеживания их общих финансовых потоков. Тем не менее, расходы, связанные с определенным видом продвижения торговой марки, часто бывают безнадежно запутанными в свете принимаемых вполне логичных и разумных деловых решений. Опять же, принимаемые решения могут облегчать работу с розницей, но делать практически невозможным отслеживание затрат на индивидуальное продвижение. Очень точно сформулировал эту мысль Билл Бин из компании PepsiCo. «Отслеживать окупаемость маркетинговых инвестиций – отличная идея, – сказал он. – Однако это не так просто, как хотелось бы, не только из-за слишком высокой технологичности и сложности процесса научного моделирования, но и из-за элементарных правил бухгалтерского учета» [4].

Недостаточная точность в области учета и оценки была на руку большинству сотрудников маркетинговых организаций. В конце концов, не многим из них хотелось нести ответственность за сомнительные результаты своей деятельности. Хотели ли на самом деле маркетинговые руководители знать, насколько эффективно – или неэффективно – окупались средства, вкладываемые ими в рекламу? Значение коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций вполне могло расстроить их планы. Но, опять-таки, вряд ли следует винить маркетинговые организации в нежелании нести полную материальную ответственность, учитывая тот факт, что коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций для любой кампании или мероприятия определить обычно так же сложно, как, скажем, стоимость нового произведения искусства.

Аналогия с искусством отнюдь не случайна. Некоторые специалисты уверены в том, что маркетинг – самостоятельное искусство, простое и чистое, и применять в отношении него какие бы то ни было оценки, статистику и неопровержимые факты означает задушить творческий процесс. Обращаясь к ним, мы заявляем: ««Ерунда!» Творческая искра изобретательности, приводящая в действие маркетинговый процесс, непременно должна дополняться основанным на конкретных фактах процессом принятия решений. Другого выхода в условиях давления рыночной среды и с точки зрения благотворного влияния, которое оказывает на маркетинговую эффективность метод научного познания, нет. Марк Лэндсберг, исполнительный вице-президент по разработке корпоративной стратегии компании Publicis Groupe, выражая настроения многих практиков отрасли, утверждал, что «наука призвана создавать возможности искусству и оказывать ему поддержку» [5].

Скотт Мур из агентства Leo Burnett говорит, что большинство компаний все еще считает, что маркетинг – искусство на 80 или 90 процентов и только сейчас маркетинг начал по-настоящему развиваться, поскольку наметились тенденции к движению в сторону научных методов работы. На его взгляд, компромисс в этом вопросе вполне логичен: «Относясь к маркетингу как к искусству, компании могут находить великолепные творческие идеи, наиболее соответствующие выбору потребителя. Проблема же в том, что при этом искусство управляет решениями о распределении ресурсов, поэтому средства расходуются вовсе не туда, куда вам хотелось бы». Идеальный вариант, утверждает он, разделять эти понятия. «Это похоже на палку о двух концах, ведь то, что я трачу, зависит от творческих идей. Но я не могу брать и реализовывать все подряд идеи, приходящие в голову, поэтому здесь я вынужден включать интуицию. К концу дня этот процесс становится просто невозможным» [6].

Для проведения успешной маркетинговой кампании необходимо объединить науку о моделировании баз данных, сегментации рынка, умение определять профиль потребителя и строить аналитические прогнозы с искусством создавать бренд и творчески его развивать. Правое и левое полушария взаимодополняют друг друга и должны работать в слаженном тандеме. Маркетологи должны уравновешивать усилия, направленные на массовый и прицельный маркетинг, и комбинировать онлайновые и офлайновые каналы распределения. Точно так же и их творческие усилия должны гармонично сочетаться с сермяжной правдой экономической действительности. К способности демонстрировать окупаемость – как ожидаемую, так и фактическую – маркетинговых инициатив нельзя более относиться как к чему-то необязательному, но приятному. Причина проста. Менеджеры, неустанно работающие над улучшением конечного результата труда, уже устранили неэффективные рабочие моменты практически из всех конторских функций. Модернизировать и автоматизировать удалось даже сам процесс продаж. Во многих компаниях просто стало не с чем бороться. Последний рубеж для них – освоение классического творческого маркетинга.

Сегодня директора компаний требуют, чтобы окупался каждый доллар, потраченный на маркетинговые цели. Они хотят, чтобы к маркетингу относились так же, как к пакету финансовых инвестиций, т. е. в любой момент времени вы обязаны знать стоимость этих инвестиций, а также предполагаемую их окупаемость. Опять же, это предполагает не только переход от гуманитарной ориентации маркетинга к математическому научному подходу, но и создание окружения, в котором маркетинговые расходы будут тщательно отслеживаться с помощью программ поощрения потребителей. В общем, менеджеров по маркетингу, не привыкших отчитываться о влиянии, оказываемом их маркетинговыми усилиями на средства акционеров, ждет довольно грубое пробуждение.

Согласно последнему отчету PRIMEDIA, более 70 % компаний стали уделять коэффициенту окупаемости маркетинговых инвестиций повышенное внимание. При этом 65 % маркетологов утверждают, что высшее руководство компаний сегодня напрямую участвует в принятии маркетинговых решений [7]. Поэтому важно, чтобы коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций стоял в одном ряду с коэффициентами окупаемости любых других расходов компании. И к их рационализации, обоснованию и определению приоритетности менеджеры обязаны подходить столь же серьезно. Маркетинговые структуры не могут больше рассчитывать на особое к себе отношение внутри компании и игнорировать правила, установленные для остальных. Забегая вперед, скажем, что маркетологи обязаны будут с цифрами в руках доказывать оправданность своего существования – если, конечно, им дороги их рабочие места.

Учреждаем должность директора по маркетинговой экономике

Если подходить к маркетингу не столько как к особому виду искусства, сколько как к основанной на твердых фактах науке, учитывая при этом необходимость создания культуры финансового учета маркетинговых затрат, то, безусловно, следует в корне изменить сам образ мышления и действий человека. Именно поэтому попытку преобразования маркетингового процесса в настоящую бизнес-дисциплину нельзя считать поспешным решением. Напротив, к ней следует относиться как к философии, которую нужно сеять, холить и воспитывать в компании, чтобы со временем она помогла достичь гораздо более высоких результатов.

Конечно, инициатором преобразований в бизнесе всегда выступает человек, а принятие этих преобразований организацией обычно представляет самое серьезное препятствие на пути воплощения в жизнь новых корпоративных стратегий. Поскольку традиционно люди неохотно меняют свои привычки и поведение и склонны сопротивляться попыткам рассматривать маркетинговый процесс как бизнес-дисциплину, включающую анализ, оценку и определение окупаемости маркетинговых инвестиций, изменения в компании всегда должны инициироваться на самом высоком уровне корпоративной иерархии. В компании P&G человеком, который объявил о том, что впредь маркетологи будут нести ответственность за предпринимаемые действия, был генеральный директор Лэфли. Себя самого Лэфли любил называть «катализатором перемен» и «коучем по менеджменту перемен». Он понимал, что для того, чтобы по-новому ориентировать организацию в целом, команда руководителей компании должна создать обстановку, благоприятную для восприятия новшеств.

Когда в компании начинают воплощаться в жизнь перемены, формула успеха может заключаться в элементарном создании команды, задачей которой будет объединять влиятельных финансистов и маркетологов и вдохновлять их на конструктивное сотрудничество. «Намного важнее заставить две стороны взаимодействовать и наладить дипломатичную модель общения, чем организовать четко структурированный процесс, не терпящий изменений ни на одном этапе», – говорит Билл Мирбах, вице-президент по прямому маркетингу компании Intuit, производящей программное обеспечение под торговыми марками Quickbooks и Quicken [8]. Когда маркетологи вынуждены действовать, постоянно рассчитывая коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций, они начинают принимать нелогичные решения. Этим объясняется необходимость прилагать совместные усилия к процессу принятия решений. Однако это может повлечь за собой потребность перераспределить роли и ответственность некоторых сотрудников компании.

Вспомните традиционную структуру процесса маркетингового планирования и связанные с ней организационные потоки. В целом началом процесса считается оглашение финансовым директором бюджета компании. После этого директор по маркетингу решает, сколько средств следует выделить отдельно на каждую торговую марку, продвигаемую компанией. Затем вице-президент по маркетингу рассчитывает, как распорядиться выделенными на каждую марку средствами. Часть средств выделяется специалистам по медиапланированию, еще часть – рекламному агентству, занимающемуся продвижением брендов в средствах массовой информации. В зависимости от того, в какой отрасли работает компания, часть средств оказывается в руках у представителей розничных сетей, от которых зависит, как и в каком ассортименте продукция будет выставлена на полках магазинов – своего рода торговый бюджет. И наконец, определенная часть средств может быть выделена директору по управлению отношениями с потребителями, который, в свою очередь, может направить их на удержание и привлечение клиентов.

Подобная модель не слишком способствует принятию компанией идеи внедрения коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций. Поэтому мы предлагаем внести ряд изменений, первое из которых касается того факта, что во многих компаниях в обязанности директора по маркетингу не входит ведение счетов прибылей и убытков. Это объясняет, почему между генеральным и финансовым директорами часто возникают трения (мы предполагаем, что директор по маркетингу подчиняется напрямую генеральному директору – это позволяет избежать конфликта интересов управления производством и экономической эффективности принимаемых маркетинговых решений). Это также помогает объяснить и то, почему в большинстве отраслей директор по маркетингу назначается чаще всего на период не более 18 месяцев.

В каждом цикле финансовых операций финансовый директор вкладывает в маркетинговые операции определенное количество средств, часто абсолютно не окупающихся, если не принимать во внимание нескольких упоминаний о компании в прессе и изучения информированности о ее торговых марках. Маркетологи могут отслеживать внутренние задачи компании, например количество маркетинговых инициатив и их стоимость в расчете на каждую из них, взятую отдельно. Однако они редко количественно оценивают результативность маркетинговых усилий компании с точки зрения удержания и привлечения клиентов или любых других инициатив, повышающих рыночную стоимость ее акций. Они, скорее, работают над организацией продаж, чтобы затем в цифрах отчитаться об их объемах и рассчитать окупаемость инвестиций – и, конечно, получить свои проценты в случае, если продажи соответствуют запланированному уровню прибыли или превышают его.

С расцветом прицельного маркетинга маркетологи наконец получат то, что им причитается. В их распоряжении окажется целый набор новых метрик, напрямую связанных с невероятным ростом прибыли, которые нужно отслеживать и обосновывать.

Прицельный маркетинг ориентирован на результат. В отличие от результатов программ массового маркетинга, которые часто похожи на горы смутных обещаний невиданного роста, результаты программ прицельного маркетинга практически всегда наглядны и обычно могут быть продемонстрированы уже в течение нескольких дней или недель, а не месяцев или кварталов, как в случае первых. Прицельный маркетинг будет очень полезен директору по маркетингу, поскольку даст ему на вооружение инструментарий, позволяющий полнее удовлетворять требование генерального директора повысить финансовую ответственность. Опять же, традиционно директор по маркетингу не нес никакой линейной ответственности и вместо этого стремился сконцентрировать свое внимание на воплощении тактических задач – поддержании продаж, связях с общественностью и проведении маркетинговых кампаний, а также на разработке общего стратегического направления развития торговых марок. С повышением финансовой ответственности по крайней мере стали доступными новые инструменты управления и оценки коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций.

Директору по маркетингу, который принял коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций как новый образ мышления, мы советовали бы взять маркер и начертить толстую линию, по одну сторону которой будут люди, устанавливающие маркетинговые цели, а по другую – те, кто реализует эти программы. Когда работа организована хорошо, достаточно сказать финансистам: «Итак, ребята, вы говорите маркетологам, каковы их допустимые издержки по каждому заказу, а определяете вы это на основе потребностей компании, которые устанавливает генеральный директор». Глупо заставлять менеджеров по маркетингу сидеть и мучиться над цифрами, если их время может быть потрачено куда более эффективно на определение неудовлетворенных потребностей клиентов, разработку новых маркетинговых кампаний или борьбу за более дешевые рекламные площади. «Я хочу, чтобы маркетологи занимались продажами, а финансисты устанавливали рамки для них, – говорит Билл Мирбах из компании Intuit. – Для нас это намного эффективнее» [9].

Таким образом, возможно, наилучший способ решить проблему внутреннего конфликта, вызванного необходимостью рассчитывать коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций, – это просто отделить искусство от науки. В сущности, нужно всего лишь создать две самостоятельные функции и позволить каждой делать то, что она умеет лучше всего. Позвольте искусству заниматься посланиями, идеями и творческим менеджментом, а науке – анализом управления данными и экономикой, лежащей в основе всех маркетинговых программ. С этой целью мы предлагаем компаниям учредить новую руководящую должность – директор по маркетинговой экономике. Подотчетный напрямую директору по маркетингу, человек, занимающий ее, будет контролировать всю деятельность, так или иначе связанную с определением окупаемости маркетинговых инвестиций. Перечень его обязанностей будет, конечно, варьироваться в зависимости от особенностей отрасли, в которой работает компания. Однако в любом случае вопрос о распределении ресурсов, естественно, будет решаться с точки зрения потребителя. Приведем простой пример: «На привлечение каких потребительских сегментов следует выделить деньги и, следовательно, какие товары и торговые марки нужны этим сегментам?», «Сколько денег следует потратить на удержание клиентов, а сколько – на привлечение, и какими должны быть соответствующие программы?», «Сколько мы должны тратить на программы массового маркетинга и на какие рекламные носители следует выделить средства?», «Сколько необходимо тратить на программы прицельного маркетинга и на какие его рекламные носители следует выделять средства?» и т. д.

Размежевание экономических и творческих вопросов позволит маркетологам сосредоточиться на том, как извлечь максимальную прибыль из идей. Сейчас экономика и творчество необычайно взаимозависимы. Компании должны отделить их друг от друга, и наиболее приемлемый способ сделать это – назначить директора по маркетинговой экономике.

Интересно, что в этом случае структура маркетинговой организации станет поразительно похожа на модель голливудской студии. Роль директора по маркетинговой экономике будет схожа с ролью исполнительного продюсера, ответственного за планирование бюджета и определение временных рамок проекта. Тогда как исполнительный продюсер несет основную ответственность за успешное завершение проекта, творческие решения – обычно прерогатива режиссера. В маркетинговой организации прототипом режиссера выступает бренд-менеджер или менеджер по маркетингу, в чьи обязанности входит следить за развитием творческих начинаний компании.