Текст книги "Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов"

Автор книги: Джефф Забин

Соавторы: Греш Бребах
сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 22 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]

• Поколение золотого времени (люди старшего возраста, не слишком подкованные технически).

• Продвинутые (выпускники колледжей, мобильные и профессионально растущие).

• Любители внедорожников и футбола (семьи из пригорода, имеющие детей школьного возраста).

• Случайные (люди рабочих специальностей, расходы которых ограничены и непостоянны).

• Старые и преданные (давно привлеченные лояльные клиенты).

Как же такая компания, как SBC, сегментировав подобным образом рынок, должна была сформулировать и доставить маркетинговое послание, рассчитанное на каждую из перечисленных категорий? Ей пришлось провести серию оценок потребностей и характеристик этих сегментов, а затем проверить их с помощью тестирования на рынке и вне его. Возьмем, к примеру, технарей. Пожалуй, справедливо предположить, что потребители этого сегмента хотели бы пользоваться услугами беспроводных и широкополосных цифровых абонентских линий, а также всевозможными новыми технологиями, рассчитанными на их портативные ПК. Возможно, имеет смысл сформировать привлекательный пакет предложений, включающий все перечисленные услуги. Более того, поскольку технари, скорее всего, ценят высокий уровень комфортности работы в Сети, то логично заключить, что SBC легко будет держать связь с ними через Интернет как их любимый канал общения.

А возьмем, например, сегментационную схему для категории продукции по уходу за кожей, оцениваемую в 1,5 млрд. долл. У разных людей абсолютно разные потребности в продуктах по уходу за кожей, зависящие от состояния их здоровья, возраста, этнической принадлежности, географических и климатических особенностей местности, в которой они проживают, и т. д. Компания Unilever, продвигающая на рынок несколько известных линий продукции по уходу за кожей, включая Lux, Pond’s и Dove, сегментировала рынок товаров по уходу за кожей на шесть следующих категорий.

• Безразличная Энни (женщины, уделяющие минимум времени уходу за кожей).

• Бросающие вызов возрасту королевы красоты (пожилые женщины, озабоченные появлением морщин, обвисанием кожи и появлением отеков под глазами).

• Юные королевы красоты (девушки с жирной кожей, озабоченные, главным образом, появлением прыщей и комедонов).

• Персики и сливки (женщины, стремящиеся к тому, чтобы их кожа выглядела здоровой, чистой и естественной; предпочитающие крем с обезжиренными и гипоаллергенными компонентами).

• Изумленные и озадаченные (женщины, считающие уход за лицом сложным занятием; их цель – светящаяся и молодо выглядящая кожа).

• Скептичная Джейн (женщины, которые с недоверием относятся к эффективности любой продукции).

По словам Рэнди Куинна, старшего вице-президента по развитию брендов, компания Unilever может идентифицировать потребителей, которые имеют те или иные проблемы с кожей, благодаря исследованиям моделей покупательского поведения и стратегии моделирования. Затем компания проводит соответствующую сегментацию и продает им продукцию, «используя очень личные маркетинговые послания, рассказывающие о преимуществах специально разработанной формулы продукта в Интернете, по электронной почте или с помощью прямой рассылки» [12]. Потребители из каждого рыночного сегмента получают соответствующий вариант послания посредством того канала общения, который выбирают сами.

Этап 3
Реализация

Этап реализации цикла прицельного маркетинга включает использование данных о потребителях для создания индивидуальных, определяемых конкретной средой маркетинговых предложений. Предположим, к примеру, что компания Cingular хочет продвигать на рынке функцию отсылки текстовых сообщений как дополнительную возможность. Компания может использовать цикл прицельного маркетинга для того, чтобы уменьшить свою двадцатитрехмиллионную аудиторию до одного миллиона клиентов, которые будут больше остальных расположены к тому, чтобы воспользоваться такой услугой. Разница в стоимости рассылки 23 миллионов пакетов рекламных материалов при крайне низкой окупаемости, или 1 миллиона пакетов, гарантирующих высокую окупаемость, может составлять миллионы долларов, учитывая, что в среднем затраты на прямую рассылку составляют от 35 до 95 центов за одно послание. «Каждый раз, занимаясь продвижением продукта, – говорит Майк Доббс, вице-президент по маркетингу продукции, – мы учитываем все особенности продукта, которые должны соответствовать данному сегменту, исходя из всего, что мы знаем о привычках его потребителей, чтобы продукт максимально удовлетворял их». Он добавляет, что такая стратегия выгодна и самому потребителю, давно уставшему от наплыва неинтересных ему предложений: «Мы рассылаем только те предложения, которые потребитель наверняка сочтет содержательными и полезными для себя» [13].

Стадия реализации предполагает, что о каждом потребителе уже собрано достаточное количество существенной информации, а если предполагается рассылать маркетинговые послания посредством электронной почты, то на это имеется соответствующее разрешение клиента. Вспомните пример банка RBC Royal Bank, одного из крупнейших в Канаде финансовых учреждений. Не так давно он провел кампанию прицельного маркетинга по продвижению накопительных образовательных вкладов. Программа началась с того, что среди своих клиентов банк выделил сто тысяч таких, у которых были дети подросткового возраста – назовем их Привлеченные Клиенты с Детьми, не имеющие пока накопительных образовательных вкладов. С помощью прямой рассылки банк разослал этим клиентам рекламные брошюры и анкеты. Брошюра должна была просветить их относительно возможностей вклада и призвать открыть таковой для своих детей. За то, что получатель вернет банку заполненную анкету, ему предлагался шанс выиграть 54 тыс. долл., которые в случае выигрыша пополнят тот самый накопительный счет. В итоге реакция клиентов превзошла ожидания самого банка. 5 % получателей рекламы открыли образовательные вклады для своих детей в течение трех месяцев после начала кампании. В свою очередь анкеты позволили банку собрать важную информацию о клиентах.

Еще один прекрасный пример, иллюстрирующий описываемый этап цикла прицельного маркетинга, – компания Tes-co. Компанию номер один в Великобритании, занимающуюся розничной продажей бакалейных товаров, Tesco можно без преувеличения назвать и компанией номер один на планете в области прицельного маркетинга. Все это благодаря ее программе Clubcard, используемой для привлечения, удержания и управления отношениями с тринадцатью миллионами клиентов компании. Tesco проделала феноменальную работу, сумев разобраться в моделях совершения покупок и лояльности потребителей. Компания знает, что купит клиент, а что – нет, при этом она осведомлена о его ценовых предпочтениях, и умеет подтолкнуть его к увеличению частоты и объема покупок. В столь высококонкурентной области, где торговые наценки очень низкие, а все новые и новые конкуренты постоянно посягают на ее рыночную долю, Tesco демонстрирует невероятные результаты рыночного роста и увеличения прибыли. На самом деле, с момента запуска программы в 1995 году прибыль компании выросла на 51 % (в то время как размер торговых площадей увеличился лишь на 15 %).

Tesco точно знает, что более всего ценит каждый тип потребителей с точки зрения жизненных предпочтений, и впоследствии использует эти знания для создания предложений, ценных для всех. Как? Предлагая программы вознаграждения, приглашающие потребителей присоединиться к одному или нескольким клубам – будь то Baby Club для будущих мам или клуб любителей вин World of Wine Club. Отслеживая каждую из более 200 миллионов покупок, совершаемых ежедневно в сети ее магазинов, компания разработала почти 5 тысяч сегментов, определяющихся специфическими покупательскими потребностями. На основе этих сегментов она рассылает около трехсот тысяч вариантов предложений (окупаемость которых достигает 90 %!) десяти миллионам своих покупателей и до двух миллионов вступительных клубных анкет ежеквартально. Именно такой уровень индивидуализированной микросегментации делает Tesco хозяйкой самой продуманной программы общения с потребителями в Европе, а возможно, и в мире.

Программа Clubcard позволяет компании Tesco экономить более 300 миллионов фунтов ежегодно – благодаря анализу потребительских данных, который дает возможность предлагать скидки только тем покупателям, которые очень чувствительны к уровню цен, и только на те товары, которые они покупают. На самом деле, большая часть успеха Tesco может быть отнесена на счет эффективности продвижения; компания постоянно оценивает влияние своей маркетинговой стратегии на узко-очерченные целевые аудитории и выбирает те виды продвижения, в основе которых лежит вознаграждение лояльных, а не случайных клиентов. Количество собираемых Tesco данных и тщательность, с которой она их анализирует для дальнейшего составления маркетинговых предложений, поражает. Правду говоря, Tesco преуспела в том, к чему должен стремиться любой маркетолог – развивать отношения с клиентами, побуждая их делиться информацией о себе, а затем анализировать эту информацию во имя собственного процветания.

Еще один превосходный пример – компания Kraft Foods. В 2002 году в дополнение к своему популярному сайту Kraft Kitchen она выпустила печатный журнал, названный Food & Family. Издаваемый ежеквартально, он доставлялся двум миллионам клиентов компании по всей стране, став самым многотиражным изданием подобного рода в Соединенных Штатах Америки (тираж клубного журнала компании Tesco в Европе составляет 7,5 миллионов экземпляров). По своему содержанию журнал предлагает «рецепты семейных блюд», приготовленных на основе – внимание, сюрприз! – продуктов компании Kraft. «Мы посылаем журнал только тем клиентам, которые, на наш взгляд, его оценят», – отмечает Майк Даффи [14].

В частности, Kraft определяет семьи, покупающие ее продукты, и посылает им журнал. Используя тактику сканирования данных, Kraft может собирать информацию о продажах в магазинах и получать точную картину влияния на уровень продаж того или иного журнального материала уже через девять дней после выхода нового номера. «Мы знаем, кто читает журнал, мы имеем общее представление о том, где живут его читатели и где они совершают покупки», – говорит Даффи. «Нам не приходится ждать, пока накопится достаточное количество данных. Наоборот, мы создали очень мощное средство, позволяющее определять коэффициент окупаемости инвестиций в формате практически реального времени» [15].

Food & Family окупился для компании Kraft почти моментально – в виде отчетливого и обоснованного роста прибыли от продаж. Самое интересное, что журнал выпускается – представьте только! – в 32 вариантах, каждый из которых специально ориентирован на определенный потребительский сегмент. Потребительский журнал, выпускаемый в 32 версиях, позволяющий к тому же маркетологам отслеживать итоговый рост продаж, – красноречивое доказательство могущества прицельного маркетинга.

Этап 4
Оценка эффективности

Необходимость оценить маркетинговую эффективность с помощью систематизированной базы для тестирования – заключительный этап цикла прицельного маркетинга. Реклама в средствах массовой информации позволяет добиться «осведомленности потребителей о торговой марке», которая зачастую может быть оценена лишь субъективно, как было сказано выше. Преобразование получаемых относительных результатов в финансовые показатели – задача зачастую весьма затруднительная. А окупаемость программ лояльности может представлять еще большую трудность, особенно в краткосрочном периоде.

Прицельному маркетингу, напротив, так сказать, покровительствует научный метод, позволяющий получать финансовые результаты, которые обычно можно измерить в очень сжатые сроки. Программы прицельного маркетинга могут быть протестированы на контрольных группах с целью определить их точное влияние на основные бизнес-цели. В большинстве случаев и тестовая, и контрольная группы четко определены и легко поддаются измерению. Успех оценки зависит от того, как будет сравниваться разница в росте осведомленности о бренде, демонстрируемая тестовой группой, по отношению к той, которая будет продемонстрирована контрольной группой.

При оценке финансовых результатов компании должны учитывать каждый доллар прибыли или других эквивалентных единиц, в которых проводится оценка. Компания Kraft Foods, например, никогда не использует количество продукции в качестве единицы измерения объема продаж – допустим, сколько ящиков Jell-О было продано за прошлую неделю. «Эта цифра ни о чем не говорит, – рассказывает один из сотрудников компании. – Она интересует лишь отдел упаковки продукции, потому что, исходя из этого количества, он заказывает соответствующий объем упаковочного картона. Одни коробки больше, другие меньше. В одни входит четыре единицы продукции, в другие – шесть. В одни пакуется желе, в другие – пудинги. Коробки не говорят нам о том, какими в действительности были продажи». Данные о продажах – самый малозначимый показатель, поскольку маркетологам приходится учитывать одновременно несколько факторов: так, прогнозируя маркетинговую эффективность лекарственных препаратов, отпускаемых по рецепту, маркетолог должен сначала предусмотреть, насколько препарат будет воспринят врачами и будут ли они расположены назначать его пациентам.

Отслеживать и оценивать маркетинговую эффективность в фармацевтической отрасли всегда было достаточно непросто.

Несмотря на то, что менеджеры по маркетингу во все времена располагали подробными данными о привычках и предпочтениях врачей в вопросах назначения препаратов, им часто трудно было понять, какие факторы мотивировали непосредственно совершение потребителем покупки. Пытаясь решить более широкую проблему подхода торговых представителей к врачам, некоторые фармацевтические компании начали использовать возможности Интернета, в частности, сайт eDetail для общения с врачами. При том что 96 % докторов сегодня имеют доступ в Интернет, менеджеры по маркетингу обнаружили, что десятиминутная интерактивная презентация продукта – очень удобный способ связи с вечно занятыми медиками. А с тех пор, как доктора получили возможность входить на сайт eDetail под личным паролем, стало намного легче сопоставлять презентации лекарственных препаратов на сайте eDetail с данными о росте продаж, чем анализировать результаты по контрольным группам для определения коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций. По словам Дэвида Ормишера – выдающегося генератора маркетинговых решений в области фармацевтики в вопросах отношений с клиентами – преимущества этого коммуникационного канала не ограничиваются возможностью легко отслеживать коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций. «Наши клиенты находят, что такие интерактивные взаимоотношения с покупателями позволяют им глубже понять индивидуальные отношения и интересы. Сейчас мы можем точно регулировать сегментацию потребителей и напрямую определять коэффициент окупаемости инвестиций в различные маркетинговые послания, выраженный как в отношении, так и в поведении потребителей. Это дает возможность команде, работающей над продвижением брендов, возможность понять, во что следует вкладывать средства, а во что – нет» [16].

Поскольку каждый контакт с клиентом пополняет информационную базу компании, важно каждый раз использовать аналитические возможности для постоянного совершенствования процесса сбора и обработки данных, тем самым не прекращая повышать маркетинговую эффективность. Эти аналитические возможности различны, как уже было отмечено, и зависят от сложности программы, бизнес-целей и особенностей отрасли, в которой работает компания. Данные о покупках клиента, его регистрационном профиле, участии в акциях по продвижению продукции, предпочтительных каналах общения, ценности для него срока службы, предпочтениях, отдаваемых продуктам, и даже данные о мотивации совершаемой им покупки, могут влиять на сегментацию целевой аудитории, управление кампанией и планируемые модели программ прицельного маркетинга.

Важно отметить, что программа прицельного маркетинга – явление не одноразовое. Напротив, этот процесс рекурсивный, если говорить математическим языком. Для сбора и интерпретации всех необходимых данных, а также для передачи всех желаемых маркетинговых посланий, которые, в случае удачного исхода, приведут к совершению одной или более покупок, может потребоваться несколько этапов. Для предварительной обработки данных может понадобиться, чтобы потребители заполнили серию анкет в течение продолжительного отрезка времени. При этом каждый раз они должны быть соответственно вознаграждены, а компания должна пытаться извлечь дополнительные выводы из этих сведений, присовокупляя к данным опросов информацию, полученную путем отслеживания особенностей поведения потребителей – к примеру, совершаемые ими авиаперелеты, звонки по мобильным телефонам или движение средств на кредитных картах. Конечная обработка данных может предполагать использование компаниями нескольких тактик, каналов и сегментационных схем в процессе перекрестных продаж, а также продолжительность временных отрезков, необходимых для ее завершения. В конечном итоге, успех определяется способностью собрать, проанализировать и обоснованно использовать потребительские данные, стимулировать формирование корпоративного духа экспериментирования и тестирования кампании и создать стратегические отношения с партнерами.

КОЕ-ЧТО О КОМПАНИИ CATALINA

Catalina Marketing Corporation — компания, выделяющаяся среди остальных своим умением организовывать программы прицельного маркетинга. Причина этого кроется в том, что, обрабатывая еженедельно данные о почти 250 миллионах транзакций, совершаемых в более чем 21 тысяче бакалейно-гастрономических магазинов, она может предоставлять компаниям-производителям потребительских товаров точную информацию о том, кто из покупателей приобретает их продукцию – где, когда и как часто. В сущности, Catalina заполняет пропасть между покупателем и продавцом, превосходя возможности посредников, которые, чаще всего, делают данные о потребителе практически недоступными.

«Мы можем помочь проникнуть в саму суть потребления с помощью своей базы данных, – отмечает директор по маркетингу компании Рик Мэнсфилд. – Мы можем связать воедино понимание принципов потребления с подходом к нашим потребителям». Это вполне похоже на правду. Компания действительно обеспечивает лучшее понимание возможностей любой фирмы, работающей с бакалейно-гастрономической продукцией, благодаря своей уникальной запатентованной возможности собирать и хранить данные о покупках, совершаемых потребителями.

Возможно, справедливо и то, что, по утверждению некоторых критиков, Catalina — самый дорогой способ общения с этими потребителями. «Вряд ли мы станем когда-нибудь использовать компанию Catalina как краеугольный камень наших программ продвижения, – замечает руководитель по маркетингу одной из фирм. – Это слишком дорого». В действительности, по словам тех же критиков, программа компании Catalina может стоить в несколько раз больше, чем любая традиционная программа прямой рассылки. Кроме того, Catalina обвинялась в некоторой предвзятости, раздражающей многих производителей. «Они полагают, что если клиент воспользовался продвижением, предложенным компанией Catalina, то будущее продвигаемому товару гарантировано на 100 %, – замечает еще один исследователь. – Это не обязательно так, однако, пользуясь существенными достижениями за всю историю своей работы на этом рынке, компания берет огромные деньги за свои услуги».

Стоит ли Catalina этих денег? Многие производители потребительских товаров уверены, что стоит.

По сути, Catalina занимается сбором данных о покупателях, часто приобретающих определенные товары, что делают и такие компании, как ACNielsen, IRI и несколько других крупных фирм. Что выделяет Catalina среди остальных, так это, в первую очередь, количество семей, входящих в поле ее исследований. И ACNielsen, и IRI полагаются на дистанционное сканирование информации со штрихкодов товаров, покупаемых потребителями в бакалейных магазинах по дороге домой. В лучшем случае, количество семей, внесенных в их базы данных, составляет 60 тысяч (хотя ACNielsen планировала удвоить эту цифру к 2005 году). «Наша база охватывает 100 миллионов семей», – хвастается Мэнсфилд.

Суть вопроса заключается в том, имеет ли размер значение. Некоторые критики утверждают, что в действительности данные обо всех на свете потребителях на практике требуются крайне редко. Все дело в том, что сравнивать компанию Catalina с ACNielsen или IRI — все равно, что сравнивать яблоки с апельсинами. ACNielsen и IRI продают производителям данные о часто приобретающих определенные товары покупателях с целью проведения исследований. Catalina же продает производителям программы продвижения продукции и зарабатывает не на продаже самих данных (на самом деле, Catalina не предоставляет производителям никаких данных), а именно на реализации этих программ.

Продвигая продукцию, Catalina действует по принципу, что лучший прогнозист будущего поведения потребителей – их прошлое поведение, и именно поведение потребителей она и отслеживает с помощью карточек постоянных покупателей, которые люди традиционно носят в кошельках или на брелоках ключей. Объясняя, как работают эти карточки, Мэнсфилд отмечает, что компании Catalina приходится уравновешивать часто противоположные потребности трех отдельных составляющих: производителей потребительских товаров, розничных магазинов и потребителей. Он поясняет: «Если вы владелец карточки постоянного покупателя, мне совсем не обязательно знать, кто вы. Все, что мне нужно знать, – шестнадцатизначный номер вашей карточки, сканируемый продавцом в магазине. Зная этот номер, я могу видеть информацию обо всех продуктах, купленных вами в этот раз, и эту информацию я храню. Вы приходите через неделю, снова сканируете карточку, и теперь я могу сопоставить информацию о продуктах, купленных вами сегодня, с информацией о продуктах, купленных в прошлый раз, и составить ваш профиль клиента. Мне неизвестно, мужчина вы или женщина. Я представления не имею о вашем семейном доходе. Я не знаю вашего адреса.

Все, что мне известно, – ваш личный шестнадцатизначный номер, по которому я могу отслеживать все ваши покупки».

Несмотря на то, что Catalina, исходя из соображений конфиденциальности, не имеет в своей базе данных индивидуально идентифицируемой информации о покупателях, она, тем не менее, может предоставить закодированные в цифрах информационные профили клиентов хозяевам розничных сетей, у которых есть доступ к личной информации о потребителях. Розничники могут сопоставить информацию, хранимую в профилях, с данными об именах и адресах потребителей, давших согласие на получение карточки постоянного покупателя, и в дальнейшем продавать им товары с учетом имеющейся информации об их предпочтениях и привычках.

В свою очередь, производители товаров массового потребления могут получить прямой доступ к потребителям через системы Checkout Coupons, расположенные в точках продажи, или посредством программ прямой рассылки. «Если бы я был менеджером, которому предстояло вывести на рынок новый сорт печенья, я вряд ли мог бы придумать что-то более эффективное, чем позаботиться о том, чтобы пробник нового печенья получил страстный любитель чипсов Chips Ahoy, – говорит Мэнсфилд. – И это далеко не все. Две или три недели спустя кто-то из этих потребителей приходит снова в магазин и получает новое предложение».

Сегодня Catalina вышла за рамки рынка бакалейных товаров и занимается фармацевтикой. Компания попыталась попробовать свои силы даже в сфере ресторанного бизнеса, инициировав не так давно программу для McDonald’s, в которой использовала ту же технологию печатных купонов. Цель программы – стимулировать потребителей, заказавших в McDonald’s завтрак или ланч, прийти и на обед, сэкономив при этом деньги. Сравните вероятные результаты кампании массового маркетинга, цель которой – заставить покупателя побольше раскошелиться, повысив его информированность о бренде, с кампанией прицельного маркетинга, предлагающей воспользоваться отрывными купонами людям, которые только что уже заплатили за съеденный обед в McDonald’s.

В оценке коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций Catalina использует научный метод, который сама компания именует «тестированием влияния на семьи». Основная идея метода заключается в том, чтобы выбрать тысячу семей, имеющих аналогичные профили использования продукции определенных торговых марок, чтобы сформировать тестовую и контрольную группы. Catalina предлагает поощрение и общение семьям тестовой группы и абсолютно ничего не предлагает семьям контрольной группы. Затем в течение периода трех-шести месяцев компания отслеживает, насколько изменился характер использования продукции определенной марки или категории тестовой группой по отношению к контрольной. «Мы выбрали глубоко научный подход к определению успешности наших программ», – говорит Мэнсфилд.