Текст книги "Юридический минимум. Главное, что нужно знать руководителю и бизнесмену"

Автор книги: Дмитрий Тихонов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

4.2. Внутренняя правовая база

В небольших и средних компаниях польза наличия комплекта внутренних нормативных документов не всегда очевидна. Если такие компании возглавляет собственник, то отсутствие внутренних нормативных документов означает отсутствие ограничений, т. е. большую свободу, в том числе и для самого руководителя. Кроме того, он оказывается всегда прав, даже когда поменял свою точку зрения. В такой ситуации компания может существовать достаточно долго даже при значительном росте бизнеса. Ситуация с внутренними документами изменится, когда компании придется привлекать значительное внешнее финансирование или при корпоративных сделках. Внешнее финансирование обычно очень стимулирует рост внутренней нормативной базы.

Достаточно подробно построение внутрикорпоративного нормативного регулирования описано И.С. Шиткиной в ее работе «Правовое регулирование деятельности коммерческих организаций внутренними документами»[49]49
  Шиткина И.С. Правовое регулирование деятельности коммерческих организаций внутренними документами // Система ГАРАНТ, 2002 г.


[Закрыть]. Однако И.С. Шиткина не упомянула ряд нормативных документов, в которых нуждаются только крупные компании, например, Положение о службе внутреннего контроля, Положение о работе с письмами.

Несистемный характер внутренних правил компании может привести к трудностям взаимодействия многочисленных подразделений, что явно отразится на финансовых результатах работы компании: в этом случае компании придется заниматься внутренними проблемами, а не выпуском продукции.

Взаимоувязанная система внутренних нормативных документов крупной компании должна строиться по иерархическому принципу: сначала должны быть разработаны и утверждены документы самого высокого уровня, такие как положение о собрании участников (акционеров) и стратегия (миссия) компании, а затем документы более низких уровней. Поскольку часто внутренние нормативные документы модернизируются, разработчики должны не забывать учитывать и внедрять положения стратегии компании во вновь подготавливаемые документы.

Основные требования к организационно-распорядительным документам установлены в ГОСТе Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов»[50]50
  Чуковенков А.Ю., Янковая В.Ф. Правила оформления документов. Комментарий к ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов».


[Закрыть].

Большие компании размещают свои локальные нормативные документы и справочную информацию на внутреннем сайте. Значение этого сайта для управления весьма велико. Такой сайт очень нужен новым сотрудникам и сотрудникам, поменявшим должность. Модератору сайта стоит прислушиваться к мнению новых членов коллектива – все ли им понятно и удобно. И. Носырев в статье «Принципы построения сайта» считает, что корпоративный сайт должен иметь следующие рубрики.

«Новости. Регулярно обновляемая краткая информация на сайте позволяет сотрудникам быть в курсе происходящего в компании.

Виртуальная стенгазета. Если ваша компания достаточно крупная, то сайт может стать мощным средством внутренних коммуникаций, своего рода стенгазетой. В этом разделе можно освещать новые проекты, сообщать о новых назначениях и перемещениях, отмечать особо отличившихся сотрудников и успехи подразделения, размещать стенограммы некоторых совещаний и т. д.

Инструкции и приказы. Размещение на сайте как общих распоряжений, так и распоряжений, касающихся тех или иных отделов, позволит сотрудникам своевременно получать инструкции. Если добавить к этой рубрике возможность обсуждения в форуме или онлайн-конференции, топ-менеджеры смогут узнать отношение сотрудников к проводимой ими политике.

Форумы и конференции. Средством обратной связи может стать “книга жалоб и предложений”, в которой каждый сотрудник мог бы анонимно рассказать о проблемах на работе и внести свои предложения по оптимизации деятельности компании. Отметим, что большинство специалистов любят обсуждать друг с другом свои проблемы. Но конференцию на сайте разумно открывать лишь в том случае, когда сайт имеет достаточную посещаемость, иначе разговаривать на форуме будет некому.

Нормативная база. Потребность в сборнике нормативных актов, имеющих отношение к отрасли, возникает часто, но далеко не всегда они оказываются под рукой в нужный момент.

Научно-популярный раздел предназначен для различных материалов, освещающих актуальные проблемы вашего бизнеса. К ним относятся как специальные тематические подборки из различных профильных изданий, так и статьи сотрудников компании»[51]51
  Носырев И. Принципы построения сайта // Кадровый менеджмент. 2006. № 8.


[Закрыть].

В работе многих компаний недопустимо мало временных локальных нормативных документов, например, таких как памятки. Между тем памятка – прекрасный инструмент временного регулирования. Памятки можно и нужно писать для подготовки: к проверкам, к переездам, к созданию новых рабочих групп и т. д.

Модернизация парадигмы управления – проектное управление. В недалеком будущем многим российским компаниям придется существенно изменять идеологию внутренних нормативных документов в связи с тем, что управление современных компаний, особенно в сфере услуг, начинает уходить от ориентации на жесткое централизованное управление к модели сосуществования проектных рабочих групп. В тех случаях, когда компания придерживается в развитии своей структуры линейно-иерархических принципов, юридический департамент действует как единое, специализированное на подготовке правил и урегулировании конфликтов подразделение. Однако в силу все большей распространенности матричных (проектных) структур в компаниях правовая работа видоизменяется. Юристов «прикрепляют» к отдельным проектам или рабочим группам, в силу чего они оказываются в двойном подчинении: в большей степени руководителю проекта, в меньшей – руководителю юридического подразделения. Такие юристы отвечают за результат проекта вместе со своими коллегами по группе.

На практике даже в продвинутых компаниях, которые часто используют проектные группы, случаются нестыковки. Это связано с нечеткой постановкой целей и неполным выделением ресурсов. Менеджер без ясной цели и ресурсов редко добивается результатов. Итак, проект требует: правильного целеполагания; выделения ресурсов (в первую очередь времени и финансов); четкого отслеживания текущей ситуации с выполнением промежуточных этапов. В большинстве случаев проектные группы в российских компаниях формируются из тех специалистов, которые есть под рукой. Эффективность таких групп часто незначительна. А ошибка достаточно проста: в группе собирает либо много лидеров, либо много исполнителей. Но чтобы группа была эффективной, нужны исполнители разных ролей: лидера, умника, критика, работяги и т. д.

Внутренние нормативные документы компании при менеджменте проектного плана являются более сложными. В статье «Лидер-фантом, или Как руководить самоуправляемой командой?» В. Друскат и Д. Уилер рассмотрели ряд особенностей работы самоуправляемых рабочих групп:

«Западная практика показывает, что стратегически продуманный подбор людей для выполнения конкретной задачи или проекта способен сформировать автономную, самоуправляемую команду, которая будет эффективно работать при минимальном руководстве извне.

Самоуправляемая команда имеет четко определенные должностные функции и сама ответственна за оценку и управление собственной эффективностью. Такие команды собирают и синтезируют информацию, принимают важные решения и несут коллективную ответственность за достижение поставленных целей.

Но сегодня статистика такова, что 79 % компаний, входящих в Fortune 1000, внедряют такие автономные самоуправляемые команды, число которых на огромном производственном предприятии может достигать нескольких сотен»[52]52
  Друскат В., Уилер Д. Лидер-фантом, или Как руководить самоуправляемой командой? // www.e-xecutive.ru/career/article_3021.


[Закрыть].

Управление проектами – процесс известный и достаточно подробно описанный. Однако обычно такое формализованное управление относится к большим затратным проектам. Небольшие проекты также нуждаются в управлении, но с минимальным количеством документов. Например, участие в выставке. Наш опыт показывает, что такими документами должны быть: план (действия, сроки, ответственные, ресурсы); инструкция (описывающая тонкие и сложные моменты проекта) и чек-лист (перечень всех существенных деталей). Такой набор документов способствует достижению целей проекта.

Внутренние нормативные документы. Большая часть нормативных документов компании делится на два основных класса: положения об органах и подразделениях и положения о бизнес-процессах.

Структура положения об органе или подразделении достаточно устойчива для разных документов и обычно включает следующие разделы:

1) статус, цели и задачи подразделения;

2) структура и подчиненность;

3) функции, права и обязанности;

4) взаимоотношения с другими подразделениями компании;

5) отчетность;

6) ответственность и мотивация.

Нормативные документы, регулирующие бизнес-процессы, в силу специфики объекта регулирования имеют больше отличий друг от друга.

В большинство нормативных документов компании целесообразно включить важную фразу: «Исполнитель либо выполняет задание, либо заблаговременно докладывает о проблемах, препятствующих выполнению задания». Это простое правило очень помогает успешным компаниям.

В последние несколько лет во многих крупных компаниях проявилась тенденция к более полному и комплексному описанию и закреплению в нормативных документах компании порядка работы вплоть до пошаговых бизнес-процессов. Такой подход является в высшей степени технологичным, значительно снижает возможное количество ошибок, и, что немаловажно, уменьшает зависимость компании от отдельных сотрудников. Если хорошего документа о бизнес-процессе нет, ценность сотрудника для компании высока, если подобный документ есть, работника можно заменить другим без большого ущерба для компании.

Выработана и оптимальная структура аналитических записок:

1) постановка задачи, включая цель и критерии успеха;

2) ограничения и важные детали;

3) 2–3 варианта решения;

4) личный выбор конкретного решения докладчиком и его обоснование.

Состояние делопроизводства является важным показателем эффективности как компании в целом, так и правовой работы. Юристы тесно связаны с организацией и управлением документооборотом. В современных технически продвинутых компаниях приходится отказываться от классических форм прохождения документов. Классическое прохождение документов – по вертикали в рамках одного подразделения, от начальника к подчиненному и наверх; и по горизонтали, от одного подразделения к другому.

При построении в рамках компании системы управления департамент – отдел – сотрудник схема прохождения документов на согласование юристам в крупной компании, где работал один из авторов, была следующей. Документ проделывал долгий путь: заинтересованный сотрудник – начальник функционального департамента – референт начальника функционального департамента – референт правового департамента – начальник правового департамента – начальник отдела правового департамента – сотрудник правового департамента – начальник правового департамента – референт правового департамента – референт начальника функционального департамента – заинтересованный сотрудник. Так было реализовано обычное административное прохождение документов внутри подразделения, а для обмена документами между подразделениями использовались специальные сотрудники – референты. Неэффективность такой схемы документооборота вполне понятна, поскольку участвует слишком много сотрудников, а результат минимальный.

Когда оценили логистику документооборота, разработали гораздо более экономную систему прохождения документов: заинтересованный сотрудник – референт правового департамента – сотрудник правового департамента – заинтересованный сотрудник. Участие дополнительного звена (референта) было обусловлено, во-первых, необходимостью вести учет поступающих документов для учета объемов работы и последующего контроля; во-вторых, организацией более эффективной пакетной технологии обработки документов – референт формировала пакеты запросов для экономии времени юристов.

Наличие электронного документооборота само по себе не меняет ситуацию, а только частично улучшает. Кроме того, не во всех компаниях автоматизирована функция учета и селекции электронных сообщений. Авторам знакомы компании, где в среднем к топ-менеджерам поступает более 100 документов в день. Подобные объемы запросов невозможно обслуживать своевременно. Поэтому руководители пользовались субъективными системами селекции электронных сообщений: письма высших и равных руководителей прочитывались, а остальные, за некоторым исключением, просто игнорировались.

Традиционный бумажный оборот, конечно, более медлителен, но вполне обоснован, поскольку информация о документах заносится в журналы учета. А электронный документооборот более прогрессивен, но зачастую требует внедрения специальных дополнительных элементов, таких как система учета и выделения более важных документов.

По информации «Ведомостей», «надежды компаний избежать бумажной волокиты тщетны. Старший исследователь Hewlett-Packard Laboratories Абигайль Селлен попыталась доказать это в <…> книге, которая так и называется – “Миф безбумажного офиса”. В частности, расход бумаги в таких офисах на самом деле увеличивается на 40 %: выясняется, что чем быстрее и проще общаться сотрудникам, тем больше они пишут друг другу писем, а потом – распечатывают. Похоже, некоторые российские компании уже могут сверить свой опыт с выводами Селлен. “ВымпелКом” – одна из первых российских компаний, попытавшихся перевести документооборот в электронный вид. Однако 40 % документов “ВымпелКому” все равно приходится дублировать в бумажном виде.

Наибольшим спросом безбумажные технологии документооборота пользуются со стороны крупных компаний. Процессы принятия решений в этом случае значительно ускоряются, что особенно актуально, если офисы фирмы расположены в разных странах мира. “В бумажном варианте на согласование любого решения уходит целый месяц. А так можно все согласовать даже за один день”, – говорит Борис Щербаков, глава московского представительства компании Oracle. <…>

Правда, “безбумажные” компании могут столкнуться с проблемами другого рода. Как показывает практика, сотрудники с трудом привыкают к этому нововведению. В одной нефтяной компании, являющейся клиентом IBS, тоже была внедрена система электронного документооборота. <… > Но выяснилось, что многие сотрудники не выполняют простую, но крайне важную операцию – не вводят в одном из полей номер документа. Чтобы приучить сотрудников к новым порядкам, у консультантов ушло четыре месяца»[53]53
  Людковская А., Сваровский Ф. Электронная волокита // Ведомости. 28.11.2001//www.vedomostivuz.ru/article.shtml?2001/11/28/1015.


[Закрыть].

В области делопроизводства и документооборота действует большое количество ведомственных нормативных актов. Документом высокого качества является Приказ Росархива от 27 ноября 2000 г. № 68 «Об утверждении “Типовой инструкции по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти”. В частности, данный приказ определяет порядок работы исполнителей с документами, что в работе юридического управления трансформируется в работу юриста по исполнению письменного запроса других подразделений компании.

При оперативном решении вопросов без составления дополнительных документов исполнитель делает отметки на документе: о дате поступления (если образовался интервал времени между поступлением документа и его доставкой исполнителю), о датах промежуточного исполнения (запрос сведений, телефонные переговоры и т. д.), о дате и результатах окончательного исполнения.

В работе над внутренними нормативными документами целесообразно учитывать весьма настоятельные требования, вытекающие из распоряжения Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг от 4 апреля 2002 г. № 421/р «О рекомендации к применению Кодекса корпоративного поведения».

В соответствии с Кодексом целью применения стандартов корпоративного поведения является защита интересов всех акционеров, независимо от размера пакета акций, которым они владеют. Чем более высокого уровня защиты интересов акционеров удастся достичь, тем на бóльшие инвестиции смогут рассчитывать российские акционерные общества (далее – общества), что окажет положительное влияние на российскую экономику в целом. Корпоративное поведение должно обеспечивать высокий уровень деловой этики в отношениях между участниками рынка.

Кодекс настоятельно рекомендует следовать заложенным в нем правилам корпоративного поведения как самим акционерным обществам, так и организаторам торговли на рынке ценных бумаг и фондовым биржам, при этом им рекомендуют также раскрывать информацию о том, как конкретная компания выполняет положения Кодекса.

Для практической работы можно предложить специальную методику по качественной подготовке документов. Образец такой методики приведен в приложении 3.

В последние годы частым явлением в экономике развитых стран стал аутсорсинг. При аутсорсинге компания сосредотачивается на наиболее отработанных и прибыльных функциях. Остальные функции, например, бухгалтерский учет, кадровый учет, системное администрирование, отдаются внешним компаниям. Такой подход приводит к существенному уменьшению объемов внутренней работы юристов и увеличению договорной работы с новыми контрагентами.

Запреты. Чаще всего внутренние нормативные документы воспринимаются персоналом как система запретов. Желательно инспектировать систему внутренних нормативных документов с целью внести хотя бы несколько иных элементов регулирования: мотивирующих и разрешающих. Также нужно помнить, что и запреты можно использовать весьма рационально. В большинстве компаний запрещены: курение, пьянство, использование Интернета в личных целях. Вместе с тем в отношении пьянства и Интернета возможны интересные варианты.

В одной торговой компании, где персонал любил отмечать успешные сделки, ввели следующее правило: «Отмечать можно только большие производственные победы. За процедуру отмечания полностью (морально и материально) отвечает предварительно назначенный ответственный, один из менеджеров». Результаты этого нового подхода руководство оценило положительно.

Интернет – злободневная тема всех больших компаний. Один большой начальник большой компании все время жаловался, что не может найти свободные ресурсы в компании. Он же очень строго запрещал использовать Интернет в личных целях. И стоило бы ему недели на 3–4 позволить всему персоналу неограниченное использование Интернета. При условии, что IT-руководители распустят слух, что провайдер понизил стоимость трафика, и ограничения теперь сняты. Что бы получилось? Правильно, достаточно полная картина того, кто и как тратит время. А это большой ресурс и масса возможностей.

4.3. Взаимодействие юристов с функциональными службами корпорации

Исследование правовой работы требует уделить внимание функциональной структуре компании, поскольку крупная компания является монолитной структурой с едиными целями, задачами и подходами лишь при взгляде со значительного расстояния. В основном правовые исследования посвящены только отношениям юристов с руководством. Однако крупные компании, в силу своей неоднородности и специфики внутренней политики, предполагающей борьбу за ресурсы и власть, сами по себе являются сложными структурами, с весьма противоречивыми целями и представлениями об использовании правовых инструментов.

В статье «Идеальная компания» В. Янкина, сотрудник Ward Howell International, рассматривает типовую структуру российской компании: «Систематизированные знания о том, из каких департаментов состоит типичная, немного идеальная корпорация, работающая на рынке N, чрезвычайно полезны. Как бы ни были глубоки у профессионала специальные знания в своей области, взгляд “с высоты птичьего полета” на то, из каких ветвей состоит крона компании, можно считать необходимой шпаргалкой для построения организационных схем и для элементарного представления о том, что делается справа и слева в компании. Для рекрутеров и HR-менеджеров это вообще является первым и важнейшим пособием для изучения взаимодействия различных специальностей и отделов внутри типичной корпорации.

Данный материал включает схемы устройства некоторой компании, работающей в секторе реальной экономики, и ее важнейших департаментов. Отчасти его можно считать “ликбезом”. Но:

1) материал составлен на основании анализа наиболее типичного устройства многих западных и российских компаний, то есть представляет оригинальную и продуманную компиляцию;

2) данные схемы демонстрируют развернутый под кадровым углом зрения взгляд на 12 основных функций менеджера, которые он должен выстроить в компании;

3) в условиях бурного роста и совершенно разных вводных со стороны рынка многие российские компании развивались исключительно естественным путем. Подразумевается, что те или иные функции и департаменты появлялись в компаниях по мере роста или по необходимости, зачастую путем раздвоения или разделения на несколько частей уже существующих структур. В условиях подобного опыта всегда полезно посмотреть на некоторую идеальную компиляцию (читай – идеальную компанию). Также именно поэтому консультанты по подбору персонала, HR-менеджеры и сами руководители подразделений или компаний часто обращаются к библии правильных должностных описаний – Watson Wyatt. Важный источник – справочник, где точно описаны все позиции, включающие и менеджмент, и специалистов. По каждой из них выстроены должностные обязанности в порядке приоритетности и отражена структура взаимодействия с другими специалистами или подчиненными.

• Генеральное руководство

• Финансовый отдел

• Отдел стратегии

• IT (информационные технологии)

• Администрация

• Отдел маркетинга

• Правовой отдел/corporate secretary

• HR (управление персоналом)

• Отдел продаж

• R & D/Research and Development – исследования и развитие

• Логистика

• Производство

• Служба безопасности»[54]54
  Янкина В. Идеальная компания // www.e-xecutive.ru/professions/article_1720.


[Закрыть].

К этому перечню функциональных подразделений крупной компании можно добавить еще несколько названий. В качестве подразделений, с которыми тесно сотрудничают корпоративные юристы, нужно упомянуть службу внутреннего контроля и отдел внутреннего аудита.

Пугинский Б.И. и Неверов О.Г. в книге «Правовая работа», описывая взаимоотношения корпоративных юристов с другими подразделениями компании, применяют следующую классификацию: выполнение юридическим управлением работы самостоятельно; совместная работа с другими подразделениями; организация работы юридическим управлением с использованием исполнителей из других подразделений. Кроме того, авторы рассматривают механизмы, формирующие устойчивое взаимодействие между юридическим и другими подразделениями, к которым они относят: «ознакомление с результатами работы компании в целом и других подразделений; информирование юристов о возникающих проблемах правового характера; включение юристов в ряд комиссий; визирование документов правового характера»[55]55
  Пугинский Б.И., Неверов О.Г. Правовая работа. – М.: Зерцало-М, 2004.


[Закрыть].

Ф. Котлер определил систему маркетинговой информации как «постоянно действующую систему взаимосвязи людей, оборудования и методических приемов, предназначенная для сбора, классификации, анализа, оценки и распространения актуальной, своевременной и точной информации для использования ее распорядителями сферы маркетинга с целью совершенствования планирования, претворения в жизнь и контроля за исполнением маркетинговых мероприятий»[56]56
  Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 1990.


[Закрыть]. Юристам также нужна специализированная система предоставления информации, конечно, не столь глобальная и формальная, однако способная обеспечить заблаговременное распознавание признаков, свойственным большим конфликтам.

Рассмотрим отношения юристов с подразделениями. Сначала остановимся на взаимодействии с руководством.

В ряде статей об организации правовой работы в США авторам встречалось интересное утверждение: корпоративный юрист не должен оказывать своему руководителю правовые услуги частного характера, не связанные с работой компании. В России обратная ситуация: самый эффективный способ для юриста обеспечить себе устойчивую позицию внутри компании – стать доверенным человеком начальства и настолько квалифицированным специалистом, чтобы руководитель обращался за помощью правового характера только к своему корпоративному юристу. Однако многие руководители предпочитают дозировать информацию, поступающую к топ-менеджерам, и для решения личных вопросов нанимают внешних юристов (адвокатов).

Во многих компаниях желание быстрых побед и решений стратегических задач руководства называется «хотелками». Хочу быстро подписать контракт, хочу немедленно зарегистрировать компанию, хочу точно выиграть в суде и т. д. «Хотелки» от обычных планов отличаются тем, что они не обеспечены ресурсами, не вписываются в политическую обстановку, часто преждевременны. Юрист на частые «хотелки» руководства в области правовой работы должен реагировать: возвращать в реальность. Подобные ошибки со стороны высшего руководства не могут быть быстро преодолены или исправлены. Скорее всего, менее высокопоставленным менеджерам придется путем нескольких итераций постепенно изменить (модернизировать) неверное решение своего шефа. Однако будут потеряны и время, и деньги.

Руководитель российской компании иногда может просто ошарашить руководителя юридического департамента своей уверенностью в способности решать любые проблемы. На определенных этапах развития компании перед юридическим департаментом может быть поставлена сверхзадача – выигрывать все судебные процессы для того, чтобы не допустить опасных, чреватых негативными последствиями серийных исков, или для того, чтобы не показать слабость. Могут быть и иные сверхзадачи, например, обеспечить идеальную юридическую чистоту покупаемых активов. В подобных случаях руководителю юридического департамента следует «подстелить себе соломки», информируя руководство, что идеальная правовая работа недостижима. Также стремительность бизнеса нередко приводит к тому, что руководитель желает получать от юристов немедленные консультации по сложным вопросам. Исключения, конечно, бывают: российские юристы с глубокими знаниями и идеальной памятью существуют, однако в подобных ситуациях самое правильное решение – взять время для подготовки ответа. Это, конечно же, не нравится руководителям, но зато помогает избежать куда большего их недовольства, если срочный ответ впоследствии окажется неправильным. Самые опытные юристы при обсуждении профессиональных вопросов предпочитают сначала открыть закон и прочитать соответствующую норму, а потом переходить к полемике.

Один из авторов, будучи на приеме у руководителя одного из центральных судов, очень компетентного юриста с многолетним опытом работы, был удивлен тем, что руководитель при обсуждении ряда вопросов, связанных с арбитражным процессом, начал внимательно перечитывать Арбитражный процессуальный кодекс. Казалось бы, десятки лет работы в системе арбитража должны были обеспечить ему уверенные знания арбитражного процесса. Но опытнейший юрист предпочел свериться с текстом закона и только потом начать обсуждение. Плутарх в «Избранных жизнеописаниях»[57]57
  Плутарх. Избранные жизнеописания. – М.: Правда, 1990.


[Закрыть] писал, что Демосфен, древнегреческий государственный деятель и один из первых известнейших судебных ораторов, практически никогда не выступал без подготовки. Отвечая на язвительные замечания других ораторов, он заявлял, что тот, кто готовит речи заранее, по-настоящему предан народу. Эту позицию и следует отстаивать перед руководителем, упоминая об объемах и динамике модернизации российского законодательства.

Определенной проблемой во взаимоотношениях руководителей с юристами является явно выраженное желание топ-менеджеров видеть документы, относящиеся к правовой работе, максимально лаконичными. Часто решения принимаются руководством не после внимательного прочтения пакета документов, а после прочтения 1–2–3 страниц пояснительной записки, обосновывающей принимаемое решение. Поэтому удобным для работы с руководством форматом документов является небольшая, но содержательная сопроводительная записка объемом не более 2 страниц, и может быть достаточно большое количество приложений. Часто руководители настаивают на специальных форматах документов, которые направляются к ним на подпись. Авторам известны случаи, когда руководитель категорически не желал видеть документы с нумерацией абзацев или когда руководитель не любил кавычки-«елочки», предпочитая им кавычки-«лапки».

В практике консультативной деятельности одного из авторов был следующий случай. При смене управляющей команды новое руководство компании попросило старослужащего начальника юридического отдела подготовить служебную записку с описанием необходимых формальных действий для смены руководства. Начальник юридического отдела подошел к этому заданию добросовестно и написал служебную записку на 8 страницах (выдержки из закона, из Устава, объяснение необходимости подписать передаточный акт и т. д.). Получившие эту служебную записку руководители восприняли ее как издевательство: опытным менеджерам разжевывают азы, которые они хорошо знают. Они предполагали, что получат одну страницу текста с точным перечнем необходимых мероприятий и расчетом времени, за которое эти мероприятия можно провести. Немалого труда стоило убедить руководителей, что начальник юридического отдела стремился сделать «как лучше».

В рамках взаимодействия с другими службами авторы предлагают сконцентрировать внимание также на финансовом отделе, отделе продаж и еще нескольких подразделениях. Большая часть запросов в юридическое управление поступает от этих подразделений, с ними же связано большинство конфликтов. В частности, корпоративные юристы считают, что продавцы в компаниях часто являются источником правовых проблем.

При подготовке договоров по заказам других подразделений целесообразно ввести типовое ТЗ на подготовку документов, в котором инициатор подготовки документа должен определить существенные условия договора.

Можно провести некоторую усредненную классификацию подразделений компании по степени их оптимизма. Оптимисты – продающие и маркетинговые подразделения. А пессимисты – финансовый и юридический блоки, аудит, стратегический менеджмент. Такое разделение зависит от постановки целей этим подразделениям. Продавцы и маркетологи заинтересованы в объеме вала (плане по выручке), а финансовый блок заинтересован в окончательном финансовом результате (плане по прибыли). Максимизация продаж часто приводит к проблемам, конфликтам и, соответственно, судам.

Этот подход совершенно не нов. «Финансистов в деловом мире часто называют крохоборами. <…> Противоположность им – парни из сферы сбыта и маркетинга. Это люди агрессивные, рисковые и слишком оптимистичные. Позиции этих двух полярные. В то время когда последние твердят “давайте сделаем”, “крохоборы” осторожничают и объясняют, почему этого делать не следует. Таким образом, эти две группы создали систему взаимосдерживающих и взаимоуравновешивающих сил в компании “Форд”. Кстати, это необходимо для любой фирмы»[58]58
  Якокка Л., Новак У. Карьера менеджера. – Минск: Попурри, 2002.


[Закрыть], – писал Ли Якокка.