Текст книги "Юридический минимум. Главное, что нужно знать руководителю и бизнесмену"

Автор книги: Дмитрий Тихонов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

В повседневной работе и обычных договорах в рамках основной деятельности корпоративные юристы имеют, как правило, высокую квалификацию. Сложности у них могут возникнуть при подготовке или согласовании нестандартных договоров, в которых важно выделить существенные условия, влияющие на результат сделки. В работе над непрофильными документами корпоративные юристы должны знать присущие именно таким специализированным договорам риски. Например, в строительных договорах основные проблемы связаны со сроками, качеством работ и гарантиями при просрочке обязательств. Кроме того, строительные компании иногда пытаются перепоручить заказчику специфическую работу, связанную с получением разрешительной документации и согласований, устанавливая сроки действий по договору в зависимости от выполнения таких условий.

В договорах страхования страховщик часто пытается уменьшить количество принятых на страхование рисков (иногда это приводит к вычеркиванию из списка застрахованных рисков весьма вероятных причин причинения ущерба). Страховщик пытается найти причины не платить за несвоевременно выполненные страхователем предусмотренные договором действия или не представленные документов, указанные в договоре. Тексты договоров и правил большого объема нередко печатаются мелким шрифтом. А самое неприятное для клиента вносится в заключительные пункты документа в надежде, что его внимание снизится. Кроме того, при подготовке страховых сделок необходимо помнить, что отношения страховщик – страхователь определяются не только договором, но и правилами страхования. При этом текст договора имеет более высокую силу.

Как ранее подчеркивалось, при сложных сделках юрист должен знать не только формальные моменты, предусмотренные законодательством для этого типа договоров, но и экономические и технологические особенности данных сделок. Только в этом случае предложенные юристом решения помогут установить эффективные права и обязанности сторон сделки.

Иногда поток договоров в компании захлестывает юристов. Как образом ранжировать договоры, какие из них более важные и подлежат первейшему рассмотрению? Можно использовать простую классификацию. Выделим следующие критерии: сумма сделки, размер потенциальных проблем, внимание высшего руководства к данному договору. Минимальная оценка по каждому критерию – 1, максимальная – 3 балла. Любой договор можно оценить по шкале от 3 до 9 баллов. 9-бальные договоры нужно делать очень срочно. 3-бальные могут и подождать.

Отношения с иностранцами. Прочитайте, пожалуйста, следующее высказывание известнейшего иностранного политического деятеля середины ХХ века: «Народ любой страны имеет право и должен быть в силах посредством конституционных действий, путем свободных нефальсифицированных выборов с тайным голосованием выбрать или изменить характер или форму правления, при котором он живет; <…> господствовать должны свобода слова и печати; <…> суды, независимые от исполнительной власти и не подверженные влиянию какой-либо партии, должны проводить в жизнь законы, которые получили одобрение значительного большинства населения либо освящены временем или обычаями. Это основополагающие права на свободу, которые должны знать в каждом доме».

Красивая фраза. Иностранцы часто в это верят. Мы спрашивали западных коллег, а они отвечали, что искренне верят. А россияне относятся к таким заявлениям со скепсисом. Эта фраза У. Черчилля из известной фултонской речи, с которой, как считается, началась холодная война.

Поэтому отношения между российским бизнесом и иностранным не всегда просты. Мы приведем здесь совсем свежий пример из отношений московской и западноевропейской компаний. Они подписали достаточно объемный партнерский договор. В контексте неких трудностей с ликвидностью в 2007 г. российская компания несколько раз ненадолго задержала выполнение своих финансовых обязательств. При этом и российской компании, и ее иностранному партнеру было понятно, что эти трудности временные, сам договор очень важен для сторон, и отношения будут продолжены. Иностранный партнер потребовал от московской компании большое число финансовых документов, включая платежные поручения и т. д. Россияне насторожились и спросили: зачем вам все это? Ответ был такой – в суд будем на вас подавать, по договору вы должны нам штраф за каждую просрочку. Когда российская сторона спросила: а как же наш договор, то получила ответ – договор в силе, штрафы нужно уплатить, а после штрафов вы будете лучше выполнять свои обязанности. Реакция российского руководителя была следующая: «..! Из-за таких мелочей штрафы, и после штрафов они еще хотят сотрудничать!»

3.3. Отношения с партнерами и конкурентами

Для крупной компании значимыми являются не только продажи и закупки. Немаловажными являются и отношения компании с другими субъектами рынка – партнерами и конкурентами.

После кризиса 1998 г. российское бизнес-сообщество проявило большой интерес к созданию отраслевых и профессиональных объединений. В России в настоящее время действует большое число предпринимательских объединений: система торгово-промышленных палат, Российский союз промышленников и предпринимателей, Координационный совет объединений работодателей, «ОПОРА», ряд отраслевых союзов и ассоциаций.

Все эти объединения ставят задачу дальнейшего развития законодательства для установления эффективных правил ведения бизнеса. Обычно в каждом таком объединении работает комитет по законодательству.

В Постановлении XIV съезда Российского союза промышленников и предпринимателей (работодателей) сказано: «Съезд отмечает, что существующие сегодня механизмы взаимодействия бизнеса и власти в подготовке законопроектов и нормативных актов исполнительной власти не всегда дают возможность эффективного отражения в решениях государственных органов позиции предпринимательства. Относительно низкая эффективность диалога связана, прежде всего, с отсутствием системности в подходах обеих сторон»[34]34
  www.rspp.ru/.


[Закрыть].

Напомним, что отдельные предложения по изменению отраслевого законодательства кроме общей модернизации правил ведения бизнеса для отраслевых компаний интересны небескорыстно. В российской прессе, например, появлялись сообщения, что Ассоциация российских банков (АРБ) продвигала предложения об усложнении несвоевременного изъятия депозитных вкладов клиентами.

Построение эффективных партнерских отношений требует принятия и соблюдения определенных правил. Л. Федун, вице-президент НК «ЛУКОЙЛ», в своем интервью «Ведомостям» так описывает построение партнерских отношений крупных компаний:

«– В соглашении между “ЛУКОЙЛом” и ConocoPhillips как-то прописана защита интересов каждой из сторон?

– Да, конечно, но там все стандартно. В основном тема сводится к трем вещам. Первое – это защита их инвестиций: мы не имеем права без согласия совета директоров и собрания акционеров выводить крупные активы из компании. Вторая часть соглашения касается органов управления совместными предприятиями: механизм ротации гендиректора, распределение всех основных должностей в пропорции 50 на 50. Третья часть регулирует управление акциями. Менеджеры “ЛУКОЙЛа” никуда не должны продавать свои акции, чтобы не потерять контроль над компанией. И ConocoPhillips тоже не должна продавать свои акции. Предусмотрена защита от недружественного поглощения. В частности, ConocoPhillips не должна приобретать свыше 20 % акций “ЛУКОЙЛа” и не имеет права консолидироваться с другими акционерами, с тем чтобы поменять систему управления»[35]35
  Тутушкин А. Состояния менеджеров – вещь виртуальная // Ведомости, 25.10.2004, № 195 (1235).


[Закрыть].

Вместе с тем крупные компании в рамках своего рынка не со всеми его участниками находятся в партнерских и дружеских отношениях. Утверждение о жесткой конкурентной борьбе крупных компаний давно уже является общим местом. Компании часто входят во временные союзы и группировки для достижения поставленных целей.

Например, несколько лет назад у “Норникеля” появился шанс «сорвать невыгодную для него сделку по объединению активов южноафриканской Gold Fields (пятая золотодобывающая компания в мире) и канадской Iamgold. Его дала другая компания из ЮАР – Harmony Gold, объявившая о планах поглощения своего конкурента. “Норникель”, недавно купивший 20 % акций Gold Fields, уже поддержал Harmony.

В марте 2004 года “Норникель” приобрел за $1,16 млрд 20 % акций южноафриканской Gold Fields и стал ее крупнейшим акционером. Но даже 20 %-ная доля в капитале не давала “Норникелю” права участвовать в управлении южно-африканской компанией, и вскоре после сделки компании начали переговоры о том, как выйти из этой ситуации. Источник в “Норникеле” рассказывал “Ведомостям”, что компания хотела бы объединить свою золотодобывающую “дочку” “Полюс” с зарубежными активами Gold Fields.

Однако Gold Fields предпочла “Норникелю” канадскую Iamgold: 7 декабря 2004 года акционеры Gold Fields должны были одобрить передачу активов компании за пределами ЮАР в СП с Iamgold, в котором доля Gold Fields составит 70 %.

“Норникель” не смог заблокировать эту сделку – для этого был необходим 25 %-ный пакет. Однако у российской компании все же появился шанс сорвать нежелательную сделку.

Его подарила другая южноафриканская компания – Harmony Gold, объявившая о намерении поглотить Gold Fields. Как пояснил “Ведомостям” директор по маркетингу Harmony Ферди Диппенаар, его компания хочет получить 100 %-ный контроль над Gold Fields. “Сумма сделки составит около $8,1 млрд. Harmony предложит акционерам Gold Fields собственные вновь выпущенные акции из расчета 1,275 к 1”, – отметил он.

В октябре 2004 г. Harmony уже объявила оферту на выкуп 34,9 % акций Gold Fields, а после одобрения сделки в комиссии по конкуренции распространит свое предложение на остальные акции. “Норникель”, разумеется, поддержал Harmony. “Проанализировав сделку между Gold Fields и Iamgold <…> и предложение компании Harmony, менеджмент «Норникеля» решил голосовать <…> против сделки с Iamgold и в пользу предложения Harmony” – такой комментарий гендиректора “Норникеля” Михаила Прохорова распространила пресс-служба компании»[36]36
  Федоринова Ю. С пользой для «Норникеля» // Ведомости, 19.10.2004, № 191 (1231).


[Закрыть].

Весной же 2005 г. в СМИ появилась информация о том, что Gold Fields обещала выделить представителям «Норникеля» 2 места в совете директоров.

Расхождения во взглядах акционеров является частой причиной корпоративных конфликтов. В 2008 г. СМИ писали о нескольких таких конфликтах, например в ТНК-BP и петербургской торговой сети «Лента».

3.4. Защита от корпоративного шантажа и захватов (гринмэйл)

Крупнейшие российские холдинги достаточно часто выступают в роли захватчиков интересных им компаний меньшего размера. Несколько лет назад в российских СМИ упоминалось, что инвестиционная компания «Альфа-Эко» стала акционером компании SUN Interbrew, вторым по величине производителем пива в России (ее доля 14,5 % рынка) и крупнейшим на Украине (34 % рынка). «Альфа» начала массированную скупку акций SUN Interbrew.

Позиции сторон по поводу сделки существенно отличались. Председатель совета директоров SUN Interbrew написал короткое письмо «Альфа-групп» с уведомлением, что компания не хотела бы развивать с «Альфой» стратегическое партнерство.

В свою очередь президент «Альфа-Эко» Александр Савин подтвердил представителям СМИ факт получения письма от пивоваренной компании, но заявил, что «Альфа-Эко» не собирается оставаться держателем небольшого пакета акций. Компания рассматривает варианты стать равным партнером в управлении либо получить контроль над SUN Interbrew.

В своей статье «Анализ основных мотивов слияний и поглощений» С.В. Савчук[37]37
  Савчук С.В. Анализ основных мотивов слияний и поглощений // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 5.


[Закрыть] рассказывает о целой системе противозахватных мер, которые применяют менеджеры, чтобы противостоять нежелательным сделкам. В таблицах 1 и 2 представлена попытка обобщения наиболее интересных из них и наиболее применимых на практике.

Российская практика отражения захватов часто сводится к срочному формированию долговой программы. Это делается для того, чтобы максимально удорожить затраты захватчиков, а если выиграть не удастся, то заставить захватчика заплатить. До сих пор самым простым способом юридически зафиксировать долг является выпуск векселей.

В борьбе с поглощениями используются и юридические методы. «Ведомости» описали следующий случай: «Два года назад один из крупнейших в мире производителей калийных удобрений – “Уралкалий”, контролируемый Дмитрием Рыболовлевым, всерьез подумывал о реорганизации из ОАО в общество с ограниченной ответственностью для защиты от корпоративных рейдеров. Сегодня компания избавилась от психологии “осажденной крепости”: чтобы побороться за 1-е место в мире, в ближайшие 10 лет “Уралкалий” готов инвестировать в модернизацию производства и инфраструктуру $2,5 млрд. А для этого предприятию надо стать более открытым для солидных западных инвесторов, говорит президент “Уралкалия” Владислав Баумгертнер»[38]38
  Дерягина О. «Уралкалий» может инвестировать $2,5 млрд // Ведомости, 21.02.2005, № 30 (1312).


[Закрыть].

Противодействие корпоративным захватчикам существенно усиливается при переходе бизнеса из организационно-правовой формы акционерного общества в общество с ограниченной ответственностью и становится очень значительным при выводе активов в некоммерческие предприятия.

Отметим, что организационно-правовая форма ООО является существенно более устойчивой к корпоративным захватам и шантажу в силу того, что в ООО отсутствует реестр акционеров, сделки с долями сложные и требуют занесения информации об участнике в Устав компании.

Но наиболее защищенной организационно-правовой формой от корпоративных захватов для значительных активов будет такая некоммерческая организация, как некоммерческое партнерство или фонд. Федеральный закон от 12 января 1996 г. № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях» прямо указывает, что фонд вправе заниматься предпринимательской деятельностью, необходимой для достижения общественно полезных целей, ради которых фонд создан.

Кроме того, в силу очень лаконичного нормативного описания некоммерческих организаций как в ГК, так и в тексте упомянутого Федерального закона, уставы таких некоммерческих организаций и процедуры управления ими могут существенно отличаться от тех, что свойственны ООО и ОАО. Например, авторам приходилось сталкиваться со случаями работы некоммерческих партнерств, в официально зарегистрированном уставе которых была следующая норма об управлении: учредители некоммерческого партнерства (даже после принятия большого числа новых членов) всегда имеют на собраниях членов не менее 76 % голосов.

Фонд как организационно-правовая форма некоммерческой организации также используется в юридической схемотехнике для вывода активов из проблемных компаний. В силу специфики статуса фонда как некоммерческой организации, учредители фонда не имеют никаких прав на переданное фонду имущество.

Крупные компании, так же как и многие страны, предпочитают на случай возникновения больших проблем иметь специально подготовленные планы. План действий по отражению корпоративного захвата должен быть составлен одним из первых. Кроме указанных выше процедур, российские компании часто применяют механизмы вывода из компании активов и обременения компании большими долгами. Обычно защищающаяся сторона прибегает к переводу подобных отношений в разряд публичных, а нападающая сторона предпочитает действовать без огласки. Немаловажным обстоятельством при захвате является также и выбор оптимального момента для начала действий: либо в момент обострения других проблем захватываемой компании, либо в момент отсутствия собственника и основных топ-менеджеров.

Российским корпоративным войнам большое внимание уделяют интернет-издания, кроме того, в последние годы эта тема разрабатывается и в книгах[39]39
  Осиновский А. Акционер против акционерного общества. – СПб.: ДНК, 2003.


[Закрыть].

А. Земцов в статье «Помоги себе сам» приводил актуальную статистику корпоративных конфликтов в РФ: «За минувший месяц (с 20 апреля по 20 мая 2005 г.) в России было зарегистрировано шесть новых публичных корпоративных конфликтов (учитывались только публичные конфликты, при которых стоимость вовлеченных в них предприятий превышает $5 млн и в которых оспаривается право на оперативное управление компанией/имущественным комплексом). Общая стоимость предприятий и/или имущества, вовлеченного в начавшиеся за этот период конфликты, превысила $918 млн. Журнал «Слияния и поглощения» продолжает следить за развитием ситуации в общей сложности по 44 публичным конфликтам, о которых стало известно начиная с июля 2004 г. и которые до сих пор не завершены. Общая стоимость вовлеченных в них активов составляет $2605 млн. За месяц было публично объявлено о завершении одного корпоративного конфликта на общую сумму приблизительно равную (оценочно) $5 млн»[40]40
  Земцов А. Помоги себе сам // Слияния и поглощения. 2005, № 28.


[Закрыть].

В настоящее время (2008 г.) по мнению ряда экспертов рейдерские атаки на российские компании продолжаются, хотя и с меньшим размахом[41]41
  www.nacbez.ru/economics/article.php?id=2081, www.gradient-alpha.ru/ru/publication/835.


[Закрыть]. Московские же чиновники однозначно утверждают о существенном уменьшении числа рейдерских захватов[42]42
  www.zahvat.ru/index.php?pg=news§ion=single&news_id=5944.


[Закрыть].

Глава 4
Внутренняя правовая работа

 
Владыка наш – традиция. А в ней —
Свои благословенья и препоны;
Неписаные правила сильней,
Чем самые свирепые законы.
 

И. Губерман. Гарики на каждый день

4.1. Правовое сопровождение управления

Данная глава посвящена правовой работе, ориентированной на внутренние процессы в компании. Формально требования к процедурам управления хозяйственными обществами установлены главами VII и VIII Федерального закона от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» и главой IV Федерального закона от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Положения закона «Об акционерных обществах» в отношении управления гораздо более подробны и проработаны, нежели в законе об ООО.

Крупная компания обычно имеет следующую иерархию управления: собрание участников (акционеров), совет директоров, правление, единоличный исполнительный орган (директор).

Собрание и совет директоров решают стратегические вопросы управления обществом с позиции собственников. Общее собрание акционеров может проводиться всего раз в год, совет директоров собирается, как правило, раз в 2–3 месяца. Правление, которое решает оперативные вопросы управления обществом, собирается обычно раз в 2–4 недели. Решения принимаются в соответствии с компетенцией органов большинством голосов. Нельзя не отметить необходимость придавать важным решениям письменную форму. Ли Якокка упоминает совет, который ему дал Роберт Макнамара, в будущем министр обороны при президенте Кеннеди. «Вы имеете способность продать любому то, что хотите, – говорил он. – Но делаете это импульсивно. Так нельзя делать, когда речь идет о ста миллионах долларов. Изложите свой великий замысел на бумаге. Если у вас это не получится, значит, вы еще не все продумали»[43]43
  Якокка Л., Новак У. Карьера менеджера. – Минск: Попурри, 2002.


[Закрыть].

Большая часть управления в крупных компаниях формализована и осуществляется через соответствующие документы. При всей многочисленности вопросов, относящихся к компетенции общего собрания акционеров (ст. 48 закона «Об акционерных обществах») и совета директоров (ст. 65 закона «Об акционерных обществах»), большая их часть формально сводится к обсуждению и утверждению планов, внутренних нормативных документов, а также ряда организационно – распорядительных решений. Планы отвечают на вопрос, что будет достигнуто обществом, а нормативные документы отвечают на вопрос, как это будет достигнуто. Организационно – распорядительные решения являются командами выполнить конкретные действия или последовательностью команд. Это же относится и к правлению, и в значительной степени к генеральному директору. Разница в структуре управленческих решений между единоличным исполнительным органом и коллегиальными органами в том, что генеральный директор крупной компании принимает значительно больше организационно-распорядительных решений, обычно оформляемых приказами, количество которых – сотни в год. А организационно-распорядительных решений коллегиальных органов редко бывает больше, чем несколько десятков в год.

Юристы в работе по внутреннему управлению компании достаточно редко занимаются планами, но обязаны обеспечить приличный уровень нормативных документов и организационно-распорядительных решений. Наличие в компании многих людей, работающих с текстами и информацией, тем не менее не может затмить такие преимущества юристов, как использование логического аппарата, точное применение терминологии, владение юридическим методом и понимание способов преодоления (а лучше избежания) будущих конфликтов.

Процесс управления в крупных компаниях имеет значительную продолжительность обсуждения и принятия значимых решений. Такое обсуждение обычно происходит последовательно, снизу вверх по указанной выше иерархии управления. Все этапы обсуждения имеют закрепленные формальные процедуры и требования к представляемым на обсуждение документам: вопросам повестки дня, аналитическим запискам, презентациям, и т. п.

Вот как может выглядеть норма о принятии решения правлением: «При голосовании на заседании правления каждый член правления обладает одним голосом, без права его передачи. Член правления вправе выразить свое мнение заочно (без личного присутствия) путем представления в секретариат на имя президента соответствующего письма не позднее, чем за один календарный день до даты проведения заседания правления. При равенстве голосов голос председательствующего считается решающим, при этом письменное мнение отсутствующих членов правления, поступивших в секретариат в соответствии с настоящим пунктом регламента, учитывается при подведении итогов голосования».

В российских компаниях с учетом формальных требований корпоративного законодательства продолжительность проработки проблемы с принятием окончательного решения советом директоров не может быть меньше, чем месяц, а с принятием решения собранием – меньше чем 2 месяца.

Большая часть крупных российских компаний внедряет (автоматизирует) различные функциональные управляющие системы. В основном это системы управления бизнесом, финансами, качеством и маркетингом.

К управлению собственно бизнесом относится популярная сейчас в РФ система сбалансированных показателей ССП (Balanced Scorecard, BSC)[44]44
  balancedscorecard.ru.


[Закрыть]. К управлению финансами но с последующими возможностями управления производством относятся учетно-управленческие системы[45]45
  erp.lanit.ru.


[Закрыть] (Enterprise Resource Planning, ERP). Управлению качеством посвящены системы ISO 9000[46]46
  Государственные стандарты РФ ГОСТ Р ИСО 9000, 9001, 9004–2001; ГОСТ Р ИСО 19011–2003.


[Закрыть]. В области маркетинга работает «Система управления маркетингом»[47]47
  www.bacup-it.com.


[Закрыть] (Marketing Resource Management).

Эти системы управления вводят большое количество дополнительных правил и отчетности и этим влияют на правовую работу. Хотя есть и обратная связь: отдельные результаты правовой работы влияют на возможность внедрения систем управления. Результат внедрения функциональных систем управления во многом зависит от ранее выполненной в компании работы по совершенствованию нормативно-правовой базы, подготовке классификаторов, словарей, описанию бизнес-процессов, вводу локальных нормативных документов. А эта работа должна выполняться при непосредственном участии юристов.

Необходимо отметить, что каждая внедряемая система управления одной из функций компании рассматривает именно свою функцию как самую главную, а остальные как менее значимые. Существенные проблемы возникают при одновременном внедрении нескольких управленческих систем по причине их конкуренции за ресурсы компании.

На правовую работу внедрение систем управления влияет, прежде всего, в силу необходимости принятия большого количества новых нормативных документов. Одновременно нужно обеспечить их непротиворечивость и взаимодействие с ранее существовавшими нормативными документами компании. Кроме того, внедрение систем управления неизбежно порождает большое количество локальных конфликтов внутри компании. Не секрет, что такое реформирование управления кроме сложного и конфликтного процесса адаптации с точки зрения отдельных департаментов компании дает разные результаты. Внедрение систем управления связано с увеличением работы для одних подразделений (в том числе, занесением информации в базу данных) и получением новых эффективных инструментов для других подразделений. Часть таких конфликтов будет неизбежно вовлекать в свою орбиту юристов.

Наличие на рынке современных, технически продвинутых конкурентов, заставляет крупные компании задуматься, каким образом использовать существующие методики и системы управления для получения наибольшего конкурентного преимущества.

Две ключевые составляющие управления: корпоративная культура и организационная структура в значительной степени зависят от системы внутренних правил компании, которые являются результатом работы юристов во взаимодействии с другими подразделениями компании.

Непосредственно участие корпоративных юристов в управлении компанией осуществляется в следующих формах:

• консультирование руководителей;

• подготовка и участие в заседаниях и вынесении письменных решений коллегиальных органов, а также различных совещаний;

• подготовка внутренних нормативных документов;

• согласование приказов и распоряжений.

Участие в совещаниях съедает существенную часть времени как руководителей, так и юристов. Вот несколько полезных рекомендаций для их эффективного проведения. Необходимо заранее определить цель, специфику и формат проведения совещания: оно может носить ознакомительный или информационный характер, а может проводиться для принятия срочного решения. До совещания лучше заблаговременно раздать участникам материалы или хотя бы повестку совещания. Вести совещания следует специально назначенному сотруднику, скорее не руководителю. Роль ведущего не всегда совпадает с ролью основного докладчика – того, кто излагает проблему и вносит предложения по ее решению. Ведущий должен пресекать неделовые разговоры, повторы и переход на личности. Важные совещания должны вестись под протокол, возможно выборочный.

Как считает Д. Коллинз, исследователь в области построения компаний с выдающимися показателями, «большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом «неправильных» людей на корабле. Это, в свою очередь, заставляет лучших специалистов уходить. Увеличивается процент посредственных специалистов, что опять-таки приводит к необходимости создания еще более жесткой бюрократии, чтобы компенсировать некомпетентность и отсутствие дисциплины, это еще больше отталкивает лучших, и так далее, и тому подобное»[48]48
  Коллинз Д. От хорошего к великому. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.


[Закрыть].

Несмотря на постоянную работу с приказами, многие юристы могут затрудниться с детальным описанием назначения и структуры приказа по компании. В соответствии с ныне недействующей «Типовой инструкцией по делопроизводству в министерствах и ведомствах Российской Федерации (утв. Росархивом 6 июля 1992 г.)»:

«Проекты приказов разрабатываются структурными подразделениями министерства по поручению руководства или по собственной инициативе.

Текст приказа состоит, как правило, из констатирующей и распорядительной частей.

В констатирующей части излагаются цели и задачи предписываемых действий. Если основанием к изданию приказа является законодательный, иной правовой акт или поручение вышестоящих органов, то в констатирующей части указываются его вид, дата, номер, заголовок и передается содержание той его части, которая непосредственно касается данного министерства.

Распорядительная часть начинается словом “Приказываю”.

В пунктах распорядительной части приказа указываются исполнители, конкретные действия и сроки исполнения предписываемых действий.

Если приказ дополняет, отменяет или изменяет ранее изданные приказы или их отдельные пункты, это оговаривается в тексте приказа.

В последнем пункте распорядительной части приказа указывается должностное лицо, на которое возлагается контроль за исполнением приказа в целом.

Проекты приказов представляются на подпись руководителем службы ДОУ, который несет ответственность за правильность их оформления.

Приказ подписывает министр (руководитель ведомства) или по его поручению заместитель министра (заместитель руководителя ведомства).

Приказы нумеруются порядковыми номерами в пределах календарного года».

Руководители компаний подписывают много документов. Иногда пачками. И не только договоры. Согласования еще не гарантируют качество всех документов. Визы часто ставят, не понимая логики документа или договора. Иногда полезным оказывается банальный совет: нужен сотрудник, который полностью прочитывает документ, подписывает и отвечает за его содержание в интересах компании целиком. Затем расписывается генеральный директор.