Текст книги "Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете"
Автор книги: Дэн Хиз
Соавторы: Чип Хиз
Жанр:
Самопознание
сообщить о нарушении
Текущая страница: 2 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
3
В мемуарах «Выживают только параноики» [5]5
Издана на русском языке: Гроув Э. Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания. М.: Альпина Паблишер, 2009. Прим. ред.
[Закрыть]Эндрю Гроув вспоминает о трудной дилемме, с которой столкнулся в 1985 году, будучи президентом Intel: должен ли он закрыть линию компании по производству микросхем памяти. Бизнес Intel был построен на памяти. И в самом деле, какое-то время компания была единственным мировым источником памяти, но к концу 1970-х появилось около дюжины конкурентов.
Между тем небольшая команда в Intel разработала еще один продукт – микропроцессор. В 1981 году, когда IBM выбрала микропроцессор Intel в качестве мозга новых персональных компьютеров, компания смогла перевести дух, выкарабкаться и создать дополнительные мощности, необходимые для производства микросхем.
В тот момент Intel стала компанией с двумя продуктами: памятью и микропроцессорами. Память по-прежнему оставалась основным источником доходов. Но в начале 1980-х конкурентное положение в бизнесе памяти оказалось под угрозой японских компаний.
«Люди, возвратившиеся из поездок в Японию, рассказали страшные вещи», – пишет Гроув. Сообщалось, что одна японская компания одновременно проектировала несколько поколений памяти: сотрудники команды 16K были на одном этаже, сотрудники 64K находились этажом выше, а над ними была команда 256K.
Клиенты Intel начали петь дифирамбы качеству японской памяти. «По нашему мнению, уровень качества, который приписывали японской памяти, выходил за пределы возможного, – сказал Гроув. – Нашей первой реакцией было отрицание: это не может быть правдой. И мы поступили так же, как большинство людей в подобной ситуации: активно опровергали эту информацию. И начали работать над качеством своего продукта, лишь когда получили подтверждение, что в целом оценки справедливы. Мы оказались позади».
В период с 1978 по 1988 год доля рынка, принадлежащая японским компаниям, удвоилась с 30 до 60 %. Внутри Intel бушевали дебаты, как ответить на вызов японцев. Одни хотели обогнать соперника по производительности. Они предлагали построить гигантский новый завод, чтобы производить микросхемы памяти. Другие предлагали сделать ставку на передовые технологии, с которыми не смогли бы сравниться японцы. Третьи уповали на стратегию обслуживания специализированных рынков.
Дебаты продолжались, но решение все не приходило. Компания теряла деньги. Производство и продажа микропроцессоров быстро росли, но неудачи с памятью препятствовали повышению прибыли. Подводя итог 1984 году, Гроув сказал: «Это был мрачный год, полный разочарований. Все это время мы много работали, не имея четкого представления, как можно что-то улучшить. Мы потеряли направление».
В середине 1985 года, спустя еще несколько месяцев бесплодных дискуссий, Гроув в своем офисе обсуждал затруднительное положение с председателем корпорации Intel и CEO [6]6
Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.
[Закрыть]Гордоном Муром. Оба они устали от внутренних обсуждений. Затем Гроува посетило вдохновение:
Я выглянул в окно и увидел в отдалении, как в Большом американском парке развлечений вращается колесо обозрения. Затем повернулся к Гордону и спросил: «Если бы нас выгнали и совет пригласил бы нового CEO, как ты думаешь, что он сделал бы?» Гордон без колебаний ответил: «Он вытащил бы нас из прошлого».
Я сначала онемел, а потом сказал: «Почему бы нам не выйти за дверь, затем не вернуться обратно и не сделать это самим?»
Наступил момент истины. С точки зрения постороннего человека, не обремененного историческим наследием и внутренней политикой компании, правильным было закрыть направление, связанное с памятью.
Естественно, это оказалось нелегко. Многие из коллег Гроува яростно выступали против. Некоторые считали, что память – основа обеспечения технологической компетенции Intel и что без нее зачахнут другие области исследований. Другие утверждали, что, не имея полного спектра продуктов (и память, и микропроцессоры), Intel не сможет привлечь внимание клиентов.
После долгого «скрежетания зубами» Гроув настоял, чтобы торговый персонал уведомил клиентов: Intel больше не будет производить устройства для хранения данных.
Клиенты не обратили на это внимания. Один сказал: «Уверен, это отняло у вас много времени».
С того момента, когда решение было принято (1985 год), Intel заняла лидирующее положение на рынке микропроцессоров. Если бы в тот день, когда Гроуву открылась истина, вы вложили бы в Intel 1000 долларов, то к 2012 году ваше вложение стоило бы 47 000 долларов (в сравнении с 7600 долларами по S&P 500 [7]7
Фондовый индекс, в корзину которого включено 500 избранных акционерных компаний США, имеющих самую большую суммарную рыночную стоимость акций. Прим. пер.
[Закрыть], общей картиной других крупных компаний).
Кажется, можно сказать, что он принял правильное решение {12}12
Эта история взята из мемуаров Энди Гроува «Выживают только параноики» (М.: Альпина Паблишер, 2009), с. 81–93. (Andrew S. Grove (1996), Only the Paranoid Survive (New York: Currency Doubleday). Цитата Гроува об итогах 1984 года и тест «нового CEO» находятся на с. 89. Расчет прибыли был произведен на Wolfram-Alpha 3 апреля 2012 года Барри Стоу, который сделал больше, чем любой другой исследователь, чтобы понять причины, почему организации иррационально увеличивают вложения в проигрышный образ действия, и предсказал, что метод Гроува окажется эффективным. Он говорит, что один из способов отличить разумные усилия от чрезмерных – «запланировать регулярные эпизоды дистанцирования, чтобы взглянуть на проект со стороны. Для таких моментов хорошим вопросом будет: «Если бы на нынешнем этапе проекта мне бы предложили заняться его разработкой, стал бы я его поддерживать или постарался избавиться?» Подробнее на с. 5 книги Барри Стоу и Джерри Росс «Знать, когда махнуть рукой» (Barry M. Staw & Jerry Ross (1987), “Knowing When to Pull the Plug,” Harvard Business Review, March – April 1987: 1–7).
[Закрыть].
ИСТОРИЯ ГРОУВА ВЫЯВЛЯЕТнедостаток того способа, с помощью которого принимают решения даже эксперты. Сделав обзор исследований того, как принимаются решения, вы обнаружите: в основе многих моделей лежит приукрашенная динамическая электронная таблица {13}13
На этом подходе основывается область анализа решений. Доступную и разумную версию советов этого типа можно найти в книге Джона Хэммонда, Ральфа Кини и Говарда Райфа «Разумный выбор: практическое руководство по лучшим решениям» (John S. Hammond, Ralph L. Keeney, and Howard Raiffa (1999), Smart Choices: A Practical Guide to Making Better Life Decisions (Boston: Harvard Business School Press).
[Закрыть]. Например, если вы собираетесь купить квартиру, вам предлагается перечислить восемь, которые вы нашли, и ранжировать их по ряду ключевых факторов (стоимость, расположение, величина и т. д.). Затем присвоить каждому фактору значимость (например, стоимость важнее площади), а после сделать вычисления и получить ответ (эм, переехать обратно к маме с папой).
В таком анализе отсутствует один существенный элемент – эмоции. Решение Гроува было трудным не потому, что ему недоставало вариантов или информации. Оно было трудным потому, что включало противостояние. Краткосрочное давление и политические разногласия затуманили его ум и загородили необходимость выйти из бизнеса компьютерной памяти.
Это подводит нас к третьему врагу решений: мгновенным эмоциям. Когда нам необходимо принять трудное решение, наши чувства бурлят. Мы постоянно прокручиваем в голове одни и те же аргументы. Мы мучаемся по поводу известных обстоятельств. Мы ежедневно меняем свое мнение. Если бы решение представляло собой таблицу, то ни одно из чисел не изменилось бы (ведь новая информация не поступала), но в наших головах это выглядит по-другому. Мы подняли столько пыли, что не видим путь вперед. В такие моменты мы больше всего нуждаемся в перспективе.
Бен Франклин знал об эффекте мгновенных эмоций. Его мудрая моральная алгебра предполагает: люди будут добавлять плюсы и минусы в течение нескольких дней, что даст им возможность действовать как при большем, так и при меньшем эмоциональном воздействии той или иной идеи. Но даже в этом случае сравнить варианты – не то же самое, что увидеть общую картину. Без сомнения, Энди Гроув составлял свой список плюсов и минусов выхода из бизнеса памяти на протяжении многих лет. Только вот анализ его парализовал. Маленькая дистанция – взгляд на состояние дел с точки зрения его преемника – позволила ему излечиться от паралича.
4
Шансы взрыва ядерного реактора составляют один на 10 000 лет {14}14
«Вероятность взрыва – один в 10 000 лет», высказывание крупного советского чиновника 29 апреля 1986 года, искать “odds of meltdown” на www.apnewsarchive.com.
[Закрыть].Виталий Скляров, министр энергетики и электрификации Украины за два месяца до аварии на Чернобыльской АЭС
Какую пользу может получить компания от электрической игрушки? {16}16
Эта цитата широко известна, но звучит так высокомерно и так ошибочна, что мы считали ее городским фольклором. Однако историк технологии Дэвид Хауншелл пишет, что, хотя о достоверности именно этой цитаты трудно сказать наверняка, имеется множество примеров из писем того времени, когда Белл запатентовал телефон, в которых знающие ученые-телеграфисты и бизнесмены называют его «игрушкой». Дэвид Хауншелл, «Элиша Грэй и телефон: почему невыгодно быть экспертом» (David A. Hounshell (1975), “Elisha Gray and the Telephone: On the Disadvantages of Being an Expert,” Technology and Culture 16: 133–161).
[Закрыть]Уильям Ортон, президент Western Union, телеграфной компании, которая в 1878 году отказалась приобретать патент Александра Белла на телефон
Поиск последнего врага правильных решений возвращает нас к 1 января 1962 года, когда музыкальная группа из четырех молодых людей под названием «Битлз» была приглашена на прослушивание в Лондон, на одну из двух крупнейших британских звукозаписывающих компаний Decca Records. «Мы были в восторге, – вспоминал Джон Леннон. – Это же Decca!» Во время часового прослушивания они сыграли пятнадцать разных песен, в основном каверы [9]9
Исполнение чужого произведения, композиции, песни. Прим. пер.
[Закрыть]. «Битлз» и их менеджер Брайан Эпштейн надеялись получить контракт и с тревогой ждали реакции.
Последовал вердикт: Decca решила их не записывать. В письме Эпштейну Дик Роу, известный охотник за талантами Decca Records, писал: «Нам не понравилось, как звучат ваши мальчики. Группы уже не популярны, особенно группы с гитарами из четырех человек, их время проходит» {17}17
См. Джош Санборн «Группы уже не популярны, особенно группы с гитарами из четырех человек» (Time, October 21, 2011, www.time.com/time/specials/packages/article/0,28804,2097462_ 2097456_2097466,00.html, и Beatles Bible, www.beatlesbible.com/1962/01/01/recording-decca-audition/. Цитата Леннона приводится по «Битлз» (2000, The Beatles (2000), The Beatles Anthology (San Francisco: Chronicle Books)), с. 67. Дик Роу позже раскаялся в своем решении «времена групп с гитарами закончились» и по совету Джорджа Харрисона спустя год, в 1963 году, подписал контракт с «Роллинг Стоунз». Согласно «Википедии», Decca Records, «сожалея, что они не подписали контракт с “Битлз”», решили пойти на большие уступки при переговорах с «Роллинг Стоунз». Группа получила «тройную ставку роялти на новые записи, полный художественный контроль над записями и право собственности на оригинал записи» (см. en.wikipedia.org/wiki/The_Rolling_Stones).
[Закрыть].
Как скоро узнал Дик Роу, четвертый враг правильных решений – самонадеянность. Люди слишком полагаются на свое мнение о том, как развернутся события в будущем.
Напомним, что коллеги Энди Гроува рисовали мрачные перспективы того, что случится, если Intel перестанет выпускать чипы памяти. Мы потеряем почву для исследований и развития. Без полной линейки продуктов наши продажи не будут успешными. История показала, что они ошибались: исследования и развитие в Intel продолжились, продажи остались высокими. Интересно, что в момент, когда делались эти заявления, никто не ощущал неуверенности. Никто не подстраховывался, говоря: «Вполне возможно, что…» или: «Я просто беспокоюсь, что это может когда-нибудь произойти…» Все были уверены в своей правоте. Все просто знали, что правы.
Исследование показало, что врачи, считающие себя «полностью уверенными» в диагнозе, ошибаются в 40 % случаев. Когда группа студентов производила оценки, где вероятность ошибки, по их мнению, составляла всего лишь 1 %, они ошибались в 27 % случаев. Мы слишком верим в собственные предсказания. Когда мы представляем себе будущее, то направляем свои прожекторы на информацию, которая у нас перед глазами, а затем делаем выводы. Представьте себе главу туристической компании в 1992 году: мое туристическое агентство – лидер рынка в Фениксе, и мы больше всех заботимся о клиентах. Эта область расширяется так быстро, что мы могли бы легко удвоить объемы в течение ближайших десяти лет. Кривая показывает, что мы можем открыть дополнительные филиалы, давайте так и поступим.
Проблема в том, что мы не знаем, чего именно мы не знаем. Упс, интернет. Этого вполне достаточно для моего туристического агентства.
Будущее имеет поразительную способность удивлять. Невозможно осветить прожектором те участки, о существовании которых мы не догадываемся.
* * *
ДАВАЙТЕ ПОДВЕДЕМ ИТОГИ И ВЫЯСНИМ,что мы уже знаем. Если рассмотреть нормальный процесс принятия решения, то он, как правило, протекает в четыре этапа {18}18
Большинство авторов придерживается одинаковой точки зрения о четырех основных этапах процесса решения, хотя на практике в каждой книге по решениям эти этапы структурируются и называются немного по-разному. В нашей книге структурирование в большой степени соответствует замечательной книге Эдварда Руссо и Пола Шумейкера «Побеждающие решения: когда все получается с первого раза» (2002, J. Edward Russo and Paul J. H. Schoemaker (2002), Winning Decisions: Getting It Right the First Time (New York: Currency/Doubleday)). Чип в течение многих лет преподавал по более ранней версии их модели, которая описывается в книге под названием Decision Traps («Ловушки принятых решений»), и очень благодарен им за то, что они облегчили ему первые годы преподавания. Награда за эту модель решения – то, что она, скорее всего, вдохновила на создание мультфильма к модели GOFER (разъяснение целей, создание вариантов, установление фактов, рассмотрение эффектов, проверка и реализация) из статьи Леона Манна, Роз Хармони, Колин Пауэр и Джери Бесвик «Эффективность курса GOFER по решениям для учащихся средней школы» (Leon Mann, Ros Harmoni, Colin Power, and Gery Beswick (1988), “Effectiveness of the GOFER Course in Decision Making for High School Students,” Journal of Behavioral Decision Making 1: 159–168).
[Закрыть]:
• Вы сталкиваетесь с необходимостью выбирать.
• Вы анализируете варианты.
• Вы делаете выбор.
• А затем вы с этим живете.
И мы узнали, что существуют враги, которые действуют на каждом из этих этапов:
• Вы сталкиваетесь с необходимостью выбирать. Но узкие рамки вынуждают вас упускать варианты.
• Вы анализируете варианты решения. Но предвзятость приводит вас к сбору только той информации, которая подтверждает вашу точку зрения.
• Вы делаете выбор. Но мгновенные эмоции часто провоцируют вас на неправильный выбор.
• Затем вы с этим живете. Но часто вы бываете чересчур самоуверенными по поводу того, как ситуация сложится в будущем.
Итак, на данный момент мы знаем, что нам противостоит. Мы знаем четырех главных врагов правильных решений. Мы также знаем, что классический способ «плюсов и минусов» не во всем подходит для борьбы с этими врагами. На самом деле он ни одному из них не оказывает значительного противодействия.
Теперь мы подбираемся к вопросу, указывающему позитивный путь: какой процесс поможетпобедить врагов и сделать лучший выбор?
5
Осенью 1772 года человеку по имени Джозеф Пристли требовалось принять карьерное решение. Способ, с помощью которого он это сделал, поможет и нам.
Пристли, блестящий человек с поразительным множеством разнообразных талантов, не имел недостатка в карьерных предложениях. Он служил священником неортодоксальной (то есть не принадлежавшей к английской государственной англиканской церкви) церкви в Лидсе, в Англии. Помимо работы, у него было много увлечений, и все они имели историческое значение. Будучи сторонником религиозной терпимости, он помог основать в Англии унитарианскую церковь. Будучи философом, писал работы по метафизике, которые цитировали и на которых основывались Джон Милль [10]10
Британский ученый, экономист и политический деятель. Существует мнение, что Милль был наиболее заметным англоязычным философом XIX века. Прим. пер.
[Закрыть]и Иеремия Бентам [11]11
Английский социолог, юрист, один из крупнейших теоретиков политического либерализма, родоначальник утилитаризма. Прим. пер.
[Закрыть].
Опытному ученому Пристли приписывают открытие десяти газов, включая аммиак и углекислый газ. Но более всего он известен потому, что открыл самый важный из них – кислород [12]12
Пристли сфокусировал солнечные лучи на образце оксида ртути внутри герметичного контейнера и с удивлением обнаружил, что мыши выжили в полученном газе. Позже он испытал его на себе и заявил, что он «в пять-шесть раз лучше для дыхания, чем обычный воздух». Прим. авт.
[Закрыть].
Политический смутьян, Пристли высказывался в пользу Французской революции, что вызывало подозрения и у правительства, и у сограждан ученого. Позже, когда страсти накалились, толпа сожгла его дом и церковь, заставив сбежать сначала в Лондон, а затем в Соединенные Штаты, где он провел остаток жизни.
Пристли был богословом, химиком, педагогом, политическим теоретиком, мужем и отцом. Он опубликовал более 150 работ на самые разные темы – от истории электричества до английской грамматики. Он даже придумал газированную воду, так что каждый раз, когда вы наслаждаетесь колой, вам следует благодарить Пристли.
Короче говоря, карьера Пристли была немного похожа на версию «Форреста Гампа» [13]13
Культовая драма, девятый полнометражный фильм режиссера Роберта Земекиса. Поставлен по одноименному роману Уинстона Грума (1986), вышел на экраны в 1994 году. Прим. ред.
[Закрыть]XVIII века, если бы Гамп был гением. Пристли оставил след в бесчисленном множестве научных направлений.
Но осенью 1772 года он оказался перед гораздо более прозаической проблемой: деньги. Пристли, как и любой отец, был обеспокоен финансовой безопасностью своей растущей семьи. Его зарплаты в качестве священника (100 фунтов в год) недоставало, чтобы отложить достаточную сумму для детей, а их было восемь. Поэтому он начал искать другие варианты, и коллеги связали его с графом Шелбурном, который интересовался наукой и поддерживал неортодоксальные религиозные группы в английской палате лордов. Шелбурн недавно овдовел и нуждался в интеллектуальном общении и в помощи по обучению своих детей.
Лорд Шелбурн предложил Пристли работу домашнего учителя и консультанта. За 250 фунтов в год Пристли должен был руководить образованием его детей и быть его советником по политическим и государственным вопросам. На Пристли это предложение (особенно гонорар) произвело сильное впечатление, но он был осторожен и следил за тем, на что подписывается. В поисках совета он написал нескольким коллегам, которых уважал, в том числе мудрому и находчивому человеку, с которым познакомился, занимаясь историей электричества, – Бенджамину Франклину.
ФРАНКЛИН ОТВЕТИЛ ЕМУписьмом, содержащим «моральную алгебру», которое мы уже цитировали. Он предполагал, что, принимая решение, Пристли соотнесет плюсы и минусы.
Благодаря письмам, которые Пристли разослал друзьям, мы можем представить, как он мог бы воспользоваться моральной алгеброй. Плюсы: хорошие деньги, большая безопасность для семьи. Список минусов оказался больше. Работа могла потребовать переезда в Лондон, что беспокоило Пристли, который писал, что «счастлив дома» и ему ненавистна сама мысль разлучиться с семьей. Его также волновали отношения с Шелбурном. Один хозяин, второй – слуга? А что если Шелбурн от него устанет? Наконец, беспокоило, что обязательства отвлекут его от более важной работы. Не закончится ли это тем, что он будет проводить дни, обучая детей лорда умножению, вместо того чтобы прокладывать новые интеллектуальные пути в религии и науке?
С точки зрения списка плюсов и минусов принять предложение казалось довольно плохим решением. Оно имело один большой плюс – деньги – и целый ряд серьезных минусов. К счастью, Пристли в значительной степени проигнорировал советы Франклина и нашел способ обойти четырех врагов правильных решений.
Во-первых, он отверг узкие рамки: должен я принять это предложение или нет?
Вместо этого он начал поиск новых и лучших вариантов. Он рассмотрел альтернативные способы увеличения дохода, например лекционное турне по своим научным работам. В духе «И, а не ИЛИ» начал переговоры за лучшие условия с Шелбурном, хотя в то время люди редко задавали вопросы аристократам. Пристли настоял, чтобы образованием детей Шелбурна больше занимался учитель, а не он, и устроил так, чтобы проводить бóльшую часть времени вне города, со своей семьей, приезжая в Лондон только тогда, когда Шелбурн действительно будет в нем нуждаться.
Во-вторых, он ускользнул от подтверждения предвзятости. В самом начале Пристли получил письмо от друга, который был настроен категорически против предложения Шелбурна. Друг настаивал, что оно унизит Пристли и поставит его в зависимость от благотворительности дворянина. Пристли серьезно подошел к этому возражению и писал, что в какой-то момент склонялся к отказу. Но вместо того чтобы составлять список своих внутренних плюсов и минусов, он вышел наружу и собрал больше данных. В частности, обратился за советом к людям, которые зналиШелбурна, и консенсус был найден: «Те, кто был знаком с лордом Шелбурном, советовали мне принять его предложение. Бóльшая часть тех, кто знали мир вообще, но не знали лорда Шелбурна, меня отговаривали». Иными словами, люди, которые лучше всех знали лорда, отнеслись к предложению наиболее позитивно. Основываясь на этих оценках, Пристли начал рассматривать предложение более серьезно.
В-третьих, Пристли несколько дистанцировался от мгновенных эмоций. Он спрашивал совета не только у друзей, но и у более нейтральных коллег, таких как Франклин. Он не позволял себе отвлекаться на висцеральные чувства [14]14
Висцеральные чувства вызваны внутренними органами, в данном случае подразумевается аналогия с кишечником, то есть, в соответствии с концепцией авторов, с интуицией. Прим. пер.
[Закрыть]: быстрый приток денег (ему предлагали 150 %-ное повышение) или социальной позор (друзья будут считать его «зависимым»). Он принял решение на основе двух факторов, которые играли определяющую роль в долгосрочной перспективе: благосостояние его семьи и собственная научная независимость.
Наконец, он избежал самоуверенности. Он ожидал, что отношения не состоятся, но допускал, что может оказаться неправ. В частности, беспокоился о финансовой безопасности семьи, если Шелбурн внезапно лишит его расположения. Поэтому в ходе переговоров он выторговал себе своего рода страховку: Шелбурн согласился выплачивать ему 150 фунтов в год в течение всей жизни, даже если их отношения прекратятся.
Пристли принял предложение и работал на лорда Шелбурна около семи лет. Это был один из самых плодотворных периодов его карьеры, когда он написал самые важные философские работы и открыл кислород.
В конце концов Шелбурн и Пристли расстались. Причины неизвестны, но Пристли сказал, что они расстались «по-дружески». Шелбурн выполнил обязательство выплачивать 150 фунтов в год вновь независимому ученому {19}19
Анализ, основанный на плюсах и минусах, был взят из писем Пристли, собранных Джоном Раттом «Жизнь и переписка Джозефа Пристли» в 2 т., т. 1 (John Towill Rutt (1831), Life and Correspondence of Joseph Priestley in Two Volumes, vol. 1, London: R Hunter). В частности, см. письма 1772 года доктору Прайсу (21 июля, 25 августа и 27 сентября, преподобному У. Тернеру (24 августа), преподобному Т. Линдсею (без даты), преподобному Джошуа Тулмину (15 декабря) и знаменитое письмо о моральной алгебре от доктора Франклина (10 сентября) на с. 175–187. Наш обзор карьеры Пристли был взят из материала о его жизни и достижениях, напечатанного Американским химическим обществом, которое ежегодно присуждает медаль Пристли за вклад в химическую науку (ищите Priestley на acs.org).
[Закрыть].
6
Мы считаем, что Пристли принял правильное решение, хотя наверняка сказать нельзя. В конце концов, вполне возможно, что время, потраченное на Шелбурна, не позволило ему сделать еще один всемирно-исторический вклад (булочки с корицей? танец «электрическое скольжение»?). Зато мы можем восхищаться процессом, который он использовал, принимая решение, потому что он показывает: мы способны противостоять влиянию четырех врагов правильных решений.
Конечно, он не единственный, кто добился триумфа: Стив Коул из HopeLab победил узкие рамки с помощью подхода «И, а не ИЛИ». Энди Гроув преодолел краткосрочные эмоции с помощью вопроса: «Что сделает мой преемник?»
Мы не можем отключитьнаши предубеждения, но примеры этих людей показывают: правильный подход помогает им противостоять. Стратегия преодоления каждого врага определяется его природой.
1. Вы сталкиваетесь с необходимостью выбирать. Но узкие рамки заставляют вас упускать варианты. Поэтому…
Расширьте возможности выбора.Как вы можете расширить набор вариантов? Мы изучим привычки людей, которые являются экспертами по выявлению новых вариантов, включая опыт консультанта по выбору колледжа, руководителей, чей бизнес выжил (и даже процветал) в период глобального спада в экономике, и небольшой специализированной компании, которая дала названия нескольким ведущим мировым брендам, в том числе BlackBerry и Pentium.
2. Вы анализируете варианты. Но предвзятость ведет вас к сбору только подтверждающей информации. Поэтому…
Проверьте свои предположения в реальных условиях.Как выйти за пределы собственных мыслей и собрать верную информацию? Мы научимся более искусно задавать вопросы, узнаем, как за 30 секунд превратить встречу из противостояния в продуктивное обсуждение и какие рекомендации экспертов должны вызывать подозрение.
3. Вы делаете выбор. Но мгновенные эмоции часто подталкивают к неправильному выбору. Поэтому…
Дистанцируйтесь.Как преодолеть мгновенные эмоции и противоречивые чувства, чтобы сделать лучший выбор? Мы узнаем, как одержать победу над манипуляциями продавцов автомобилей, почему потеря 50 долларов вызывает более сильные эмоции, чем получение тех же 50 долларов, и какой простой вопрос может облегчить решение, из-за которого мы столько мучились.
4. Затем вы с этим живете. Однако часто вы бываете излишне самоуверенны по поводу того, что случится в будущем. Поэтому…
Приготовьтесь к возможной ошибке.Как, не зная будущего, можно планировать, чтобы решения оказались наиболее успешными? Мы покажем, как одна женщина получила преимущество, заранее мысленно представив будущий разговор; как можно обуздать сумасшедшую бизнес-идею своего супруга и почему правильно предупреждать новых сотрудников, какой тяжелой работой им придется заниматься.
Основная цель нашей книги – изучение четырехэтапного процесса, который поможет сделать оптимальный выбор. Обратите внимание на мнемоническую аббревиатуру WRAP [15]15
Это аббревиатура из начальных букв названий этапов процесса и одновременно слово, которое в переводе означает «упаковывать»: Widen (расширьте), Reality-test (проверьте в реальных условиях), Attain distance (дистанцируйтесь), Prepare (приготовьтесь). Поскольку для русского языка затруднительно подобрать аналогичную аббревиатуру с таким же смысловым значением, мы оставили ее на английском. Прим. пер.
[Закрыть], обозначающую четыре глагола. Нам нравится трактовать этот процесс как создание «упаковки» вокруг обычного способа принимать решения. Она защитит от некоторых предубеждений, которые мы выявили.
Четыре шага модели WRAP следуют один за другим, желательно выполнять их по порядку, но это не жесткое условие. Иногда, узнав что-то новое, вы будете возвращаться назад. Например, за время, прошедшее со сбора информации до проверки предположений в реальных условиях, вы можете обнаружить новый, не рассмотренный ранее вариант. Иногда вам не понадобятся все четыре этапа. Получение долгожданного повышения, вероятно, не потребует значительного дистанцирования прежде, чем принять его и открыть шампанское.
Суть модели WRAP в том, чтобы перейти от «автоматического прожектора» на ручной вариант. Вместо того чтобы основывать выбор на информации, которая сама собой попадает в сферу вашего внимания (кишечные эмоции, самоподтверждающаяся информация, излишне самоуверенные прогнозы и т. д.), вы сознательно освещаете стратегически важные участки. Вы направляете свой прожектор в потаенные уголки и освещаете более широкий ландшафт.
ТЕПЕРЬ ВЫ ДОЧИТАЛИдо того места, где мы заверим вас: если вы добросовестно выполните все четыре этапа, картина вашей жизни принесет вам полное удовлетворение. Вы ни в чем не будете нуждаться, и ваши коллеги объявят вас мудрым. Но если вы продолжите руководствоваться собственным опытом, то – увы! – вы продолжите принимать неправильные решения.
Это и есть цель: мы хотим, чтобы ваша способность принимать правильные решения улучшилась и чтобы вы стали решительнее (с соответствующей моменту, но не чрезмерной уверенностью). Мы также хотим, чтобы вы начали давать лучшие советы своим коллегам и любимым, потому что обычно легче заметить предубеждения других людей, чем свои.
В этой книге мы рассмотрим решения, которые принимаются более чем за пять минут. Покупать ли новый автомобиль, переходить ли на новую работу, расставаться ли со своим молодым человеком или нет? Как общаться с трудным коллегой? Как распределять бюджетные ресурсы между ведомствами? Открывать ли собственный бизнес?
Но если решение требует всего нескольких секунд (например, вы защитник в баскетболе, который выбирает, кому из открытых принимающих дать пас), то эта книга вам не поможет. В последние годы много писали об интуитивных решениях {20}20
Несколько лет назад наблюдался сильный крен в сторону использования интуиции в повседневной жизни и бизнес-решениях. См., например, мнение Малкольма Гладуэлла в книге «Озарение. Сила мгновенных решений (М.: Альпина Паблишер, 2010) (Malcolm Gladwell’s (2007) account in Blink: The Power of Thinking Without Thinking (New York: Back Bay Books)) или Гэри Кляйна «Сила интуиции: как использовать свое интуитивное мышление принимать более эффективные решения на работе» (Gary Klein (2003), The Power of Intuition: How to Use Your Gut Feelings to Make Better Decisions at Work (New York: Crown Business)). В последнее время, частично благодаря доступному объяснению интуиции в книге Дэниела Канемана «Мышление: быстрое и медленное», возросла осведомленность об ограниченности интуиции.
Иногда в работах, прославляющих интуицию, опускают информацию об относительной ограниченности области, где она помогает принимать правильные решения. В настоящее время исследователи пришли к общему мнению относительно ситуаций, в которых интуиция может давать надежные и разумные ответы. Робин Хогарт, который внес самый большой вклад в прояснение ситуаций, в которых работает интуиция, описывает влияние на нее разных видов обучающей среды. Когда мы приобретаем интуицию в благоприятной окружающей среде, то обычно она бывает хорошей, а если в недоброжелательной, то чаще плохой. В благоприятных средах обратная связь бывает четкой, немедленной и не замутненной прогнозами. Такой средой может служить прогнозирование погоды на завтра. Обратная связь бывает быстрой (на следующий день) и четкой (снег или идет, или нет). Да и предвзятость никак не сказывается на результате – предсказания синоптика не влияют на дождь или снег.
И наоборот, условия обучения в отделении неотложной терапии неблагоприятны из-за отсутствия долгосрочной обратной связи. Большинство врачей и медсестер, работающих в ОНТ, получают хорошую краткосрочную обратную связь (либо я помог пациенту и остановил кровотечение, либо не остановил), но плохие долгосрочные обратные связи, так как они не видят, что происходит с пациентом, после того как покидают отделение неотложной помощи (например: не вызовут ли наши действия по остановке кровотечения значительные осложнения в будущем?). Условия обучения при запуске нового продукта неблагоприятны по всем трем параметрам. Нет четкой обратной связи (возможно, Pets.comбыла плохой идеей или она просто оказалась преждевременной), она отсрочена (часто в течение нескольких месяцев или лет), и на нее влияет сам акт прогноза (классификация запуска как имеющего высокий или низкий приоритет имеет самореализующиеся последствия, скажем, его рекламный бюджет или качество персонала выпускающей команды). Из-за среды, в которой они работают, нам лучше доверять интуиции синоптика, чем предпринимателя или менеджера, запускающего новый продукт. Мы должны доверять докторам, ищущим эффективные краткосрочные решения при тяжелом состоянии больного, но не их рекомендациям по долгосрочной терапии для лечения хронических заболеваний. Краткий обзор аргументов Хогарта вы можете найти в «Обучении интуиции Робина Хогарта» (2001, Robin Hogarth (2001), Educating Intuition (Chicago: University of Chicago Press), pp. 218–219).
К сожалению, большая часть решений, которые мы принимаем в жизни, например, какой колледж выбрать, за кого выйти замуж, какой продукт запускать, какого сотрудника продвинуть, не относятся к ситуациям, которые требуют доверять инстинктам. У профессора Рика Ларрика из Университета Дьюка имеется краткий список тех видов контекста, которые, как доподлинно установлено, развивают хорошую интуицию. Он называет их «миры видеоигр» – те контексты, которые обеспечивают быстрые, однозначные и неизменные обратные связи. Но при обучении в видеоиграх вы можете несколько раз умереть и вернуться к жизни. А те виды решений, которые мы рассматриваем в этой книге, обычно не позволяют нам делать попытку за попыткой.
Интересно, что Дэнни Канеман и Гэри Кляйн вели долгий спор о ценности интуиции, который растянулся на несколько лет, и закончили тем, что пришли к общему мнению (которое, кстати, совпадает с отчетом вышеупомянутого Хогарта). Даже Кляйн, убежденный сторонник значения интуиции, воспринимает интуитивные ощущения лишь как часть информации, необходимой для решения. Отвечая на вопрос McKinsey Quarterly, следует ли руководителям доверять своей интуиции, он сказал: «Если вы подразумеваете, что “я знаю это интуитивно, поэтому могу действовать, полагаясь на эту информацию, и мне не о чем беспокоиться”, то вам лучше вообще не доверять своей интуиции. Вы должны воспринимать свое шестое чувство как важную информацию, но при этом вы должны сознательно и намеренно оценивать, подходит ли оно для данного контекста». Канеман и Кляйн в конце концов согласились, что интуиция бывает более надежной в ситуациях, когда среда обучения 1) предсказуема и 2) обеспечивает хорошую обратную связь. С мнением Кляйна вы можете ознакомиться в статье «Можно ли доверять своей интуиции?» (“When Can You Trust Your Gut?” McKinsey Quarterly 2010 2: 58–67). Отчет об их споре, написанный для психологов, можно прочесть в статье Дэниела Канемана и Гэри Кляйна «Условия компетентности интуиции: нельзя не согласиться» (Daniel Kahneman and Gary Klein (2009), “Conditions for Intuitive Expertise: A Failure to Disagree,” American Psychologist 64: 515–526).
[Закрыть], которые могут быть удивительно быстрыми и точными. И это одно из важнейших «но»: интуиция точна только в тех областях, которыми вы хорошо владеете. Для тренировки интуиции требуется предсказуемое окружение, в котором вы производите множество повторений и быстро получаете обратную связь (более подробное обсуждение этого вопроса см. в примечаниях).
Если вы великий шахматист, то должны доверять своей интуиции (вы потратили тысячи часов на изучение и практику с быстрой обратной реакцией на свои действия). Но если вы менеджер и принимаете решение о найме, не следует действовать интуитивно (наверняка за годы работы вам приходилось нанимать некоторое количество новых сотрудников и отзывы об этих людях часто искажались другими факторами).
Мы надеемся, что вы проникнитесь пониманием процесса, который мы описываем здесь, и будете тренироваться до тех пор, пока он не станет вашей второй натурой. Вот аналогия: список покупок. Если вы забывчивы (как и мы), не стоит даже пытаться идти в магазин без списка. Со временем процедура оттачивается, вы начинаете лучше составлять список, сразу вносите в него пункты, которые приходят в голову, а когда ходите по магазину, то знаете, что покупаете все, что требуется. Список покупок компенсирует забывчивость. И это гораздо лучше, чем изо всех сил напрягаться, чтобы ничего не забыть.
Поскольку мы хотим, чтобы процесс WRAP был полезным и запоминающимся, то сделали все возможное, чтобы он оставался простым. Это проблема, потому что литературы по решениям много и она довольно запутанная. Так что нам пришлось опустить некоторые очень интересные работы и оставить только самые полезные (если вам захочется узнать больше, см. список литературы в конце книги).
Иногда некоторые аспекты процесса WRAP приводят к впечатляющим озарениям, как в случаях «состязания», устроенного Стивом Коулом, или Энди Гроува, задавшего вопрос: «Что будет делать наш преемник?» Но в большинстве случаев, что очень важно, они способствуют постепенному, но постоянному улучшению вашего способа принимать решения. Вот как оценивается средний уровень игрока в бейсбол: посредственным считается тот, который в течение сезона отбивает один из четырех мячей (в среднем 0,250). Звездой – тот, который отбивает один мяч из трех (0,333). Если он отбивает 0,333 в течение всей своей карьеры, то попадает в бейсбольный Зал славы. А в действительности разрыв в эффективности достаточно мал: лишь один отбитый мяч на каждые двенадцать подач.
Чтобы добиться последовательного усовершенствования, требуются техника и практика, а значит, процесс. Ценность процесса WRAP в том, что он обращает наше внимание на частности, которые мы иначе могли бы пропустить: на незаметные варианты, невоспринятую информацию и на приготовления, которыми хочется пренебречь.
Процесс WRAP помогает нам и более тонким способом: он гарантирует, что мы осознаемнеобходимость принять решение. И это приводит нас к Дэвиду Ли Роту.
РОТ БЫЛ ГЛАВНЫМ ВОКАЛИСТОМгруппы Van Halen с середины 1970-х до середины 1980-х годов, в эпоху, когда группа выпускала один хит за другим: Runnin’ with the Devil, Dance the Night Away, Jump, Hot for Teacher и многие другие. Группа Van Halen неустанно гастролировала и дала более ста концертов за один только 1984 год. Рок-группа обладала хорошей профессиональной подготовкой и системой спецэффектов – недаром она одной из первых перенесла крупные сценические шоу на небольшие сцены. Как вспоминает Рот в автобиографии, «нас тащили девять семитрейлеров, полных оборудования, когда стандартом было максимум три».
Техническая подготовка выступлений была на редкость сложной. Инструкция по сборке оборудования звучала, по словам Рота, «как китайская версия “Желтых страниц”» или примерно как текст на иностранном языке. В каком-нибудь пункте инструкции могло говориться: «На пространстве в 20 футов равномерно расположено пятнадцать розеток на девятнадцать ампер».
Поскольку у группы Van Halen имелась своя дорожная команда, бóльшая часть подготовительных работ проводилась заранее, до прибытия трейлеров. Братья ван Халены и их команда жили в страхе, что рабочие сцены на местах «что-нибудь неправильно скрутят, и члены группы получат травмы» (примерно в то же время на съемках ролика для Pepsi из-за халатности пиротехника загорелись волосы на голове Майкла Джексона). Но у группы из-за безумного гастрольного графика не было времени проводить полную проверку качества в каждом новом месте. Откуда ребята могли знать, чем рискуют?
Во время гастролей ходили слухи о диких выходках членов группы Van Halen за кулисами. Участие в вечеринках принесло им печальную известность, но для рок-группы это нормально. Зато члены группы, казалось, стремились к виртуозности на всех уровнях, во всех мелочах. Рот писал в автобиографии: «Ну, вы слышали о телевизоре, выброшенном из окна. Но как насчет достаточной длины удлинителя… чтобы телевизор продолжал работать все время, пока летел до первого этажа?»
Правда, иногда действия группы меньше свидетельствовали об обычной взбалмошности и больше – о самовлюбленности. Вот вопиющее требование к договору: там значилось, что из находившейся за кулисами миски конфет M&M’s должны быть удалены все коричневые. Рассказывали, что, когда находившийся за кулисами Рот увидел одну коричневую M&M’s, он настолько вышел из себя, что начал громить гримерную.
И ведь так и было! Миска M&M’s без коричневых конфет стала отталкивающим символом поведения рок-звезды. Эта группа предъявляла абсурдные требования просто потому, что могла себе это позволить.
Будьте готовы изменить свое мнение.
Внесение в контракт «пункта с M&M’s» преследовало очень важную цель. Статья 126 гласила: «За кулисами не должно быть никаких коричневых M&M’s под страхом потери права на шоу, с полной компенсацией». Эта статья была напечатана между бесчисленными техническими спецификациями.
Когда Рот прибывал на новое место, он немедленно шел за кулисы посмотреть на миску с M&M’s. Если он видел коричневые драже, то требовал проверки всего технического оснащения. «Вы близки к совершению технической ошибки, – говорил он. – Вы не читали инструкцию… Иногда это угрожает всему шоу» {21}21
Ранее мы описали версию рассказа Дэвида Рота в колонке Fast Company, опубликованного в марте 2010 года. Все написанное – выдержки из автобиографии Дэвида Ли Рота «Схожу с ума от жары» (David Lee Roth (1997), Crazy from the Heat (New York: Hyperion)). История с телевизором – на с. 156, а абзац про коричневые M&M’s – на с. 97–98. В Университете штата Колорадо Рот рассказывал, что не обратил большого внимания на пункт контракта, относящийся к весу, и Van Halen провалилась сквозь новое прорезиненное баскетбольное покрытие пола, стоимость восстановления составила 80 000 долларов. По сообщениям прессы, Рот устроил погром в гримерке и нанес разрушения на 85 000 долларов. «Кто я такой, чтобы становиться на пути хорошей сплетни?» – отвечает Рот.
[Закрыть].
Иными словами, Дэвид Ли Рот был не взбалмошной дивой, а специалистом по типовым операциям. Ему нужен был способ быстро проверить внимательность рабочих сцены: прочли ли они каждое слово договора и серьезно ли его восприняли. То есть ему требовался способ лишить их «ментального автопилота» и заставить принять правильное решение. В мире Van Halen коричневые M&M’s служили минными растяжками [16]16
Металлическая проволока, соединенная с детонатором или чекой наземной мины. Когда неприятель задевает растяжку скрытно установленной мины, она взрывается. Прим. пер.
[Закрыть].
НЕ МОЖЕМ ЛИ МЫ ВСЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬнесколько минных растяжек в своей жизни? Было бы полезно иметь «триггерный вес», сигнализирующий о необходимости больше упражняться, или триггерную дату на календаре, которая напоминала бы задать себе вопрос, достаточно ли мы вкладываемся в отношения с миром. Иногда самое трудное – знать, что решение должно быть принято.
Бóльшую часть своей жизни мы проводим на автопилоте, производя рутинные действия. Каждый день совершаем лишь малую толику осознанных, обдуманных решений. Хотя они не требуют много времени, но оказывают несоразмерно важное влияние на нашу жизнь. Психолог Рой Баумайстер проводит аналогию с вождением автомобиля: управляя машиной, мы можем 95 % времени ехать прямо, но именно повороты определяют, куда мы в конце концов приедем {22}22
Рой Баумайстер с соавт., «Истощение эго: является ли активная часть личности ограниченным ресурсом? (Roy F. Baumeister, et al. (1998), “Ego Depletion: Is the Active Self a Limited Resource?” Journal of Personality and Social Psychology 4: 1252).
[Закрыть].
