Текст книги "Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете"

Автор книги: Дэн Хиз

Соавторы: Чип Хиз
сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

Эта книга – о поворотах. В следующих главах мы покажем, как четырехэтапный процесс повышает шансы попасть туда, куда вы хотите.

Краткое содержание введения и главы 1

Четыре врага правильных решений

1. Дэниел Канеман: «Замечательный аспект психической деятельности – то, что мы редко ощущаем себя в затруднении».

Должна ли Шеннон выгнать Клайва? Мы моментально принимаем решение.

2. Что находится в свете нашего прожектора = самая доступная информация + наши интерпретации этой информации. Но этого редко бывает достаточно, чтобы сделать правильный выбор.

3. Перечень наших решений не особенно впечатляет. Доверия к кишкам или тщательного анализа оказывается недостаточно. Но нам поможет хороший процесс.

Исследование: «Процесс имеет в шесть раз большее значение, чем анализ».

4. Мы можем победить четырех врагов правильных решений, научившись смещать наши прожекторы.

5. Враг 1: узкие рамки (неоправданное ограничение вариантов, которые мы рассматриваем).

На первом этапе HopeLab наняла пять компаний, которые работали одновременно.

«А могу я сделать это И то?»

6. Враг 2: подтверждение предвзятости (поиск информации, которая подтверждает наши представления).

Отсутствие слуха у участников музыкальных телешоу.

Ловалло: «Подтверждение предвзятости, вероятно, самая большая проблема в бизнесе».

7. Враг 3: мгновенные эмоции (наше мнение колеблется под влиянием эмоций, которые вскоре пройдут).

Энди Гроув из Intel дистанцировался с помощью вопроса: «Что бы сделал наш преемник?»

8. Враг 4: самонадеянность (слишком большая вера в собственные прогнозы).

«Времена групп, особенно из четырех человек с гитарами, прошли».

9. Метод плюсов и минусов не решает эти проблемы. А процесс WRAP решит.

Джозеф Пристли победил всех четырех врагов.

10. Чтобы принимать более обоснованные решения, используйте процесс WRAP:

• Расширьте поле выбора.

• Проверьте свои предположения в реальных условиях.

• Дистанцируйтесь перед решением.

• Приготовьтесь к возможной ошибке.

Расширьте поле выбора

2. Избегайте узких рамок

1

В июле 2012 года пользователь под именем claireabelle послала сообщение о своей дилемме в Community Q&A [17]17
  Сайт ответов на вопросы. Прим. пер.


[Закрыть]на сайт www.ask.com:

claireabelle:Расставаться или нет? Я не знаю, что делать. Каждый раз, когда я прихожу в дом моего друга или общаюсь с его семьей, я чувствую, что меня постоянно осуждают. Его сестра, моя ровесница, относится ко мне очень неровно. Его старший брат ненавидит меня и называет сукой. Его мама груба со мной и оскорбительно шутит на мой счет. Что мне делать? Я люблю его, но я устала от того, что меня осуждают, и, находясь в их обществе, ощущаю себя выбитой из колеи [18]18
  В этих цитатах исправлены пунктуация и грамматика. Это уменьшает аутентичность, но дополнительной эмоциональностью не наносит вреда психическому состоянию читателя. Прим. авт.


[Закрыть].

В течение дня она получила почти дюжину ответов, включая следующие:

Shalie333:Если он не относится к вам так же, как родственники, я бы не стала с ним рвать. Просто старайтесь не встречаться так часто с его семьей!

eimis74523:Не говорите глупостей, если он любит ее, он должен ее защищать. Если моя семья будет так относиться к моей девушке, я скажу им, чтобы они [Бип]. Вы должны сказать ему, что собираетесь оставить его из-за его семьи, а затем посмотреть, как он прореагирует, – тогда вы увидите, действительно ли он вас любит.

yolo1212:Делайте то, что чувствуете правильным.

14Sweetie:Если он хорошо к вам относится, то разрыв – это не решение. Составляйте другие планы, зависайте в других местах, объясните ему почему. Если он не захочет это учесть и позаботиться о том, чтобы вы хорошо себя чувствовали, то он не заслуживает вас.

lovealwayz:Правда, если он ничего не говорит об этом своей семье – брось его, потому что значит, что ему пофиг.

Kuckleburg:…БЕГИ… БЕГИ БЫСТРО. Его семья отвратительна.

Тема расставания – классический случай из подросткового репертуара, наряду с такими проблемами, как что носить, с кем зависать, какую машину купить и как долго ждать, прежде чем ее разбить. Обратите внимание, что вышеупомянутая claireabelle сужает рамки своего решения, когда спрашивает: «Порвать мне с ним или нет?» Некоторые из комментаторов также придерживаются этих узких рамок: «БЕГИ… БЕГИ БЫСТРО», тогда как другие пытаются расширить набор вариантов, которые она рассматривает: «строить другие планы и зависать в других местах, объясняя ему почему».

Исследователь по имени Барух Фишхофф, профессор Университета Карнеги – Меллон, захотел лучше понять, как подростки принимают решения. Поэтому он и его коллеги провели интервью со 105 девочками-подростками из Питтсбурга и Юджина. Они попросили их подробно описать свои последние решения в семи различных сферах: школа, родители, одежда, сверстники, здоровье, деньги и свободное время.

В интервью подростки сообщили о некоторых необычных решениях. Большинство из нас думают о «решении» как ситуации, когда мы должны выбирать между двумя или более вариантами: мы пойдем есть в Chipotle или Subway? [19]19
  Сетевые рестораны: в Chipotle – мексиканская кухня, а Subway специализируется на салатах и бутербродах. Прим. пер.


[Закрыть]рубашку какого цвета мне купить: темно-синюю, черную или белую? Но решения подростков редко имеют подобную структуру. Когда Фишхофф начал классифицировать их, то обнаружил: наиболее распространен тип решений, вообще не содержащий никакой альтернативы. Он назвал эту модель «заявление о решении». Например: «Я собираюсь прекратить обвинять других».

Во втором, наиболее распространенном типе решений подростки оценивали только один вариант, например: «Я решаю, курить ли мне сигареты с другом» или, как в случае claireabelle, «Я решаю, порвать с моим другом или нет». (Будем называть этот тип решениями «да или нет».) Это не выбор между несколькими вариантами, как между Chipotle и Subway, а просто голосование за или против в пределах одной альтернативы.

Обе категории, заявление о решении и «да или нет», составляют приблизительно 65 % решений подростков. Другими словами, если подросток принимает «решение», то, скорее всего, никакого реального выбора не делается вообще! {23}23
  Обсуждение «Разорвать отношения или нет?» взято со страницы ask.com/answers/177313841/break-up-or-not. Научное исследование описано в статье Баруха Фишхоффа «Реальный мир: насколько он хорош» (Baruch Fischhoff (1996), “The Real World: What Good Is It?” Organizational Behavior and Human Decision Processes 65: 232–248). См. резюме Фишхоффа на с. 234 и в табл. 1. (Фишхофф говорит, что 65 % решений подростков или вообще не включали, или включали одну альтернативу, 30 % имели две или более реальные альтернативы; и наконец, 5 % случаев были решениями, которые Фишхофф называет «поиском или “созданием” вариантов», таких как решения о «что делать с…». Мы не знали, как классифицировать эти последние 5 %, так что наше обсуждение в тексте относится только к первым двум категориям.) Одна категория решений, которые нарушали тенденцию «да или нет» и рассматривали только одну возможность, была связана с одеждой. Маркетологи всего мира значительно упростили рассмотрение альтернатив. Но, несмотря на это, в 40 % решений подростков по поводу одежды не было второго варианта.


[Закрыть]

(Кстати, когда мы впервые наткнулись на исследование Фишхоффа, то были потрясены, что подростки не обсуждают варианты. Но когда мы поделились результатами исследования с сестрой, которая вырастила двоих подростков, ее это не удивило. «Чего вы ждали? – спросила она. – Когда дети входят в подростковый возраст, у них играют гормоны и несколько лет они совершают действия без участия лобной доли».)

Подростки слепы в выборе. Они застревают на вопросах типа: «Идти мне на вечеринку или нет?» Их ментальный прожектор высвечивает вечеринку, и она оценивается отдельно, тогда как другие варианты даже не рассматриваются. Более просвещенные подростки могут позволить прожектору высветить несколько вариантов: «Должен ли я отправиться на вечеринку на всю ночь, или сходить в кино с друзьями, или пойти на баскетбол, а затем на несколько минут заскочить на вечеринку?»

Короче говоря, подростки склонны к узким рамкам – первому врагу правильных решений. Они видят лишь небольшую полоску света вместо всего спектра вариантов. Но как выясняется, когда дело доходит до решений, организации часто ведут себя очень похоже.

2

В 1983 году Уильям Смитбург, CEO компании Quaker, принял смелое решение – приобрести материнскую компанию Gatorade за 220 миллионов долларов. Из обзора отчетов того времени: «Смитбург купил Gatorade импульсивно, на основании своих вкусовых рецепторов: он попробовал, и продукт ему понравился». Его вкусовые рецепторы оказались смекалистыми: благодаря агрессивной маркетинговой кампании Quaker компания Gatorade значительно выросла. 220 миллионов долларов за покупку увеличились до расчетной стоимости в 3 миллиарда долларов.

Около десяти лет спустя, в 1994 году, Смитбург предложил купить другой бренд напитков, Snapple, за потрясающую цену – 1,8 миллиарда долларов. Это цена, от которой некоторые аналитики взвизгнули, – завышенная почти на миллиард, но из-за огромного успеха Gatorade совет директоров Quaker не протестовал.

Для Смитбурга приобретение Snapple, должно быть, выглядело как повторение Gatorade. Это был еще один шанс сделать смелую ставку; как писал исследователь Пол Натт, Смитбург получил «одобрение» за сделку с Gatorade и «хотел сделать очередное эффектное приобретение». Snapple был другим брендом, занимающим нишу с потенциалом выхода на массовый рынок.

Смитбург знал, что высокая стоимость приобретения загонит Quaker по уши в долги, но для него это был фактически бонус. Он был обеспокоен возможностью враждебного захвата Quaker и считал, что долг отпугнет потенциальных рейдеров. Так что, заручившись поддержкой совета, Смитбург быстро провел переговоры, и в 1994 году сделка завершилась.

Это было фиаско.

Приобретение Snapple стало известно как одно из худших решений в истории бизнеса. Quaker обнаружила, что Snapple не имел ничего общего с Gatorade. Бренды чая и сока требуют совершенно разных подходов к производству и сбыту. А Quaker внесла путаницу в имидж бренда Snapple, отказавшись от своеобразного, запоминающегося образа, который помогал Snapple добиваться успеха (эти слабые места стали бы ясны до приобретения, если бы руководство Quaker потрудилось их изучить).

Когда продажи Snapple не пошли по пути Gatorade, руководство Quaker оказалось в чрезвычайной ситуации. Груз долгов угрожал погубить компанию. Три года спустя Snapple была поспешно продана Triarc Corporation за 300 миллионов долларов, одну шестую первоначальной цены.

Уничтоженный, Смитбург ушел с поста CEO.

Позже он вспоминал: «Привлекая новый раскрученный бренд, мы испытывали сильное возбуждение. Нам следовало бы иметь несколько человек, которые при оценке решения могли бы сказать “нет”».

Ошеломляющее признание. Под руководством Смитбурга компания Quaker замыслила крупнейшее приобретение в своей истории. Условия сделки широко высмеивались отраслевыми аналитиками, но, вот уж невероятно, в Quaker не нашлось ни одного человека, который выступил бы против приобретения!

Компания Quaker даже не делала выбора «да или нет»: ее выбор звучал как «да или да» {24}24
  Большая часть подоплеки и анализа этого тематического исследования взята из статьи Пола Натта «Расширение поиска альтернатив во время стратегических решений» (Paul C. Nutt (2004), “Expanding the Search for Alternatives During Strategic Decision-Making,” Academy of Management Executive 18: 13–28). Приобретение Snapple описывается на с. 17–18. Оценка «миллиард долларов – это слишком много» взята у Барнаби Федера. «Quaker пришлось продать Snapple за 300 миллионов долларов» (Barnaby J. Feder, “Quaker to Sell Snapple for $300 Million,” New York Times, March 28, 1997, www.nytimes.com/1997/03/28/business/quaker-to-sell-snapple-for-300-million.html?pagewanted=all&src=pm). В день, когда Смитбург объявил об этом крупнейшем приобретении в истории компании, акции обеих компаний упали, в частности акции Quaker – на 10 %. См. Гленн Коллинз, «Компания Quaker ощущает себя настолько сильной, что приобретает Snapple» (Glenn Collins, “Quaker Oats to Acquire Snapple,” New York Times, November 3, 1994, www.nytimes.com/1994/11/03/business/company-reports-quaker-oats-to-acquire-snapple.html?pagewanted=2). Цитата «могли сказать “нет” при оценке решения» взята со с. 98 одной из наших самых любимых книг по решениям в бизнесе «Почему умные руководители терпят неудачу» Сидни Финкельштейна (Sydney Finkelstein (2003), Why Smart Executives Fail (New York: Portfolio)). Финкельштейн также обсуждает проблему долгов, сделанных Quaker. В вышеприведенной статье Федера отмечается, что, когда компания Quaker продала Snapple, даже себе в убыток, их акции выросли, что предполагает: инвесторы приветствовали запоздалое решение выйти из неблагоприятной ситуации.


[Закрыть].

РЕШЕНИЕ QUAKER БЫЛОвопиющим, но не только эта компания совершает опрометчивые приобретения. Исследованные KPMG [20]20
  Одна из аудиторских компаний большой четверки. Прим. пер.


[Закрыть](которое мы упоминали во введении) 700 слияний и поглощений показало, что 83 % из них не повысили стоимости акций. Это хорошее эмпирическое правило для лидеров бизнеса: если вы потратили несколько недель или месяцев на анализ потенциальной цели и то, что вы узнали, убедило вас сделать предложение, не делайте. В пяти случаях из шести вы окажетесь правы!

Конечно, мы не должны считать поглощения с сопровождающими их проявлениями эго, эмоциями и конкуренцией типичными примерами решений в организациях {25}25
  В книге Сидни Финкельштейна «Почему умные руководители терпят неудачу» проблемам слияний и поглощений посвящена целая глава (см. главу 4, с. 77–107). Исследование KPMG обсуждается на с. 77.


[Закрыть]. Но за пределами мира сделок средний менеджер, принимающий обычные решения, должен легко уворачиваться от подростковых ловушек, верно?

За ответом обратимся к Полу Натту, который, наверное, лучше всех знает о том, как менеджеры принимают решения. В 2010 году Натт, работавший в школе бизнеса при Университете штата Огайо, вышел в отставку. В течение предшествующих 30 лет он собирал примеры решений, как некоторые собирают марки. Он анализировал решения, принимавшиеся компаниями: McDonald’s рассматривает новый дизайн для своих кафе; некоммерческими организациями: сельская больница на 250 коек принимает решение о добавлении блока детоксикации; и государственными учреждениями: флоридская программа медицинской помощи рассматривает, как перестроить систему контроля за мошенничеством.

В каждой ситуации Натт собирал данные определенным способом. Сначала он брал интервью у первых лиц, принимающих решение, обычно CEO или COO [21]21
  Chief Operating Officer, операционный директор. Прим. пер.


[Закрыть]. Затем он проводил перекрестную проверку их сообщений с помощью двух других «информаторов», обычно старшего менеджера и того, кто наблюдал за процессом решения. И, наконец, оценивал успешность решений. Не доверяя суждениям принимавших решения первых лиц, которые могли быть пристрастными, он просил информаторов оценить качество решений. Привело ли решение к желаемому? Был ли успех устойчивым во времени?

В исследовании, проведенном Наттом в 1993 году, таким трудоемким способом было проанализировано 168 решений, что привело к ошеломляющему выводу: из команд, которые он изучал, только 29 % рассматривали более одного варианта [22]22
  Обратите внимание, что решение «да или нет» мы считаем одной альтернативой. Эта альтернатива либо принимается, либо отклоняется. Прим. авт.


[Закрыть]. Для сравнения, 30 % подростков из исследования Фишхоффа рассматривали более одной альтернативы.

Создается впечатление, что большинство организаций используют тот же процесс решения, что и подростки с бушующими гормонами. Организации, как и подростки, слепы в выборе. И это имеет серьезные последствия: Натт обнаружил, что долгосрочные эффекты решений «да или нет» оказались неудачными в 52 % случаев, в сравнении с 32 % решений, когда рассматривались две или более альтернативы.

Почему решения «да или нет» чаще оказываются неудачными? Натт утверждает, что, когда менеджер рассматривает один вариант, он бóльшую часть времени задает себе вопросы: «Как мне сделать эту работу? Как мне обогнать коллег?» – пренебрегая другими жизненно важными вопросами: «Существует ли лучший способ? Что еще мы могли бы сделать?» {26}26
  Пол Натт, «Идеи по поиску решений в организациях» (Paul C. Nutt (1993), “The Identification of Solution Ideas During Organizational Decision Making,” Management Science 39: 1071–1085). Сравнение частоты неудачных решений между решениями «да или нет», решениями с одной альтернативой и решениями с выбором из нескольких альтернатив представлены в табл. 4 на с. 1079. Опасность решений «да или нет» Натт объясняет на с. 78 своей статьи: «Удивительно, но факт: половина решений организаций оказывается неудачной» (Paul C. Nutt (1999), “Surprising but True: Half the Decisions in Organizations Fail,” Academy of Management Executive 13: 75–90).


[Закрыть]

Поиск ответов на вопросы типа «есть ли лучший способ? что еще мы могли бы сделать?» – цель данной части метода WRAP «Расширьте поле выбора». Можем ли мы научиться избегать узких рамок и находить лучшие варианты?

Первый шаг к цели – научиться недоверию к подходу «да или нет». Мы надеемся, что, когда вы увидите или услышите эту фразу, у вас в голове зазвенит тревожный колокольчик, заставляющий задуматься, не застряли ли вы в узкой рамке.

Если вы готовы потратить некоторое усилие на более широкий поиск, то, как правило, в результате обнаруживается большее количество вариантов, чем казалось изначально.

3

Хайди Прайс была настолько расстроена тем количеством усилий, которые ей пришлось потратить на решение одного семейного вопроса, что в конце концов организовала бизнес, чтобы помочь другим семьям избежать таких же проблем {27}27
  История Хайди Прайс основана на двух разговорах между Дэном Хизом и Хайди Прайс в июле 2011 года и апреле 2012 года и разговоре с Кофилдом Шнагом в июле 2012 года.


[Закрыть]. В 2003 году она пыталась помочь своей дочери, заканчивавшей среднюю школу, правильно выбрать колледж. Это была борьба за поиск достоверной информации. Брошюры всех колледжей выглядели абсолютно одинаково, с обязательной фотографией группы читающих студентов разных национальностей под деревом (наверное, теперь эти фотографии следовало бы изменить на группу студентов разных национальностей, которые с помощью смартфонов скачивают информацию из «Википедии»).

После нескольких месяцев раздумий девушка решила поступать на программу повышенной сложности в Канзасский университет, но трудности выбора измучили Прайс. Мать и дочь были завалены сведениями, из которых было трудно извлечь нечто полезное. Заинтересовавшись, Прайс начала копаться в исследованиях по среднему специальному образованию: она хотела узнать, какие факторы оказывают наибольшее влияние на успех студентов. Она начала делиться своими открытиями с друзьями, и вскоре они стали спрашивать у нее совета: какой колледж вы считаете подходящим для моего ребенка?

Убедившись в необходимости улучшить процесс выбора колледжа, Прайс с партнером организовали в Канзасе небольшую компанию помощи абитуриентам в поиске колледжа, который им подходит. Одним из первых клиентов Прайс стал ее племянник Кофилд Шнаг, выросший в Техасе, но далекий от стереотипного образа техасского подростка. Он не занимался спортом. Он не был футбольным болельщиком. Он был либеральным, умным и несколько странным. Учась в средней школе, он заинтересовался гитарами, играл в группе, выиграл литературный конкурс и помог отцу написать сценарий.

В школе ему часто бывало скучно, его оценки были посредственными. Его вряд ли допустили бы к поступлению в лучшие государственные высшие учебные заведения, Техасский университет и Техасский университет A&M [23]23
  Аграрно-технический университет Техаса. Прим. пер.


[Закрыть]. Когда его отец пытался показать ему другие возможные варианты в штате, его приходилось уговаривать выйти из машины.

В одном университете его визит совпал с вечеринкой, где пьяные студенты поливали друг друга из шлангов. «Одна часть меня думала, что это весело, а другая – что это безобразие», – сказал Шнаг. Вид колледжа Animal House его не прельстил. «Я хотел понять, что во мне неправильно и годен ли я на что-нибудь. Я ощущал себя умным. Я понимал, что у меня есть интересы, но какие? Мне не хотелось выпивать на вечеринках упаковку пива. Это не было моим призванием».

Прайс предложила Шнагу несколько колледжей, но самым лучшим ей показался Хендрикс – небольшая школа искусств в городе Конвей, известная своей претенциозной, но либеральной культурой. Шнаг никогда не слышал о Хендриксе, но согласился туда съездить. На него произвела впечатление сама атмосфера. Он захотел оставить большой хипповый город Остин и переехать в добропорядочный сельский городок в Арканзасе. Он вспоминает, как подумал: «Я могу вести здесь “монашеский” образ жизни. Я чувствовал, что смогу сосредоточиться на учебе».

В Хендриксе Шнаг расцвел. Для него это оказалось правильной средой. «В свой первый год в Хендриксе я прочитывал по три или четыре книги каждую неделю. Каждый день смотрел один, два или три иностранных фильма. Я взял курс по философии. Я превратился в настоящего ученого», – сказал он.

Шнаг хорошо учился, специализировался по двум направлениям – киноведению и английскому, и два семестра учился за границей, включая осенний семестр в Оксфордском университете. Во время путешествия в Барселону он снял документальный фильм об архитектуре Гауди.

Это очень отличалось от бочонков со старым добрым Milwaukee [24]24
  Название сорта пива. Прим. пер.


[Закрыть]и поливания из шланга.

В конце концов он решил, что хочет получить докторскую степень в области киноведения (стремление, которого до поступления в Хендрикс его семья никогда от него не ожидала). После ряда успехов ему было предложено поступать на несколько разных программ. Он выбрал Гарвард и оказался одним из трех студентов, принятых на программу школы кино и визуальных исследований в 2012 году.

ХАЙДИ ПРАЙС ПОМОГАЕТ СТУДЕНТАМ И РОДИТЕЛЯМснять шоры и увидеть, что их выбор состоит не из 20 школ, которые имеют самые высокие рейтинги, а из 2719 школ США, которые предлагают четырехгодичное обучение и чаще всего принимают бóльшую часть абитуриентов. Учебные заведения, имеющие самые высокие рейтинги, бесспорно, прекрасны, но рейтинг может значить меньше, чем кажется на первый взгляд. Родители часто удивляются, узнав, что хваленые рейтинги U. S. News & World Report [25]25
  На протяжении многих лет был ведущим политическим и экономическим еженедельником, известен своей системой ранжирования колледжей, университетов и медицинских центров. Прим. пер.


[Закрыть]полагаются на такие статистические факторы, как компенсация факультету и процент выпускников, которые сделали пожертвования, что мало связано с впечатлениями самих студентов (ничто в рейтинге не указывает напрямую, действительно ли студентам нравится колледж и чему они там научились).

Когда родители это слышат, они часто испытывают шок. Не меньшее удивление они испытывают, когда слышат, что важнее учитывать склонности и что заработок человека мало зависит от колледжа, который он окончил. Иными словами, если вы достаточно умны, чтобы поступить в Йельский университет, то с точки зрения дохода не играет большой роли, окончите вы именно Йельский или гораздо более дешевый государственный университет {28}28
  Экономисты изучали студентов, которые были приняты в два вуза, один из которых был более, а другой менее престижным, но решили учиться в менее престижном. По оценкам, никакого низкого заработка после учебы в менее престижном вузе не наблюдалось. См. прекрасный обзор Дэвида Лионхардта, сделанный по двум исследованиям принстонских экономистов Стейси Дейл и Алана Крюгера «Пересмотр ценности элитных колледжей» (David Leonhardt, “Revisiting the Value of Elite Colleges, New York Times, February 21, 2011, economix.blogs.nytimes.com/2011/02/21/revisiting-the-value-of-elite-colleges/). Впервые об этом результате сообщалось в статье Стейси Дейл и Алана Крюгера «Оценка отдачи от посещения более престижного колледжа: использование отбора на основе наблюдаемого и ненаблюдаемого» (Stacy Berg Dale and Alan B. Krueger (2002), “Estimating the Payoff of Attending a More Selective College: An Application of Selection on Observables and Unobservables,” Quarterly Journal of Economics 107: 1491–1527). Лионхардт цитирует Крюгера: «Мой совет студентам: не верьте, что единственные стоящие посещения вузы – это те, в которые вас не примут… Ваш успех определяется вашей мотивацией, амбициями и талантами, а не названием колледжа, написанным в дипломе».


[Закрыть].

По мнению Прайс, решая, какой колледж выбрать, следует спросить себя не «в какой самый престижный колледж я смогу поступить?», а «чего я хочу от жизни и каковы лучшие варианты, позволяющие это получить?». Второй вопрос коренным образом отличается от первого, и как только семьи начинают думать о втором, то часто обнаруживают: имеется намного больше хороших вариантов, чем им казалось.

Духовные деятели часто тоже призывают делать такой «рефрейминг». Отец Брайан Брэнсфилд, заместитель генерального секретаря Конференции католических епископов Соединенных Штатов, сказал: прихожане, спрашивающие его совета (как и клиенты Прайс), склонны чрезмерно сужать свой выбор. Люди нередко обращаются к нему с дилеммой: нужно ли мне выходить замуж за этого человека? Стоит ли мне браться за работу, которую мне предложили в другом городе? Нужно ли мне становиться священником?

Люди часто приходят к священнику с вопросом: «Я просто не знаю, чего хочет от меня Господь» и выжидательно смотрят, надеясь, что Брэнсфилд сможет выступить в качестве Его пресс-секретаря.

«То, что вы предназначены Богом исключительно для одного вида деятельности, есть миф, – говорит он. – Мы тратим очень много времени, пытаясь вычислить свое призвание, и очень боимся совершить ошибку». Брэнсфилд призывает расширить свой кругозор:

На самом деле существует 18 видов деятельности, которыми вы, по мнению Бога, могли бы успешно заняться. Вам не нужно загонять себя в угол и становиться или не становиться священником. Вас не загоняют в угол, вынуждая жениться или не жениться на этой женщине. В мире 6 миллиардов людей. Вы говорите мне, что Бог посмотрел на вас и сказал: «Существует только одна вещь, которую ты можешь делать в жизни, Я знаю ее, а ты должен угадать, та или не та». А может быть, вы сваливаете на Господа собственнуюограниченность? {29}29
  Разговор между Дэном Хизом и Брайаном Брэнсфилдом в июне 2011 года и последующий обмен электронными письмами.


[Закрыть]

Этот совет часто вызывает удивление у прихожан Брэнсфилда: «Что, правда?» Они с облегчением слышат, что никто не загонял их в угол. Просто до сих пор они носили шоры.

Почему нам всем так трудно увидеть более широкую картину? Чтобы понять, что удерживает нас в узких рамках, попробуем разобраться, казалось бы, в простом вопросе – выбор и покупка стереосистемы. Разберем трудности, с которыми столкнемся.