Текст книги "Секреты счастливых семей. Мужской взгляд"
Автор книги: Брюс Фейлер
сообщить о нарушении
Текущая страница: 9 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]
Хин, Стоун и Ричардсон общаются друг с другом по-товарищески, совсем как в те годы, когда они еще учились в аспирантуре. У Хин темно-русые волосы до плеч, она изящна и элегантна – такую манеру держаться можно увидеть разве что в старых французских фильмах. Она замужем за Ричардсоном, бывшим адвокатом, который стал профессиональным переговорщиком. У него смуглая кожа и сардоническая улыбка. Хин основала вместе со Стоуном консалтинговую фирму. Он выше и крупнее Ричардсона. Что касается его профессиональных качеств, то Стоун участвовал в урегулировании кризисных ситуаций в разных странах – от Кипра до Эфиопии.
Основной посыл книги Хин и Стоуна о трудных разговорах – не расценивать их как обособленные инциденты, а видеть в контексте взаимоотношений. Для того чтобы эффективно вести такие разговоры, необходимо овладеть техникой, которая состоит из следующих четырех шагов:
1 Во-первых, проявите интерес к позиции другого человека. Это взрослая версия совета, который авторы дают детям. Постарайтесь понять, чем руководствуется ваш оппонент. В трудных разговорах важно не столько правильное изложение фактов, сколько то, как люди воспринимают эти факты. Прежде всего попытайтесь понять точку зрения другого человека.
2 Во-вторых, поясните свою позицию. Как только вы поняли позицию другого человека, постарайтесь осознать, какие эмоции и чувства стоят за вашим восприятием ситуации. Затем объясните другому человеку, что вы чувствуете. Если вы не рассказали ему, какие ощущения испытываете, то не можете злиться на него за то, что он вас не слушает.
3 Вместе сформулируйте третью точку зрения. Когда позиции обеих сторон прояснены, не выбирайте между ними; примите и ту и другую. Все по-разному воспринимают происходящее, поэтому обе стороны могут быть правы. Как только возникнет эта «третья точка зрения», можете приступить к поиску компромисса.
4 Помните, это не последний ваш разговор. В семье, например, у вас будет еще много таких разговоров. История на этом не кончается. Обсудите, как поддерживать открытое, доверительное общение в будущем.
Так как же это работает на практике? Каждый из авторов книги привел мне пример из собственной жизни. (По их просьбе я умолчал о некоторых деталях.)
♦ Тщедушный 80-летний старик с диагнозом «последняя стадия болезни Альцгеймера» находится в отделении интенсивной терапии. Доктора говорят, что ему нужна инвазивная хирургическая операция, которая может продлить его жизнь на несколько недель. Трое из четверых его детей считают, что пришло время отпустить отца. Но один, самый младший, твердо убежден: «Мы должны сделать все возможное, чтобы спасти ему жизнь».
♦ Мужчина 40 с лишним лет боится, что признание, которое он должен сделать, разрушит его отношения с родственниками. Дело в том, что они с женой стали жить врозь. У них много лет не было секса, брак превратился в сплошное мучение. И тем не менее все думают, что они идеальная пара, к тому же в его семье никогда не было разводов. Мужчина боится, что родители, люди консервативных взглядов, отрекутся от него, а братья и сестры перестанут с ним общаться. В День благодарения он сбегает на пляж и проводит там пять часов, чтобы не пришлось никому рассказывать правду.
♦ 100-летняя женщина, которая все еще в здравом уме и твердой памяти, живет одна в доме, где вырастила двух своих детей. Однажды она падает в своем любимом садике за домом. Ее сын, который живет в другом штате, считает, что ей пора переехать к своей дочери, которая живет поблизости. Но дочь отказывается. Переговоры заходят в тупик. Внуки обеспокоены тем, что эта ситуация разрушит их семью.
Судя по дальнейшему развитию этих трех ситуаций, можно сделать вывод, что ошибочные ожидания часто сводят разговор на нет еще до того, как он начнется.
История 100-летней бабушки, живущей в одиночестве, иллюстрирует шаг № 1. Во-первых, проявите интерес к позиции другого человека. Дети этой женщины никак не могли достичь компромисса относительно того, должна ли она остаться в своем доме или переехать к дочери. Шли годы, а дело так и не сдвинулось с мертвой точки. В конце концов одна из внучек этой женщины решила прояснить неловкую ситуацию. Она позвонила тете, но вместо того чтобы выражать недовольство, проявила интерес к ее позиции. «Я хотела бы понять, почему ты против того, чтобы бабушка переехала к тебе?» – «Потому что мама живет ради своего сада, – ответила та. – Она ухаживала за ним каждый день, начиная с 1940-х гг., даже зимой. Если увезти ее оттуда, боюсь, она потеряет желание жить».
– Ответ был настолько убедителен, – прокомментировал Стоун, – что он мгновенно изменил положение дел. «Теперь я понимаю!» – подумала внучка. Помните: вы, возможно, владеете не всей информацией.
Больше того: когда вопрос о том, где должна жить бабушка, был снят с повестки дня, остальные решения оказались намного менее болезненными. Бабушка провела в своем доме еще несколько лет. А сегодня, в свои 104 года, счастливо живет с дочерью.
Вторая история, о мужчине 40 с лишним лет, который боялся сказать своей семье, что собирается развестись, иллюстрирует как шаг № 1, так и шаг № 2. В тот день, когда он сбежал на пляж, ему все-таки пришлось рассказать родителям, что его брак потерпел крах. Сын приготовился к осуждению с их стороны. Он ожидал услышать: «Ты неудачник».
Вместо этого мать сказала: «Сынок, мне так жаль». Отец тоже проявил сострадание.
– Этот мужчина просто неправильно истолковал правила, – объяснила Хин. – Он не изменял жене. У них не было детей. Конечно, важно быть верным мужем, но всему есть свои границы.
Ошибка мужчины была в том, что он не до конца понимал, что действительно важно для второй стороны – его семьи. Это отсылает нас к шагу № 1: он не проявил интереса к позиции родных, а решил, будто знает, какова будет их реакция.
– Иногда то, что существует в вашем воображении, абсолютно неверно, – заметила Хин.
Но этот мужчина совершил еще одну ошибку: не рассказал о той боли, которую испытывал сам. Это шаг № 2: он не прояснил, что чувствует.
После его признания члены семьи пришли ему на помощь. Братья и сестры предлагали пожить с ними во время этого переходного периода. Родители звонили и спрашивали, как у него дела. Вместо того чтобы в чем-то его винить, семья дала ему чувство защищенности.
История братьев и сестры, которые никак не могли прийти к согласию относительно операции отца, иллюстрирует шаг № 3: вместе сформулируйте третью точку зрения. После стычки в отделении интенсивной терапии, где дети старика не могли сойтись во мнении по поводу хирургического вмешательства, накал страстей стал понемногу спадать. Тот сын, который был не согласен со своими братьями и сестрой, начал звонить им и критиковать их позицию.
«Мы не можем так поступить с отцом», – говорил он.
Его сестра возмущалась в ответ: «Ты не в своем уме. Отпусти его!»
Наконец к нему приехал третий брат и попросил: «Расскажи мне, что ты чувствуешь». Услышав эти слова, тот заплакал: «Я не хочу видеть, как папа умирает. Я думаю, что мы можем вернуть его к жизни. Он не способен сказать за себя, поэтому кто-то же должен его поддержать».
Этот разговор длился больше часа. В конечном итоге тот сын, который выступал за операцию, понял, что его мнение уважают, и удостоверился в том, что вступился за отца. Все вместе дети приняли решение.
– В ходе этой беседы вопрос удалось уладить, – сказал Ричардсон. – Но, что важнее, разговор оказал положительное влияние на отношения братьев и сестры, которые должны были продолжиться и в будущем. Все наконец-то пришли к согласию, поняв, что с их мнением считаются. Вместо того чтобы распасться, семья стала еще крепче.
На следующий день все четверо детей собрались у постели своего умирающего отца.
Закон двух женщинЭти три истории – примеры того, как семьи воссоединились в кризисной ситуации. И неудивительно. Джон Дефрейн, психолог из Небраски и один из самых вдумчивых исследователей счастливых семей, опросил десятки «крепких», по его определению, семей. Четверть опрошенных назвали серьезную болезнь или операцию самыми тяжелыми переломными моментами, с которыми им пришлось столкнуться за последние пять лет; еще 20 % сказали, что таким кризисом стала для них смерть кого-то из членов семьи.
Но ситуации такого рода – не единственный повод для начала трудного разговора. Иногда это просто давно назревающая проблема, финансовый вопрос или любой сложный жизненный выбор, который затрагивает несколько человек. Хин и Стоун предлагают свой подход к таким разговорам, но их метод – далеко не единственный. Способы достижения компромисса в многосоставных командах – одна из наиболее активно обсуждаемых тем в современной социологии. Нижеследующую информацию люди семейные вполне могут взять на заметку.
1 У семи нянек дитя без глазу. В последние годы внимание ученых зачастую акцентировалось на том, что в группах люди принимают лучшие решения, нежели поодиночке. Книга «Мудрость толпы» ( The Wisdom of Crowds) [26]26
Шуровьески Д. Мудрость толпы: почему вместе мы умнее, чем поодиночке, и как коллективный разум влияет на бизнес, экономику, общество и государство. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
[Закрыть], написанная Джеймсом Шуровьески, – определяющее исследование по этой теме. Автор начинает книгу с истории о британском ученом Фрэнсисе Гальтоне, который в 1906 г. посетил местную ярмарку домашнего скота. Гальтон наткнулся на стенд, около которого собралась огромная толпа. Посетителей, которых было человек 800, просили угадать вес толстого быка.
Гальтон скептически относился к тому, что «среднестатистический человек» может вычислить верный ответ, и решил, что у него появилась прекрасная возможность доказать «глупость и упорство в заблуждениях» толпы. После этого соревнования он вывел среднее значение из всех ответов. В совокупности толпа предположила, что убитый бык будет весить 1197 фунтов. На самом же деле он весил 1198 фунтов. Другими словами, толпа попала в точку. Как написал Шуровьески, «то, с чем в тот день столкнулся в Плимуте Фрэнсис Гальтон, было простой, но впечатляющей истиной: при определенных обстоятельствах группы людей потрясающе умны, и в совокупности зачастую умнее, чем самые умные индивиды среди них».
В поддержку этого мнения было собрано значительное количество доказательств. Брайан Уцци, социолог из Северо-Западного университета, свел воедино данные 21 млн научных работ, опубликованных в разных странах мира в период с 1945 по 2005 г. Он обнаружил, что групповые усилия оценивались как более качественные по сравнению с усилиями отдельных лиц. Какие группы наиболее эффективны? Уцци проанализировал 321 бродвейский мюзикл и пришел к выводу, что группы людей, которые никогда прежде не встречались, работали вместе не слишком хорошо и совершали больше ошибок. При этом группы, которые прежде сотрудничали, тоже оказались не столь успешными, потому как были склонны возвращаться к старым идеям, а не придумывать свежие. Золотой серединой было сочетание крепких и слабых взаимосвязей, т. е. групп, где существовало доверие, но и могли возникать новые идеи.
Большие семьи, состоящие из родителей, братьев, сестер, свояков, пожилых родственников, молодых людей, которым по 20 с хвостиком, и отдельных бесшабашных персонажей, – почти идеальное сочетание с точки зрения преимуществ разнородной группы.
2 Сначала выскажите свое мнение, а затем обсуждайте. Я был потрясен, узнав, что группы эффективнее принимают решения, если участники выражают свое мнение в самом начале встречи, прежде чем у них появится возможность выслушать кого-то еще. Многочисленные исследования показали, что, когда начинается дискуссия, люди, которые говорят первыми, обычно убеждают других в правильности своей позиции, даже если она неверна.
Дэниел Канеман предлагает довольно эффективный сценарий беседы. «Может помочь простое правило: прежде чем начать обсуждение вопроса, всех участников нужно попросить вкратце обрисовать свою позицию». Благодаря этой процедуре группа учтет все знания и мнения участников обсуждения. «При стандартной процедуре открытого обсуждения слишком много значения придается мнениям тех, кто высказывается первым или говорит самоуверенно, побуждая остальных их поддержать», – добавляет Канеман.
Когда все участники озвучат свои взгляды, обсуждение будет гораздо продуктивнее.
3 Устройте premortem [27]27
Рremortem (лат.) – предсмертный; postmortem – посмертный. – Прим. ред.
[Закрыть]. Когда разговор достигает кульминационной точки, важно побудить людей высказать свое истинное мнение, особенно в том случае, если они не согласны с мнением большинства. Один из способов добиться этого – провести то, что психолог Гэри Кляйн называет premortem. Когда команды начинают оценивать событие в ретроспективе, воображая, что оно уже произошло, им удается просчитать, что может пойти не так. Premortemупрощает этот процесс. Когда группа почти пришла к важному решению, но еще не вынесла окончательный вердикт, один из участников говорит: «Предположим, что прошел год с настоящего момента. Мы придерживались этого плана, а он так и не сработал. Давайте запишем, что могло пойти не так».
Кляйн говорит, что главная ценность premortem– позволить скептикам выразить свои сомнения и страхи. Как он написал, «по всей вероятности, premortem– лучший способ предотвратить postmortem».
4 Помните о законе двух женщин.«Закон двух женщин», как я его называю, – мой излюбленный пункт в списке рекомендаций по проведению трудных разговоров в семье. Однажды вечером я ужинал с топ-менеджером Google и попросил его рассказать о каком-нибудь нововведении, которое повысило эффективность совещаний в их компании. Он без раздумий ответил, что теперь они всегда стремятся к тому, чтобы в переговорной присутствовало больше одной женщины. Затем топ-менеджер рассказал мне об исследовании, которое легло в основу этого принципа.
В 2010 г. группа ученых из Университета Карнеги – Меллон, Массачусетского технологического института и Юнион-колледжа опубликовала в журнале Scienceматериал о так называемых коллективных факторах, повышающих эффективность работы в группе. Опросив 699 человек, работающих в группах, состоящих из двух или пяти человек, ученые попытались установить, существует ли «коллективный разум», и если да, то что обусловливает его возникновение. Обнаружив, что в группах люди действительно принимают более удачные решения, нежели по отдельности, исследователи перешли ко второй части вопроса, и полученные результаты удивили даже их самих.
Ученые выяснили, что наибольшее значение имеют два фактора. Во-первых, группы, в которых несколько человек имели преобладающее влияние на ход обсуждения, функционировали гораздо менее эффективно, чем те, где свою точку зрения выражали все участники. Во-вторых, чем больше женщин было в группе, тем выше оказывалась продуктивность. В таких группах отмечались повышенная восприимчивость к предложениям всех участников, готовность достичь компромисса и плодотворность в принятии решений.
Одно за другим появляются новые доказательства того, что работа в командах действительно становится продуктивнее, когда в их состав входит больше женщин. В 2006 г. исследователи из колледжа Уэллсли провели масштабный эксперимент, в котором принимали участие женщины из руководства 1000 крупнейших компаний, вошедших в рейтинг Fortune. В публикации под названием «Критическая масса в руководстве компаний: почему три или более женщины улучшают процесс управления» говорится о том, что одна женщина в руководстве играет существенную роль, две – еще бόльшую, а присутствие трех повышает вероятность того, что женщины будут услышаны. Почему? Как сформулировал ведущий исследователь Сумур Эркут, «женщинам свойствен стиль управления, который характеризуется готовностью к сотрудничеству и положительно сказывается на динамике обсуждений благодаря таким чертам, как внимательное слушание, социальная поддержка и поиск взаимовыгодных решений».
К похожим выводам пришли в юридической сфере, среди судей. Исследование, проведенное в Калифорнийском университете в Беркли, показало, что присутствие в федеральной судейской коллегии, состоящей из трех человек, по крайней мере одной женщины нивелирует склонность мужчин к разделению на два противоположных лагеря и делает орган более совещательным. Когда в коллегии заседают две женщины, эффект еще выше.
Эти примеры можно считать единичными случаями и потому сбрасывать со счетов, однако они совпадают с огромным количеством проведенных за последние десятилетия исследований, которые показывают, что женщины более склонны к сотрудничеству, восприимчивы к эмоциям других людей и сильнее заинтересованы в достижении консенсуса. Все эти навыки чрезвычайно полезны в случае трудного разговора в большой семье. Если вам предстоит урегулировать непростой вопрос, то чем больше женщин участвуют в обсуждении, тем легче вы, по всей вероятности, придете к окончательному решению, которое удовлетворит всех.
Забота о родителяхМои родители попали в больницу всего через несколько дней после моего визита к Хин, Ричардсону и Стоуну. Этот семейный кризис вынудил меня применить на практике все, что я узнал о трудных разговорах.
Сидя в кабинете у родителей, я нервничал. У меня было мало опыта в подобных разговорах, когда не они проявляли заботу обо мне, а я – о них. Мой отец, который стал свидетелем того, как его собственная мать боролась с болезнью Альцгеймера, однажды сказал: «Заботиться о престарелых родителях гораздо сложнее, нежели воспитать детей».
Я говорил медленно. Решив, что уже уяснил для себя позицию родителей (отец высказал мне свой страх, мать – возмущение тем, что мы вторглись на ее территорию), я принялся излагать свою точку зрения, а точнее, нашу – мою и моих братьев и сестер. «Нам жаль, что мы живем так далеко, – так я начал. – У нас нет никакого желания контролировать вашу жизнь, да мы и не сможем это сделать, даже если захотим. Мы лишь пытаемся поддержать вас, так, как вы нас учили, когда мы были детьми. Наверняка есть какой-то способ вам помочь. Физически мы от вас далеко, но готовы поддержать вас в моральном плане. Позвольте помочь вам хотя бы с тем, что можно сделать удаленно».
Наш разговор стал настоящим прорывом, а тот уик-энд был одним из самых позитивных, что я провел в родительском доме. Но оставалась одна проблема, не дающая мне покоя. Моя мать думала о покупке долгосрочной медицинской страховки на случай тяжелой болезни. В случае чего отец не сможет о ней позаботиться, рассудила она, а мы все были далеко. Но страховка стоила очень дорого.
Как и многие люди, которые заботятся о своих пожилых родителях, мы с моими братьями и сестрами все больше погружались в финансовые дела матери и отца – вплоть до того, что просматривали их счета и пытались контролировать их расходы. После стольких лет независимости в этом вопросе они не всегда одобряли наше вторжение.
Но теперь все было иначе. Когда я повез отца менять тарифный план, к примеру, я быстро понял, что он платит $200 в месяц по тарифу, которому уже 10 лет. За несколько минут я снизил его расходы до менее чем $40 в месяц. Это вынудило меня изучить счета моих родителей – за электричество, воду, телевидение, страховку. В результате мне удалось сэкономить им не одну тысячу долларов в год. Конечно, из-за этого несколько раз возникала неловкая ситуация, так как мне приходилось расспрашивать родителей об их тратах и мягко объяснять им, что в определенных вещах они больше не нуждаются.
Некоторые эксперты рекомендуют ввести так называемые финансовые права, для получения которых пожилые американцы должны доказать свою компетентность в этой области. Если мой опыт хоть о чем-нибудь вам говорит, то ученические права (водительские права, выдаваемые обучающимся) тоже кажутся неплохим аналогом. Мама и папа, вы можете оставаться у руля своей жизни и принимать решения, но один из ваших детей должен быть в машине.
Надо отдать маме должное – она поняла, что ей не стоит в одиночку принимать решение о покупке страховки, и попросила меня разобраться в том, какие есть варианты. Когда пришло время принимать решение, я предложил устроить конференц-связь со всеми членами семьи. Они отвергли мою идею. Отец сказал, что эта тема для него чересчур волнительна, сестра заявила, что ничего не знает о страховании, а брат сказал, что он слишком занят другими семейными делами.
Я продолжал настаивать. Говорил, что нам нужны мнения всех членов семьи, включая чересчур волнующихся и плохо осведомленных. Наконец все с неохотой согласились. В самом начале телефонного разговора я попросил участников обсуждения сразу высказать свое мнение. Двое из нас были против этого плана (включая меня); трое были за, а один сомневался. Вдруг моя мама заплакала. «Я не хочу быть обузой для своих детей», – сказала она. Сестра поспешила предложить ей поддержку. Я был потрясен. Я бы на ее месте проявил нетерпение. Вместо этого, когда мама почувствовала, что ее услышали (и услышал не кто иной, как вторая женщина!), мы перешли к рассмотрению предложений.
После того как мы обсудили всевозможные за и против, в разговор вступил отец, начав задавать глубокомысленные вопросы. Я почувствовал, что атмосфера в корне изменилась. Наконец я предпринял попытку провести premortem: представим, что мы купили страховку, но впоследствии об этом пожалели. По каким причинам? Бесполезная трата денег – на этом сошлись все. А если мы не купим ее, то о чем будем жалеть? Мама заболеет, а мы не сможем обеспечить ей медицинскую помощь, которой она желала.
Наконец мы устроили голосование. Все единодушно проголосовали за то, чтобы купить страховку.
Наш трудный разговор имел нечто общее с беседами, описанными Хин, Ричардсоном и Стоуном: стороны пытались уладить весьма деликатный вопрос, причем обсуждение, в котором участвовали разные поколения, осложнялось конфликтом намерений и невысказанными эмоциями. И во всех разговорах на первый план выступала одна характерная особенность, которой зачастую не придают значения: расстановка сил в семье постоянно меняется.
Родители должны заботиться о детях, пока те не вырастут, но эти же самые дети часто удивляются, когда им приходится оказывать поддержку своим состарившимся родителям. Братья и сестры часто ссорятся в детстве, но, став взрослыми, вынуждены решать какие-то общие проблемы.
Мы считаем, что семьи навсегда погрязли в старых привычках. Думаем, что наши роли в семье незыблемы. Но эти представления неверны. Проводя трудные разговоры, мы понимаем, что семья постоянно меняется. Проблемы могут прийти с любой стороны – и решения тоже. Может оказаться, что тот самый человек, который сегодня крадет твои зефирки, завтра принесет тебе чашку горячего шоколада.
