Текст книги "Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера"

Автор книги: Брент Шлендер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 32 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

Давлению, усиленному тем обстоятельством, что у компании теперь было значительно больше акционеров, подвергся главным образом Скотти. Тем более что Джобс раз за разом подставлял своего босса. Он унижал поставщиков, которых обхаживал Скотт; бесконечно и публично жаловался на мелочи типа цвета стульев в лаборатории и многократно мешал производственным графикам Скотти, настаивая на доделке второстепенных деталей. Собственные неудачи ничуть не способствовали его смирению. По сути, они лишь усилили его антипатию к Скотти, который пытался найти компромисс между противоречивыми потребностями тысяч сотрудников. Стив не признавал компромисса, когда дело касалось его собственных идей, и отвергал любое решение, не стопроцентно соответствовавшее его представлениям о реальности. Битвы между этими двумя людьми получили в компании название «Во́йны Скотти».

Наличие столь неудобного партнера было лишь одной из причин недовольства Скотти. В какой-то момент он понял, что с него хватит. От постоянного стресса у него пошатнулось здоровье. Как раз в это время Apple больше всего нуждалась в жесткой руке. В конце концов, на общем собрании в марте 1981 года Скотти объявил собравшимся, что готов снять с себя руководство компанией.

Вскоре после этого правление утвердило его отставку. И он ушел, напоследок разразившись письмом, в котором обличал «культуру поддакивающих лицемеров» и «строителей империй». Впрочем, к формированию подобной культуры он сам точно так же приложил руку, как и остальные руководители. Однако Стив знал, что Скотти принял на себя самую тяжелую нагрузку по превращению Apple из стартапа в серьезную компанию. После его ухода молодой возмутитель спокойствия испытал внезапный приступ вины. В частности, Джобсу приписывают слова: «Я всегда боялся, что в какой-то момент мне позвонят и скажут, что Скотти покончил с собой».

* * *

Сентябрьским днем 1981 года, всего через пару месяцев после ухода Скотти, кампус Apple в Купертино посетил Билл Гейтс. Двадцатишестилетний руководитель Microsoft ездил туда довольно часто, поскольку его компания тесно сотрудничала с Apple в работе над языками программирования. В то время Стив был значительно богаче и известнее. Однако Гейтс, со своей стороны, мог похвастаться значительно большей проницательностью как бизнесмен.

Расставшись с Гарвардом, в 1975 году в Альбукерке Гейтс основал Microsoft со своим школьным коллегой и еще одним любителем программирования Полом Алленом. Альбукерке был домом для компании MITS, производителя компьютеров Altair, так сильно вдохновлявших участников клуба Homebrew. Гейтс и Аллен создали элемент программы под названием «интерпретатор», позволявший любителям писать собственные программы для Altair на простом, но популярном языке программирования BASIC. MITS решила продавать эту программу с каждым компьютером Altair, и, таким образом, Microsoft оказалась в деле.

Сын богатого юриста из Сиэтла и известной гражданской активистки, Гейтс оказался в бизнесе вполне естественным образом. После того как они с Алленом выяснили, что любители программирования делятся пиратскими копиями их интерпретатора Altair BASIC, Гейтс написал своеобразный манифест, в котором заявил, что разработчики программ для микрокомпьютеров должны получать плату за их создание. Если бы это произошло, предсказывал Гейтс, появился бы совершенно новый тип отрасли, способный в равной степени принести пользу и разработчикам, и производителям, и покупателям микрокомпьютеров. Это означало бы большие перемены: в то время разработка программ находилась в основном в руках производителей компьютерного оборудования, прятавших расходы по их созданию в конечной цене продававшихся устройств. Гейтс верил, что перспектива заработать деньги путем создания программ способна подстегнуть инновационный процесс и помочь новым производителям компьютеров пройти сквозь «бутылочное горлышко», связанное с постоянными улучшениями в полупроводниковых технологиях в соответствии с законом Мура.

Манифест Гейтса оказался ничуть не менее важным, чем закон Мура, с точки зрения взрывообразного роста отрасли персональных компьютеров. Разработка программ требует очень небольших капиталовложений, поскольку программы представляют собой, по сути, интеллектуальный капитал, плод размышлений, выраженный в наборе детальных инструкций, написанных на понятном для устройств языке. Основные расходы здесь связаны с написанием и тестированием. В этой отрасли не нужны ни дорогостоящие фабрики, ни оборудование, ни сложные процессы. Результаты могут копироваться бесконечно и практически бесплатно. А возможность привлечения сотен тысяч потенциальных клиентов означает, что разработчикам не нужно задирать цены.

Гейтс был прав. Признание факта, что программы стоят того, чтобы за них платить, привело к появлению новой динамичной отрасли. Можно даже сказать, что основной подарок Гейтса миру – это не Microsoft, не операционные системы MS-DOS или Windows и не программы из пакета Office, используемые сотнями миллионов людей. Это его идея о том, что программы имеют ценность сами по себе. Человек, способный представить себе такую картину, вполне соответствует организационным «матрицам» корпоративного мира. В те давние дни Microsoft, в отличие от Apple, не страдала от отсутствия сильного лидера, обладавшего видением.

В одно прекрасное сентябрьское утро 1981 года IBM отгрузила клиентам свой первый персональный компьютер. Стив всегда высмеивал «Голубого гиганта» за «деловую неповоротливость» и был искренне уверен, что ни один взыскательный покупатель никогда не предпочтет микрокомпьютер IBM-компьютеру, сделанному Apple. Гейтс, со своей стороны, знал, что Джобс не совсем прав. Операционная система Microsoft MS-DOS была установлена на каждом компьютере IBM, и Гейтс своими глазами видел ту скорость, с которой Дон Эстридж и Билл Лоу протащили свой проект по созданию ПК через бюрократические препоны своей компании. Именно стремление максимально быстро оказаться на рынке заставило их заключить историческую сделку с Гейтсом, предоставившую ему право выдавать в будущем лицензии на MS-DOS другим производителям компьютеров. Это было решением, о котором боссы IBM будут сожалеть до конца своих дней, – оно, по сути, сместило баланс сил от производителей оборудования к Microsoft. IBM, сама того не ведая, тем самым невольно подтвердила справедливость манифеста Гейтса и создала предпосылки для того, чтобы вся отрасль приняла MS-DOS за стандарт, «отодвинув» Apple (которая не занималась лицензированием своей операционной системы). Однако в тот осенний день, когда Гейтс навестил Apple, никто не понимал, что мир скоро изменится, и уж тем более не волновался по этому поводу. Через многие годы Гейтс вспоминал: «Я ходил и спрашивал у всех окружающих: “Ну разве это не здорово?” И мне казалось, что это никому не интересно».

* * *

После ухода Скотти президентом Apple стал Майк Марккула, а Джобс – председателем правления. В решающий момент, когда IBM изготовилась нанести удар по конкуренту, когда на горизонте уже появлялись компании-«клоны» типа Compaq, шедшие по стопам «Голубого гиганта», Apple, по иронии судьбы, возглавили два человека, которые меньше всего подходили на эти позиции. Безрассудная незрелость Стива и его неумение управлять оставили компанию, образно выражаясь, без руля и ветрил. Марккула же был достаточно равнодушным руководителем и не удосужился дать сотрудникам четкое представление о направлении развития компании. Apple несколько месяцев металась из одной стороны в другую, пока не было принято решение о поиске нового CEO. Эти поиски были поручены Джерри Роше, председателю правления знаменитого кадрового агентства Heidrick & Struggles. Именно Роше познакомил Стива с Джоном Скалли.

Взаимоотношения Стива со Скалли, бывшим в то время президентом PepsiCo, задокументированы во множестве источников. Это история двух людей, увидевших друг в друге в точности то, что они хотели увидеть, и возлагавших друг на друга большие надежды. В результате оба оказались сильно разочарованы.

Скалли, как уже было сказано, руководил компанией, торговавшей газировкой и продуктами питания. Этот 43-летний уроженец и житель Нью-Йорка получил образование в фешенебельной частной школе и университете Лиги плюща – иными словами, вобрал в себя всю премудрость, какую только можно купить за деньги. Он окончил институт Брауна и получил степень магистра в области бизнеса в Уортонской школе бизнеса при Университете штата Пенсильвания. Он снискал известность в Pepsi благодаря рекламным кампаниям в стиле «Продегустируй и оцени» типа Pepsi Challenge. Он внедрил ряд инноваций в промодеятельность в супермаркетах и разработал целый ряд тактических маркетинговых трюков. Он выступал активным сторонником исследований потребительского рынка, позволявших довести до совершенства концепцию предложения продукта.

Несмотря на свое пренебрежение к Скотти и Марккуле, Стив отлично понимал, что ему предстоит еще многое узнать о мире бизнеса. Он думал, что нашел в Скалли руководителя из списка Fortune 500, открытого новому, способного стать домашним наставником, которого Джобс так жаждал иметь, и образованного, дисциплинированного руководителя. Короче, идеальный образец для прорыва на быстрорастущем рынке. Стив «угощал» нового слушателя историями о немыслимом потенциале Apple, а Скалли, казалось, бурлил идеями о том, как воплотить эти фантазии в жизнь. Тот факт, что он любил играть по-крупному, еще сильнее притягивал к нему Стива. Он отказался от изначально предложенной Apple зарплаты в 300 тысяч долларов в год плюс опционов на 500 тысяч акций компании, которые в то время стоили около 18 миллионов долларов. 20 марта 1982 года эта парочка встретилась в отеле «Карлайл» для подписания договора о своем союзе. Они прошлись по Центральному парку и Метрополитен-музею и завершили прогулку в здании «Сан-Ремо» у западной части Центрального парка. Двухэтажный пентхаус в одной из башен здания был выставлен на продажу, и Стив размышлял о том, чтобы его купить. Стоя рядом со Стивом на балконе на уровне тридцатого этажа, Скалли поведал ему, что еще до того, как он задумался о переходе в Apple, прежние руководители договорились заплатить ему 1 миллион долларов зарплаты плюс 1 миллион премии и гарантированный платеж в размере еще 1 миллиона в случае, если бы что-то пошло не так. Это были невероятные условия для того времени, однако Стива они не смутили. Он сказал, что при необходимости готов заплатить эту сумму из собственного кармана.

Он поставил жирную точку, сказав Скалли фразу, ставшую легендой: «Ты хочешь продавать сладкую воду или хочешь получить шанс изменить мир?»

Через два дня основатель CBS Уильям Пейли фактически повторил то же самое, признавшись: если бы он, Пейли, был моложе, то не раздумывая устремился бы в Кремниевую долину, потому что именно там создается будущее. К работе в Купертино Скалли приступил 8 апреля 1983 года. Он был самым высокооплачиваемым руководителем компьютерной отрасли за всю ее историю.

Симпатия к Скалли стала еще одной ошибкой Стива, достойной истинного сожаления. В своем упорном стремлении найти выдающегося менеджера, навыки которого могли бы дополнить его собственные, Стив упустил из виду целый ряд слабых мест кандидата. Скалли обладал сильными (хотя и не выдающимися) маркетинговыми навыками, но, несмотря на свою степень MBA и множество лет работы в PepsiCo, не очень хорошо разбирался во многих аспектах бизнеса. В каком-то смысле он был столь же беззащитен, что и Джобс. Он чувствовал, что ему придется многое доказывать техническим вундеркиндам в Apple. Он хвастался, что в детские годы занимался любительской радиосвязью и даже изобрел цветную телевизионную трубку, но о компьютерах знал достаточно мало. Одним из первых людей, нанятых им по приезде в Купертино, был технический ассистент, помогавший ему разобраться с цифровыми технологиями и управлять Apple II, стоявшим в его офисе.

* * *

Несмотря на свой ум, Джобс достаточно часто нанимал на работу неподходящих людей, слишком поспешно решая, что яркий человек со стороны сильнее, чем люди, которые уже работали на него. Позднее издержки подобных ошибок несколько снизились, поскольку он научился быстро реагировать на патовые ситуации, которые сам же и создавал. Однако приглашение на работу Скалли представляло собой целых две проблемы. Прежде всего, Стив не получил наставника, в котором нуждался. Кроме того, Скалли значительно лучше разбирался в туманном искусстве корпоративной политики, чем Стив. Последнему потребовалось время, чтобы понять, что Скалли привнес в компанию далеко не так много, как он надеялся. Прозрев, Стив не знал, как выйти из щекотливого положения.

Несмотря на управленческую неразбериху, ветераны тех лет помнят Apple как компанию с уникальной атмосферой и говорят, что именно Стив, несмотря на все свои недостатки, являлся ее вдохновителем. Долгий и весьма зигзагообразный процесс разработки Macintosh можно представить как сагу, демонстрирующую, почему Стив продолжал пользоваться всеобщей любовью, несмотря на то что едва не развалил компанию, которой был так предан.

Чтобы понять эти высокие отношения, нужно вернуться на шаг назад, к весне 1980 года, когда Скотти выдавил Стива из команды, работавшей над Lisa. В то же самое время он предложил ему обратить внимание на интригующий побочный проект под управлением Джефа Раскина, своеобразного, но толкового, склонного к теоретизации бывшего преподавателя колледжа. Раскин начал работу в Apple с контроля подготовки пользовательских руководств и описаний продукта для Apple II. Стив не без доли пренебрежения считал Раскина педантичным представителем «яйцеголовых», однако ему понравилась цель проекта – создать ориентированное на потребителей «компьютерное устройство» ценой не выше 1000 долларов. Раскин планировал назвать свое устройство Macintosh.

Решив, что хочет плотно заняться этим проектом сам, Джобс быстро избавился от Раскина. Он многократно и публично спорил с ним, подвергал сомнениям его позицию, заставлял подчиненных Раскину инженеров переключаться на задачи, не связанные с проектом. Он категорически заявил, что бизнес-план Раскина не соответствует реальности. В конце концов он настоял на встрече со Скотти и Раскиным, на которой страстно заявил о своем желании возглавить проект. Вскоре после того, как Скотти принял решение в пользу Стива, Раскин в гневе покинул компанию. Однако перед уходом он отправил своим боссам меморандум – своего рода язвительное перечисление всех слабых сторон Стива. «Хотя заявленные качества мистера Джобса в области менеджмента кажутся вполне достойными и сильными, на практике он является отвратительным руководителем… он представляет собой типичный пример менеджера, создающего чересчур оптимистичные графики, а затем обвиняющего сотрудников в том, что сроки оказываются невыполнимыми», – писал он. По его словам, Стив «регулярно пропускает встречи… Никому не доверяет… выбирает себе любимчиков… и не держит обещаний».

Все это было вполне справедливо. Тем не менее Стив сделал правильный ход, отстранив Раскина. Он видел, что сознательно скромная модель Macintosh, предложенная Раскиным, не приведет к подлинному прорыву. Для расширения потребительского рынка требовался существенный шаг вперед, а это предполагало применение технологий графического пользовательского интерфейса, которые Джобс впервые увидел в PARC. Стив был убежден, что может это сделать, а Раскин – нет. Стив никогда по-настоящему не волновался, считают ли окружающие его эгоистичным, а его локти – слишком острыми. Он был готов делать все, что считал правильным, во имя достижения своих целей.

Тогда, например, он прилагал изрядные усилия, чтобы отделить Mac от Apple. Он управлял проектом, как собственной вотчиной, которой посчастливилось получить доступ ко всем средствам корпорации. Он потратил миллион долларов на устройство нового офиса для команды в отдельном здании, известном как «Бэндли-три», недалеко от штаб-квартиры Apple. Вскоре после переезда программист по имени Стив Кэппс вывесил над зданием флаг с черепом и костями. Это стало большим вызовом для команды – хотя, конечно же, все остальные сотрудники компании восприняли это как явный знак, что Стив занимается лишь Mac, а не действует в интересах всей Apple. В конечном итоге так оно и оказалось. Скорое будущее продемонстрировало полную несостоятельность Lisa, равно как и Apple III. Apple II подвергся притеснению со стороны конкурента – «Голубого гиганта» (IBM PC). Apple больше чем когда-либо нуждалась в прорывном продукте. На этот раз Стив имел все шансы выполнить свою извечную миссию – поднять ведущих талантливых инженеров компании до высот, которые они сами даже не могли себе представить.

Раскин сделал выбор в пользу дешевого и технологически слабого чипа микропроцессора Motorola 6809e, мощности которого не позволяли использовать мышь или разрешение экрана, достаточно высокое для поддержки растровой графики. Играя на амбициях инженера Баррелла Смита, 24-летнего гения с техническими навыками, сопоставимыми с навыками Воза, Стив убедил его создать прототип устройства, использовавшего более мощный чип – Motorola 68000, не увеличивая при этом производственных издержек. Непростая цель – если учесть, что двадцать чипов 6809e продавались по цене одного чипа марки 68000.

Смит, как и Воз, не мог сказать «нет» интересной инженерной задаче. Главная проблема состояла в том, чтобы найти способ в разы увеличить поток цифровых данных из процессора 68000 во всю остальную архитектуру без применения дополнительных поддерживающих чипов или микросхем. Результатом стала детализированная и «отзывчивая» графика – именно то, что нужно для устройства, использующего мышь и создающего растровые картинки. Смит буквально жил в лаборатории целый месяц, пока остальные сотрудники компании отдыхали на День благодарения и Рождество. Он не прервал работу даже на то, чтобы отпраздновать свой 25-й день рождения 19 декабря. Однако ему удалось добиться невозможного.

Активное «подталкивание» Баррелла Смита было лишь началом. Проект Mac представлял собой расширенную версию прежнего прорыва в гараже, когда Стив возглавлял и вдохновлял небольшую группу невероятно креативных людей. Он беззастенчиво выдергивал лучших программистов из команды Lisa и других проектов Apple, откровенно «забивая» на корпоративную этику. Известен знаменитый пример, когда он насколько не хотел ждать несколько дней, пока талантливый Энди Херцфельд завершит работу над Apple III, что «отрубил» компьютер Херцфельда от сети (уничтожив тем самым код, над которым тот трудился) и буквально перетащил программиста в здание, где работала команда Mac. Качества, которые мешали Джобсу в других ситуациях, здесь были незаменимы. Как и всегда, он вел себя более темпераментно, чем его подчиненные, однако с этой группой инженеров – мастеров своего дела – у него были развязаны руки. «Если вы были в состоянии вынести Стива, он позволял вам играть в свою игру, – рассказывает Ли Клоу. – Люди, которые были слишком обидчивыми, чтобы терпеть его обращение, просто покидали проект. Однако я хотел доказать себе и всем, что мне по силам такая работа, что именно я могу сделать очередной шаг вверх». Так же думали и многие другие звезды в команде Mac.

Время от времени Стив устраивал для группы совместные выходные, что давало ему возможность пообщаться с людьми в тесном кругу, отвлекшись от остальных проблем Apple. Он умел воодушевить. «Работа, которую делает эта команда из 50 человек, – предрекал он, – заставит вибрировать Вселенную». Конечно же, когда поползли сроки, его риторика изменилась. Фразы типа «Путешествие и есть награда» и «Лучше промахнуться со сроками, чем сделать неправильную вещь» уступили место фразам вроде «Подлинные творцы добиваются результата». Слова Стива всегда создавали у его команды ощущение того, что он воспринимает их как художников, как креативных новаторов. «Он настолько сильно оберегал нас от всего, – сообщил один из них Fortune, – что, стоило нам пожаловаться на кого-то за пределами подразделения, он бросался на наших обидчиков, как разъяренный доберман. Он тут же хватался за телефонную трубку и изничтожал своего собеседника с головокружительной скоростью».

Лучшим работникам позволялось многое. Они завоевывали уважение Стива, вступая с ним в прямое противостояние и порой заставляя его изменить свою точку зрения. Иногда они даже позволяли себе его игнорировать. Один из разработчиков оборудования для Mac, Боб Бельвилль, работал с Sony над созданием нового, значительно меньшего по размеру жесткого диска для Mac (несмотря на то что Стив прямо запретил ему это делать). В конце концов диск Sony подошел для Mac, чем позволил сэкономить время. Джобс при всех… аплодировал Бельвиллю за то, что тот пошел ему наперекор.

«Читая его биографию, многие наверняка задаются вопросом: “Если этот человек был настолько сложным в общении, то почему вообще кто-то хотел с ним работать?”» – улыбается Сьюзен Барнс, генеральный менеджер проекта Mac. Эта рассудительная женщина, настоящий ас в области финансов, умевшая строить отношения и с подчиненными, и с начальниками, обладавшая тихой настойчивостью, представляла своего рода гироскоп для Стива. Невысокая и скромная, она внушала ему большое уважение. «Работая достаточно долго, вы начинаете видеть разницу между боссом, который упрямо стоит на своем, и который пытается побудить вас по-настоящему понять важность вашей работы. И когда вам удается найти такого босса, вы думаете: “Боже мой, как это прекрасно! Этот человек делает ясной мою жизнь”. Стив был именно таким. Он постоянно находился с вами на одной волне. Нам не нужно было много ему объяснять. Он страстно заботился о нас. И он никогда не ходил вокруг да около».

За два года команда проделала героическую работу. Она «двигала» Стива вперед так же неустанно, как и он ее. Он напоминал своим сотрудникам, что от их работы зависит судьба всей компании. Он ругал их за неспособность уложиться в сроки и за несовершенные результаты. Чем больше шло время, тем сильнее нарастало давление. Оно оказывало губительное влияние на умы и состояние здоровья сотрудников. Некоторые выгорали настолько сильно, что навсегда порывали с технологической отраслью. Другие считали этот опыт «возбуждающим», однако признавались, что ни за какие коврижки не хотели бы его повторить. Они уходили из Apple, чтобы найти себе менее напряженную рабочую среду. Тем не менее в команде имелась небольшая группа работников, которым происходящее очень нравилось. Они были готовы заниматься чем угодно в этой волнующей атмосфере вечного драйва, умело нагнетаемого Стивом. По завершении работы Джобс настоял на том, чтобы выгравировать на внутренней поверхности корпуса каждого компьютера Mac автографы всех 46 ключевых игроков команды. Даже люди, работавшие над Apple II, признавали преимущества Стива-вдохновителя. «Мы всегда считали, что за плечами работников команды Mac стоит бог», – сказал один из них. И это было шуткой лишь отчасти.

* * *

Дебют Macintosh закрепил за Стивом репутацию мастера шоу. Начав знаменитым роликом «1984», показанным всего один раз во время трансляции Суперкубка по бейсболу 22 января 1984 года, и продолжив официальной презентацией Mac в Флинт-центре в колледже Де Анза в Купертино 24 января, Стив изменил представления людей о том, как должен выглядеть рассказ о новом продукте. «Стив был новой реинкарнацией Ф. T. Барнума[13]13
  Финеас Тейлор Барнум – американский шоумен, антрепренер, крупнейшая фигура американского шоу-бизнеса XIX века. Снискал широкую известность своими мистификациями. Прим. ред.


[Закрыть], – вспоминал Ли Клоу, бородач с растрепанными белыми волосами, похожий на волшебника. – Он любил зрелищные эффекты, и каждый раз казалось, что он вот-вот скажет: “Уважаемая публика, представляю вам самого маленького человека в мире!” Он очень любил сдергивать черный бархат с нового продукта. Он отлично чувствовал себя на стыке шоу-бизнеса, маркетинга и коммуникаций».

Работая с командой маркетеров и руководителями в области PR, Стив занимался бесконечными и детальными репетициями. Билл Гейтс, пару раз присутствовавший на презентациях продуктов, вспоминает, как проводил со Стивом время за сценой. «Я никогда не мог достичь его уровня, – вспоминал он, говоря о презентациях Джобса. – Он “оттачивал” свои выходы с ювелирным мастерством. Если окружающие делали что-то не так, он набрасывался на них, как зверь. Он всегда нервничал перед большими выступлениями. Но на сцене все шло просто прекрасно.

Он всегда точно знал, что хочет сказать, однако, когда он начинал говорить перед публикой, создавалось ощущение, что он мыслит экспромтом…» – говорил Гейтс с улыбкой.

Создание вместе с Джобсом рекламного ролика «1984» было довольно неформальным проектом для креативного директора Клоу и арт-директоров Брентона Томаса и Стива Хайдена, написавших сценарий. Стив показал ролик членам правления лишь за пару дней до Суперкубка, и те пришли в ужас. Минутный ролик, снятый создателем «Бегущего по лезвию» Ридли Скоттом, изображал женщину в яркой одежде, бегущую мимо рядов серых мужчин и женщин, внимательно слушающих огромную голову, вещавшую из экрана невероятных размеров о потенциале абсолютного подчинения. В самом конце ролика женщина начинает раскручивать спортивный молот, который держит в руках, и разбивает им экран. После этого зрители видят простую надпись: «24 января 1984 года компания Apple Computer представит Macintosh. И вы поймете, почему 1984 год будет не таким, как “1984”[14]14
  Имеется в виду одноименный роман-антиутопия Дж. Оруэлла. Прим. пер.


[Закрыть]». Скалли малодушно позвонил в агентство ChiatDay и потребовал продать ранее купленное дорогостоящее рекламное время на Суперкубке. Агентство продало время 30-секундного показа, однако солгало Скалли, сказав, что не может продать время более длинного ролика. Маркетинговый руководитель компании Билл Кэмпбелл рискнул выпустить рекламу в свет, несмотря на панику Скалли и правления. Хайден, обладавший таким же талантом, что и Клоу, позже нарисовал карикатуру, в которой отразил все свои чувства в отношении Скалли. На карикатуре были изображены Скалли и Джобс, прогуливающиеся по парку. Последний говорит Скалли: «Я думаю, что технологии способны совершенствовать человечество». Над головой Скалли возникает пузырь с мыслью: «Я смогу убедить правление. Этот парень вылетит из компании в течение полугода».

Как и предполагалось, отличная реклама подготовила аудиторию к блестящему выступлению Стива на официальной презентации в Де Анза. В тот день Джобс действительно выглядел великолепной реинкарнацией Ф. T. Барнума. Он уверенно ходил по сцене. Он говорил о Mac как о бунтарском, креативном и смелом создании, цитируя строки из песни Боба Дилана со словами: «Времена меняются». Он бросил вызов IBM. Он демонстрировал прекрасную графику компьютера и сделал так, чтобы по гигантскому экрану над сценой постоянно плавала надпись «Безумно великий». Потрясающее новое устройство само представилось толпе своим странным механическим голосом: «Здравствуйте. Я – Macintosh. Как здорово наконец-то выбраться из этой коробки!» – имея в виду сумку из мягкого холста, в которой компьютер лежал, пока Стив не вытащил и не включил его. Толпа безумствовала. Джобс купался в лучах славы. Он продемонстрировал аудитории идеальную версию того, чем должен стать Mac, и журналисты проглотили наживку. Настроенная на определенный лад великолепно проведенной силами Маккенны кампанией, светская и профессиональная пресса буквально сошла с ума. Про Mac писали все – от Computerworld до Fortune, Esquire и Money (назвавшего устройство «потрясающим, лучшим в своей ценовой категории элементом оборудования»). Rolling Stone отдал должное «идее честности», присутствующей в субкультуре Mac. Журнал Venture опубликовал хвалебную оду стилю «одиночки», внедренному Джобсом.

Устройство размещалось в уютной коробке цвета слоновой кости в форме миниатюрного холодильника. Казалось, дизайн олицетворяет собой самое лучшее в понятии «компьютер». Однако подлинным триумфом удобства и изящества был пользовательский интерфейс. Впервые в истории вы могли создавать файлы, напоминавшие бумажные документы, использовать мышь для контроля курсора, переносившего эти документы в папки. Желая без остатка стереть плоды своего труда, вы просто перемещали документ в мусорную корзину. Все эти свойства демонстрировались и в PARC, однако уровень простоты и элегантности, показанный на презентации в Де Анза, превосходил соперника во много раз. Великолепные отзывы, любопытство и контакты с ведущими университетами страны стимулировали хорошие продажи в течение нескольких месяцев. Однако после того, как первая волна любопытства схлынула, продажи резко упали.

На самом деле представленный Стивом Mac имел массу недостатков. Плод отличной инженерной работы, уловивший тренд развития рынка, Мас был слишком слабым для того, чтобы приносить декларируемую пользу. В попытках сохранить розничную цену Mac на уровне 1995 долларов Стив ограничил память компьютера 128 килобайтами – то есть примерно одной десятой объема памяти, имевшейся у более дорогостоящей модели Lisa. Использовавшаяся в Mac растровая технология забирала слишком много мощности. Линии и символы, появлявшиеся на экране, выглядели красиво, однако порой для их загрузки требовалась целая вечность. Если быть точным, то изначальная модель Mac делала в подобном черепашьем темпе практически все. Она поставлялась с приводом для флоппи-диска, а не с жестким диском. Копирование файлов с одного флоппи-диска на другой оказалось достаточно муторным процессом; пользователь множество раз вытаскивал диски из компьютера и вставлял их обратно. Были и другие проблемы: Mac еле-еле запускал имевшиеся в нем программы, поскольку улучшение операционной системы шло вплоть до дня начала продаж. После всего перечисленного не приходится удивляться тому, что в какой-то момент спрос пошатнулся. В своей погоне за мечтой Джобс упустил из виду рациональные соображения.

* * *

Теперь ему предстояло возглавить работу по преодолению технологических проблем Mac. Нужно было сделать очень много: создать для устройства жесткий диск, увеличить его память, заказать независимым разработчикам новые программные приложения, способные в полной мере использовать возможности отличной графики. Фактически вскоре после начала продаж Mac Стиву было официально поручено возглавить работу по контролю за работой и над Lisa, и над Mac. Однако он не был заинтересован в поступательном улучшении обеих моделей. До настоящего времени его карьера состояла из пары неудач (Apple III и Lisa) и пары прорывных продуктов. После того как он создал целую отрасль, а затем привлек внимание всего мира к революционному компьютеру, каким, без преувеличения, являлся Мас, Джобсу просто физически претило заниматься кропотливым превращением Mac в источник успешного постоянного бизнеса.