Текст книги "Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера"

Автор книги: Брент Шлендер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 32 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

Выездные встречи проводились в Пеббл-Бич, первая – в декабре 1985-го, а вторая – в марте 1986 года. Идея состояла в том, чтобы Джобс и несколько его сотрудников сформулировали суть своего великого проекта и публично распределили ответственность за различные направления его развития. На кадрах с декабрьского собрания можно увидеть, как группа (Джобс стоит у доски для записей) пытается согласовать основные приоритеты. Предстояло решить, что важнее – создать устройство, напичканное первоклассными технологическими новинками, по желаемой цене в 3000 долларов или же вывести компьютер на рынок к весне 1987 года? Как это всегда бывает в стартапах, каждая фракция продвигала свою точку зрения. Рич Пейдж заявлял, что в компании нет никакого смысла, если ее компьютер не обладает радикальным технологическим преимуществом. Дэн Левин, руководитель отдела продаж и маркетинга, убеждал, что поскольку учебные заведения покупают компьютеры в течение лета, то невыход на рынок в намеченные сроки означает потерю года продаж и, естественно, получения дохода. Джордж Кроу, еще один специалист по оборудованию, утверждал, что ничто не имеет такого значения, как цена. Джобс, как и всегда, вовсю блистал харизмой. Он четко понимал, в какой именно миг включаются камеры. В этот момент звучали его веские слова провидца: «Есть вещь поважнее создания продукта – это создание архитектуры компании, что, как я надеюсь, приведет к невероятным последствиям – и итог станет чем-то бо́льшим, чем обычная сумма частей. Наши общие усилия и примерно двадцать тысяч решений, которые мы должны принять в течение следующих двух лет, будут определять собой суть нашей организации. Apple стала великой компанией, потому что в те ранние дни была создана сердцами». Однако, что удивительно для руководителя, подчеркивающего важность «двадцати тысяч решений», он практически палец о палец не ударил, чтобы привести группу хоть к какому-то подобию согласия. Его единственное четкое заключение – «Срок поставки – это линия, нарисованная на песке» – оказалось пророческим: результаты так и не были достигнуты. Его команда производила впечатление толковой, страстной, умной и одновременно – слишком молодой, наивной и неконцентрированной. Она отчаянно нуждалась в лидере более решительном, чем тогдашний Джобс.

Споры, сопровождавшиеся взаимными обвинениями (особенно когда дело дошло до сокращения издержек), вызывали в зрителях небезосновательные сомнения в том, что компании под силу создать суперкомпьютер за 15 месяцев. На протяжении ряда лет Скотт, Скалли, Марккула, Воз и другие критиковали Джобса как не в меру противоречивого и импульсивного менеджера, без нужды срывавшего сроки вывода продуктов на рынок, беззастенчиво продвигавшего свои идеи за счет корпорации. С вероятностью 99,9 процентов можно было предсказать, что те же проблемы ожидают и команду NeXT.

Для написания статьи в журнале Esquire, опубликованной в декабре 1986 года, Стив пригласил писателя Джо Носеру провести неделю во вновь созданной компании. Носера (ведущий в настоящее время авторскую колонку в газете New York Times) посетил плановые встречи и стратегические сессии в новых офисах NeXT в Стэнфордском научно-исследовательском парке в Пало-Альто (в том же здании, где я впервые встретился со Стивом) и пообщался с огромным количеством сотрудников. Он поужинал с Джобсом и побывал в его доме – в поздние годы жизни Джобса подобные вещи считались совершенно недопустимыми. Как и всегда, Стив четко знал, что именно хочет сказать – в данном случае речь шла о том, что NeXT «собирается вывести технологию на новый уровень». Декларирование этой цели создавало ощущение напряженности и страсти, которое так «заводило» его в процессе разработки Mac. «Я помню бесчисленные ночи, когда выходил из здания Mac и чувствовал, как бурлит во мне жизнь, – вспоминал Джобс. – Это было потрясающе! Нечто подобное я ощущаю и сейчас, работая в NeXT. Я не могу этого объяснить. Я не очень понимаю природу этого драйва. Однако для меня такое состояние вполне нормально».

Стив казался настолько зацикленным на своих отношениях с Apple, что Носера посчитал намерение Джобса обставить своего «первенца» «выдачей желаемого за действительное». «Все произошедшее со мной и Apple, – откровенничал Джобс, – похоже на бурный роман с девушкой. А потом она возьми да реши бросить вас и начни встречаться с другим, далеко не таким привлекательным». В своей статье Носера описывал отношения Стива с его тогдашней подружкой Тиной Редсе. Однажды тому пришлось написать ей длинное письмо с извинениями за то, что он был вынужден работать до глубокой ночи. В ходе интервью Джобс даже не мог вспомнить, есть ли у него в доме занавески, но наотрез отказался признавать какую-либо ущербность такого образа жизни. Носера охарактеризовал его как упрямого одиночку.

«Это ощущение вечной молодости, – иронизировал Носера, – подкрепляется некоторыми простодушными, почти детскими чертами – например, он не упускает случая продемонстрировать свой брутальный, уничтожающий интеллект человеку, который, по его мнению, не дотягивает до нужного уровня. А это почти умышленное отсутствие такта! Или неспособность скрыть скуку, когда он вынужденно сталкивается с чем-то, совершенно его не интересующим! В подобных ситуациях он напоминает шестиклассника, который никак не может дождаться окончания урока». Короче, Носера вольно или невольно вскрыл весьма печальный факт: Стив Джобс образца 1986 года слишком эгоистичен и незрел, чтобы подтвердить свои претензии на звание выдающегося CEO.

Примерно в то же время, когда Носера трудился над своей статьей, Стив нанял новое PR-агентство – Allison Thomas Associates. Его владелицу он знал еще в годы ее управления государственной комиссией по промышленным инновациям. Эта структура отвечала за поддержку властями штата Калифорния технологических компаний и, помимо прочего, способствовала получению ими налоговых послаблений при сотрудничестве со школами. Стив хотел «перепозиционировать» свой имидж, заставив общественность забыть о своем скандальном прошлом. Эллисон Томас, сблизившаяся со Стивом за многие годы знакомства, нашла способ обсуждать с ним возникшую проблему правильным образом. Она задавала ему вопросы о том, что можно сделать с «другим Стивом», казавшимся столь высокомерным и неприятным. Этот подход позволил паре сотрудничать в течение нескольких лет. Однако в конечном итоге «другой Стив» победил – Джобс начал буквально терроризировать Томас, понуждая ее порвать связи с любыми критиковавшими его репортерами. Она перестала работать с ним в 1993 году, после того как неистовый компьютерный гений трижды отправил ей на пейджер сообщения во время церемонии инаугурации президента Билла Клинтона в Вашингтоне, на которой Томас присутствовала.

* * *

После одного из первых собраний правления NeXT Стив отозвал в сторону Сьюзен Барнс, финансового директора компании. «По завершении моей жизни, – поведал он ей, – люди воздадут мне должное за все эти креативные штуки. Жаль, что никто так и не узнает, что я действительно умею управлять бизнесом».

Вполне можно согласиться с тем, что, основав NeXT, Джобс имел представление об управлении компьютерным бизнесом. Он был сильным, хотя и не всегда объективным мотиватором и неустанным новатором. Он показал себя хорошим переговорщиком с поставщиками запчастей и в ранние дни работы Apple добивался более выгодных цен, чем можно было ожидать с учетом заказанных объемов. Он умел синтезировать глобальные идеи и преобразовывать различные технологии в нечто значительно большее, чем сумма частей. «Он разбирался в складской логистике, механике капиталовложений, финансовых потоках, – перечисляет Барнс. – Он знал все это на отлично. Начальный этап работы Apple научил его вещам, которые обычно освещаются на курсе MBA. Для него же они были навыками, необходимыми для выживания».

Стив жаждал признания своих управленческих способностей и часто говорил о том, как он собирается управлять NeXT и сколько уроков извлек из ошибок, сделанных Apple в течение многих лет ничем не сдерживаемого роста. «Лично для меня и для некоторых людей в NeXT это уже третий раз, – хвастался он мне. – Работая в Apple, мы потратили половину времени, пытаясь исправлять то, что с треском проваливалось, будь то план по наделению сотрудников акциями, или система нумерации компонентов, или способ производства продукта. В NeXT мы имеем преимущество в виде опыта, пережитого компанией, выросшей с нуля до пары миллиардов. Теперь мы в состоянии предвидеть проблемы, о которых не догадываешься в первый или второй раз. Это позволяет взять на себя больше рисков. Мы стали значительно умнее. Мы тщательнее продумываем свои действия – и в итоге нам удается сделать больше, работая меньше».

Звучало классно! Однако во многом слова Джобса, к сожалению, были пустым бахвальством и самообманом. Во времена Apple он хоть и не претендовал на исключительные знания в области управления бизнесом, зато полагался на наставников и боссов. Теперь же он выказывал себя специалистом буквально во всем – начиная от вопросов заработной платы и инженерного дела и заканчивая маркетингом и производством. На этот раз он собирался ко всему подходить «по науке». Каждый раз, когда кто-то начинал говорить на тему, о которой у Стива (по его собственному мнению) имелись свои представления (причем опять же, по его мнению, более глубокие, чем у собеседника), он отворачивался, принимался качать ногой, ерзать в своем кресле – короче, вел себя как подросток, испытывающий физические мучения, пока ему в конце концов не удавалось прервать говорившего и вставить свои «пять копеек». И конечно же, суть сразу же становилась ясной и очевидной для всех собравшихся.

Чрезмерная потребность Стива уделять внимание буквально всему – то есть принять «двадцать тысяч» правильных решений – замедляла всю работу. Подобный микроменеджмент служил прекрасным доказательством того факта, что на этом этапе своей карьеры Стив не знал, как определять приоритеты в работе сколько-нибудь рациональным образом. Помните, как в Пеббл-Бич он поставил группу перед выбором: отличное устройство, начало поставки в оговоренные сроки или цена ниже 3000 долларов? Вопрос формулировался совершенно некорректно. NeXT было абсолютно необходимо делать все три вещи. Однако Стив не мог сконцентрировать компанию на самом важном, поскольку не умел концентрироваться сам.

На том этапе Джобс был неспособен и эффективно управлять денежными средствами. От него самого NeXT получила финансирование в размере 12 миллионов долларов (Стив вложил их в два этапа), а также инвестиции по 660 тысяч долларов от Университета Карнеги – Меллон и Стэнфорда и 20 миллионов от Г. Росса Перо, экстравагантного бизнесмена, решившего поддержать NeXT после просмотра документального фильма о компании NeXT – The Entrepreneurs («Предприниматели»). «Я обнаружил, что непроизвольно заканчиваю предложения, которые они начинают говорить», – удивлялся Перо в интервью Newsweek. Инвестиции обеспечили молодой, не имевшей за плечами готовых продуктов компании запредельную капитализацию в размере 126 миллионов долларов в 1987 году (два года спустя Canon, японский изготовитель камер и принтеров, вложил в нее еще 100 миллионов долларов, подняв общую капитализацию до 600 миллионов). Стив расценивал инвестиции как знак одобрения своей гениальной концепции. Деньги университетов Карнеги – Меллон и Стэнфорда убедительно свидетельствовали, что учебные заведения находятся в торжественном ожидании его компьютера. Жест доброй воли со стороны Перо лишь подчеркивал потенциал рынка и наглядно свидетельствовал о том, что большинство бизнесменов-новаторов понимали величие и зрелость Стива. Перо заявил, что будет следить за своими инвестициями самым пристальным образом. «Этой раковине придется несладко», – заметил он. В статье о совершенной сделке, опубликованной в журнале Newsweek, Перо в свойственной ему манере сравнил себя с песком, который попадает внутрь раковины моллюска и раздражает его, заставляя создавать жемчужину. Однако на деле Перо довольно поверхностно контролировал «стартапщика», которого считал молодым гением. Много лет назад он отказался инвестировать в Microsoft на ранних этапах развития компании и упустил возможность заработать миллиарды долларов после резкого роста цены на ее акции. На сей раз он был исполнен решимости сделать серьезную ставку на одного из самых ярких представителей технологического мира на Западном побережье. Стив поклялся беречь вложенные деньги как зеницу ока. В видео «Предприниматели» он многократно умолял своих сотрудников аккуратно расходовать ресурсы и даже жаловался на то, что они снимают слишком дорогие номера в гостиницах. При этом та же Барнс в прошлом неоднократно имела возможность видеть, как вольно Стив обходится с деньгами Apple, но она надеялась, что теперь он изменил свой подход. «Я думала, что он будет вести себя разумно, когда на кону стоят его собственные деньги, – вспоминает она. – Но как же я ошибалась!»

Большинство великих стартапов Кремниевой долины начинали в стесненных условиях и вели себя непритязательно. Их преимущество над проверенными временем компаниями состоит в способности предельно сконцентрироваться на продукте или идее. Не отягощенные бюрократией или «продуктовым» наследством, требующим зашиты, небольшая группа талантливых смельчаков может в сжатые сроки воплотить в жизнь самую фантастическую концепцию. Энтузиасты, готовые работать по 100 часов в неделю, мало чего хотят от «компании» – разве что своевременную оплату их счетов и невмешательства в их работу. Они знают, что успех и дальнейший рост предприятия рано или поздно приведут к строгостям и ограничениям, свойственным крупной корпорации, – но в самом начале об этом предпочитают не думать. Корпоративные нововведения на старте служат лишь досадной помехой и сводят на нет всяческое рвение.

Как Стив уже объяснял Носере, он наслаждался духом стартапа. Однако после периода, проведенного в Apple, понятие «скромный бюджет» представлялось ему далеко не таким, как в благословенную «гаражную» эпоху. «После всех этих лет жизнь в жестких бюджетных рамках была для него довольно сложной», – вздыхает Барнс. В Apple Джобс вовсю пользовался преимуществами крупной компании, не экономящей ни на производстве, ни на маркетинге. Джобс хотел соединить несоединимое: «гаражный дух» стартапа – и безопасность, статус, льготы, присущие компаниям из списка Fortune 500. Такую комбинацию он был просто не в состоянии потянуть.

Первые признаки его экстравагантности проявились в уплате Полу Рэнду 100 тысяч долларов за отлично нарисованный логотип NeXT. Выбор такого художника, как Рэнд, для создания логотипа четко отражал амбиции Стива – самый знаменитый логотип Рэнда до сих пор используется IBM. Его авторитет был настолько велик, что Стив скрепя сердце согласился получить за сотню тысяч долларов один-единственный вариант логотипа. К счастью, он влюбился в готовый логотип буквально с первого взгляда. Он превозносил до небес и сам логотип, и его описание в роскошном буклете, детально объяснявшем, какими творческими дорогами Рэнд пришел к представленному заказчику варианту. Буклет раскрывал философскую основу для выбора строчных букв и четырех ярких цветов на черном фоне. В день, когда участники команды NeXT получили копии этого манифеста, Левин вспомнил о том, как впервые встретил Стива в 1977 году. Он работал тогда продавцом Sony. Ее офис находился неподалеку от штаб-квартиры Apple на бульваре Стивенс-Крик. Перед его глазами вновь встала картина: Стив благоговейно гладит пальцами печатную продукцию Sony, предназначенную для отдела продаж, отдавая должное качеству бумаги и дизайну: «Стив просто сходил с ума от Sony. Почему, вопрошал он, люди тратят на продукты Sony на 15 процентов больше? Зайдя к нам в офис, Стив мог часами разглядывать и даже нюхать бумагу, на которой Sony печатала свои брошюры. Ему были важны тактильные ощущения, качество поверхности и образ». Однако NeXT был стартапом, а не зрелой, успешной компанией типа Sony с миллиардами долларов выручки, для которой расходы на создание подобной брошюры все равно что слону дробина.

Экстравагантные расходы вскоре превратились для NeXT в стандартную операцию, особенно когда дело касалось штаб-квартиры компании. Офисы в Пало-Альто были уставлены дорогостоящей мебелью, выполненной по спецзаказу, стены увешаны фотографиями Ансела Адамса, а столешницы на кухне сделаны из гранита. После переезда NeXT в 1989-м в более просторные офисы в Редвуд-Сити о бережливости было забыто навсегда. В холле стояли длинные кушетки, привезенные из Италии и обитые первоклассной кожей. Венец изыска – подвесную лестницу – спроектировал знаменитый на весь мир архитектор Бэй Юймин, автор стеклянных пирамид при входе в Лувр (установленных, кстати, в том же году). В память об элегантном капризе Джобса подобные лестницы в наши дни украшают некоторые магазины Apple.

Мотовство Стива распространялось на все сферы. «Наша информационная система, – гордо заявлял он мне в 1989 году, – спроектирована для компании с годовой выручкой в размере 1 миллиарда долларов». (Продажи NeXT в 1989 году составляли не более нескольких миллионов долларов, то есть почти в сотню раз меньше.) Джобс оправдывал свои расходы «созданием инфраструктуры компании из списка Fortune 500 с нуля». «В отличие от Apple, мы имеем возможность заранее инвестировать во все необходимое, чтобы потом работать спокойно. Давайте найдем лучших специалистов, которые только есть на рынке, займемся мозговыми штурмами и размышлениями о стратегии, однако сделаем это один-единственный раз. Давайте сделаем это достаточно хорошо – так, чтобы оно продержалось несколько лет. Подобные расходы на этапе стартапа многократно окупятся в будущие годы».

Стив активно вкладывал в производственные мощности, позволявшие наладить выпуск компьютеров в массовых объемах, – эта образцовая фабрика поистине могла вызвать зависть у всего мира. Она располагалась на расстоянии 25 километров от Редвуд-Сити, во Фремонте. Стив прошелся со мной по цехам незадолго до открытия в 1989 году. Цеха были почти пустые. Стив объяснил, что они рассчитаны на работу с минимумом персонала. Он очень гордился каждой деталью, то и дело указывал мне на роботов и другие устройства, выкрашенные в указанные им оттенки серого. Производственные площадки на этажах не превышали размером крупные рестораны. Отсутствие людей в тот тихий день делало фабрику похожей на «потемкинскую деревню» – на первый взгляд, пустая оболочка, предназначенная лишь для демонстрации. Стив, однако, утверждал, что установленные мощности позволяют производить до 600 единиц в день, что в пересчете на год составляет примерно 1 миллиард долларов.

Это технологическое чудо было спроектировано целой армией инженеров высочайшей квалификации – в то время производственный отдел NeXT насчитывал большее число специалистов с докторской степенью, чем программистский. Роботы должны были справляться со всеми «ювелирными» задачами (в том числе сборочными, которыми при сборке Apple I Воз и Джобс занимались самостоятельно). Они размещали чипы на печатных платах, припаивали компоненты на нужные места, а затем тестировали получившийся продукт, дабы убедиться, что все в порядке. Человек включался в процесс лишь на этапе окончательной проверки, а также сборки и вставки плат в соответствующие слоты внутри магниевого куба.

Стив был прав – фабрика служила образцом современного производства даже по самым взыскательным меркам. Наш поход состоялся в то самое время, когда японские компании успешно выдавливали большинство американских компаний из бизнеса по производству полупроводников. Джобс надеялся, что его новенькая фабрика вернет миру былой престиж, утерянный его соотечественниками. Кроме того, его детище как бы направляло всем сотрудникам NeXT негласный сигнал: нацельтесь на совершенство – и ваши результаты превзойдут самые смелые мечты.

Прекрасный принцип, не так ли? Однако он совершенно не оправдывал огромных расходов на строительство великолепной фабрики, которая должна была производить компьютеры, еще не имевшие никакого спроса. Стив мог легко отдать производство на аутсорсинг; к концу 1980-х годов компьютерная отрасль разрослась настолько, что в Кремниевой долине уже появился целый ряд контрактных производителей, способных выполнить самые изощренные требования заказчика (причем со значительно меньшими издержками). При всей своей красоте, великолепном ландшафте при входе, при всех идеально сконструированных сборочных конвейерах фабрика NeXT оказалась провальной. Можно было забыть о производстве 600 компьютеров в день – фабрике так никогда и не пришлось производить более 600 машин в месяц!

* * *

В своих проектах Стив постоянно забывал учитывать так называемую цену вопроса. Он не умел проводить различия между желаемым и жизненно важным – а ведь это умение критически важно для руководителя растущей компании.

К примеру, он достаточно быстро решил, что компьютер NeXT должен иметь оптический диск для хранения информации, а не стандартный жесткий диск. У оптического диска имелось два огромных преимущества – он был съемным, и в то же время на нем можно было хранить в 200 раз больше информации, чем на стандартном жестком диске. Стив носился с мыслью, что оптический диск позволяет легко перемещать нужные данные из одного компьютера в другой. (Конечно же, сегодня мы можем получить доступ к значительно большему объему данных через свои смартфоны или планшеты, однако эти данные чаще всего находятся в так называемом облаке.) Но наряду с преимуществами оптический диск таил в себе слишком много проблем. Главная состояла в том, что информация с него считывалась слишком медленно. Едва компьютеры NeXT поступили в розничную продажу в конце 1989 года, конкуренты типа Sun сразу же наградили их эпитетом «тугодумы». Они действительно работали значительно медленнее устройств с жесткими дисками.

Компьютер NeXT был словно создан для того, чтобы удивлять потребителей. Подобно любому стандартному ПК, он состоял из четырех устройств: клавиатуры, мыши, куба с компьютерной начинкой и монитора. Его дизайнером выступил немец Хартмут Эсслингер, работавший со Стивом над первым Mac. Выбор дизайнера мирового уровня, столь же бескомпромиссного, как и сам Джобс, был еще одним дорогостоящим капризом Стива. Он настоял на использовании в качестве корпуса куба с острыми углами в противовес закругленным краям устройств практически всех других производителей, включая Apple. Создание идеального куба с правильными углами требовало использования дорогостоящих форм для отливки, приобрести которые можно было лишь в специализированных металлических мастерских в Чикаго. Эсслингер и Джобс также настояли на том, чтобы корпус был сделан из магния – материала, значительно более дорогостоящего и сложного в обработке, чем пластик.

Украшения и новые дизайнерские идеи накапливались слишком быстро, далеко перешагнув планку в 3000 долларов. «Расходы на материал для куба составляли 50 долларов, и это без учета материнской платы, – сетует Левин. – Стив захотел, чтобы окраска куба по качеству не уступала титановому держателю, который он углядел на одном станке стоимостью в 4000 долларов. Он отправил трех сотрудников в General Motors учиться премудростям окраски подобным образом, благо Перо входил в состав правления нашей компании, а люди в GM умели красить металл лучше всех в мире. И этот куб должен был стоить не более 50 долларов? В итоге в такую сумму влетела одна окраска. Стив просто жил в каком-то сказочном мире».

Еще бо́льшую опасность для бюджета таили эстетические представления Джобса о внутренностях устройства. Особого внимания заслуживает одно новшество. В обычной производственной цепочке инженерам сообщают спецификации, которым должен соответствовать компьютер. Они, в свою очередь, создают электрическую схему согласно этим требованиям и только потом начинают заниматься точными размерами и формой печатной платы компьютера. Стив перевернул этот процесс с ног на голову. Он сообщил Джорджу Кроу и его инженерам по оборудованию, что печатная плата для компьютера NeXT должна быть квадратной, чтобы без проблем помещаться внутри магниевого куба. Между тем в данном случае квадрат – довольно странное решение с инженерной точки зрения. Настаивая на точной форме платы, Стив изрядно затруднил инженерам работу, добавив ненужный уровень сложности – а это означало новый удар по бюджету.

Подобным образом раз за разом Джобс принимал решения, которые еще могли показаться оправданными в изоляции друг от друга, но в совокупности только мешали NeXT достичь поставленной цели. Но признать это было выше сил Стива.

Отчасти вина за такое положение дел лежит на СМИ. По словам журналистов и собственных инвесторов, Джобс был гением. Росс Перо громогласно описывал его как «33-летнего самородка с 50 годами делового опыта». Если бы он только знал, насколько сильно ошибается! Помощник президента Рональда Рейгана по вопросам коммерции Малкольм Болдридж звонил Джобсу за советом. Редакторы солидных изданий постоянно отправляли своих репортеров на Западное побережье, чтобы выяснить мнение Стива о массе вещей, не связанных ни с компьютерами, ни с технологиями. (Как-то раз я застал Стива за подобным интервью и выслушал его суждения по вопросам промышленной политики, соревнования с Россией, борьбы с наркотиками и о панамском лидере, генерале Мануэле Норьеге.) Создание новой компании, выбивавшейся из рамок обычного стартапа, не имеющей собственного продукта, но планирующей триумфальный выход на очень конкурентный рынок, лишь подкрепляло его ощущение предназначенности для великих дел. Вера в гений и судьбу мешали Стиву отставить в сторону хотя бы одну из своих идей. Он погряз в деталях, крайне важных, по его мнению, для того чтобы отличить «по-настоящему прорывной продукт от ширпотреба», который (опять же, по его мнению) предлагали другие производители. Через много лет Перо признался: «Одна из самых больших ошибок, которые я сделал в жизни, состояла в том, что я дал деньги этим молодым людям».

Кроме того, Стив никак не мог устоять перед искушением тем или иным способом дать пинка Apple. Последняя обладала логотипом, превратившимся в своеобразную икону рынка, и Стив немедленно решил, что нуждается в логотипе с сопоставимыми потенциалом и «родословной». Apple имела великолепную фабрику – и крошечная компания Стива также выстроила невероятно дорогостоящую фабрику, не уступающую Apple по масштабам возможного производства. Джобс практически не комментировал деятельность своих бывших коллег, но необходимость «утереть им нос» стала для него настоящим наваждением. В связи с этим хочется привести один забавный эпизод. Когда Джон Хьюи, занимавший в то время пост редактора журнала Fortune, отправился в NeXT с первым визитом, ему пришлось ждать в холле возвращения Стива с делового обеда. Не узнав Хьюи, вернувшийся Джобс сел неподалеку от него на одну из пресловутых кожаных итальянских кушеток и принялся перелистывать журналы, громогласно критикуя «дурацкую» рекламу Apple, созданную «клоунами, которые теперь заправляют в компании».

Некоторые авторы попытались связать маниакальное стремление Джобса добиться успеха и оказаться в центре внимания с фрейдистскими попытками обидеть биологических родителей, которые отказались от него, согласившись с его усыновлением. Но ведь даже в самых своих незрелых проявлениях Стив, по сути, казался всего лишь избалованным ребенком! Этот яркий, не по годам толковый и дотошный молодой человек явно привык получать свое от приемных папы с мамой, а когда дело стопорилось, взбрыкивал, как обиженный ослик. Во взрослом возрасте он вел себя точно так же, взрываясь в приступах истерики, когда что-то было не по нему. Никто в NeXT не обладал даром держать его в узде. Конечно, приземленные и хладнокровные люди типа Левина и Барнс могли с ним не соглашаться и давать весьма разумные советы, но толку от этого было немного: Стив игнорировал их с полной безответственностью и даже презрением. Рассказывая о первых днях после исторической презентации Mac, Стив говорил Джо Носере: «Кажется, теперь я понимаю ощущения, возникающие при рождении ребенка». К большому сожалению для команды NeXT, Стив сам во многом походил скорее на ребенка, а не на зрелого главу семьи, который служит ей опорой.

* * *

Капризы Стива частенько ошарашивали его сотрудников, равно как и его легендарный микроменеджмент. Он предлагал им работать по ночам и выходным. Он не колеблясь звонил им домой по воскресеньям или праздникам, если натыкался на какую-нибудь «срочную» проблему. Но, невзирая на все это, разработчики оборудования и программисты не в состоянии были отказаться от работы на Стива Джобса.

Стив понимал их чувства. В глубине души инженеры всегда нацелены на решение проблем. По своей природе они пытаются найти выход из любой воронки, особенно когда воронка глубока, а выход из нее неочевиден. Стив ставил перед ними совершенно фантастические задачи. Никто другой в компьютерном бизнесе не имел столь радикальных ожиданий; и, казалось, никто другой не печется так о своих инженерах. Идея создания компьютера, способного коренным образом изменить весь образовательный процесс, была привлекательной сама по себе; однако для невероятно талантливых программистов и технарей идея создания такого компьютера именно для Джобса таила в себе особый смысл.

С годами стало очевидным, что цели Стива в отношении компьютера NeXT совсем не ограничиваются обслуживанием рынка университетов. Левин и его продавцы обхаживали клиентов в разных видах бизнеса, полагая, что компьютер NeXT может трансформировать корпоративное рабочее место, сочетая вычислительные мощности с трехмерным моделированием, интерпретацией огромных массивов данных и возможностью легко соединяться с другими пользователями в корпоративных сетях. Устройство такого рода, доступное не только для обитателей башен из слоновой кости, но и для аналитиков с Уолл-стрит и коммерсантов, могло стать по-настоящему революционным. И хотя компания из месяца в месяц и из года в год колебалась и никак не могла выпустить на рынок окончательный продукт, это никак не умаляло отличной работы многих ее инженеров. Они относились к своему детищу со священным трепетом. В штаб-квартире у них имелось отдельное крыло, в котором стоял рояль, защищенное специальными замками от представителей других отделов. Собранная Стивом в NeXT потрясающая коллекция «гиков» творила подлинные чудеса.