Текст книги "Великие, а не большие"

Автор книги: Бо Бёрлингем

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

«Я никогда не хотел, чтобы компания была большой», – заявил Билл Батлер. В 26 лет он основал строительную компанию W. L. Butler Construction за кухонным столом в Starhill Academy for Anything – одной из четырех коммун вдоль бульвара Скайлайн в Вудсайде, к югу от Сан-Франциско. На дворе стоял 1975 год. Батлер жил в коммуне с женой и сыном, но она не была их официальным местом жительства – его у них просто не было; отсутствовали электричество и водопровод. «Это было как шоу “Последний герой”, только еще круче, – вспоминал Батлер, сидя у себя за столом в офисе компании в Редвуд-Сити, приблизительно за 13 километров от места, где все начиналось. – Вначале я строил заборы и навешивал двери. Мне нужно было зарабатывать на жизнь. У меня не было никакой страховки, собственности и прочего, но мне нравилось заниматься бизнесом, строить, и мне нравились люди».

В конце концов он купил дом в Вудсайде и переехал туда с семьей в 1981 году. Свой офис у компании появился в 1983 году, хотя ее телефон попал в справочники только в 1994-м. Людям, которым нравилась работа Батлера и хотелось прибегнуть к его услугам, приходилось бегать за его грузовиком, чтобы узнать номер.

А его работа нравилась многим. К 1989 году доходы Butler составляли 20 миллионов долларов в год при штате в 129 человек, и Батлер чувствовал, что не справляется с работой. И ему, и компании приходилось разрываться на части. Получив лицензии в Калифорнии, Орегоне, Вашингтоне, Неваде и Аризоне, они вели проекты во всех этих штатах; на подходе было столько заказов, что они не могли бы со всем управиться. При этом компания не получала прибыли. Качество ее работы не соответствовало представлениям Батлера, а корпоративной инфраструктуры не существовало. Ситуация вышла из-под контроля.

«В этом была моя вина, – сказал Батлер. – Трудно было это признать, но я знал, что свалял дурака. Я слишком много обещал, мы взвалили на себя непосильный груз. Так что пришлось сесть и как следует покопаться в себе. Мы подумали, что у нас получается хорошо, что для нас выгоднее, что нам нужно улучшить. А потом все изменили».

Для начала Батлер и его руководители – включая Фрэнка Йорка, который позже стал президентом компании, – решили перейти от «заколачивания гвоздей» к работе генерального подрядчика – управлению проектами. В этом заключалась самая сильная сторона компании, и только так она могла бы расти и совершенствоваться без расширения штата. «Количество сотрудников было для меня очень важно, – отметил Батлер. – Мне нравится знать всех, кто здесь работает, и я никогда не хотел, чтобы у нас было намного больше сотни человек. Если бы мы продолжили в том же духе, пришлось бы раздувать штат. Тогда у нас было 129 человек, а сейчас – 125. Примерно столько и надо».

В то же время команда Батлера стала иначе смотреть на свой бизнес. «Мы хотели поднять планку, – сказал он. – Мы решили, что не будем пытаться преуспеть во всем, а хотим стать лучшими в нескольких направлениях. Мы отказались от лицензий в других штатах, чтобы не работать там. Мы больше не хватались за каждый заказ, а сначала обдумывали его». Для этого пришлось избавляться от клиентов, включая давних. Команда часами анализировала клиентскую базу, отмечала, какие заказы выгоднее, обсуждала, в каких нишах стоит работать и какие клиенты лучше всего соответствуют квалификации сотрудников, прогнозировала, как экономические тенденции затронут различные отрасли, и так далее. За этим последовали сокращения в рядах клиентов. «Мы перешли от 25 клиентов к десяти, – вспоминал Батлер. – В основном отказались от плохих, включая крупнейшего (гигантскую компанию финансовых услуг), на которого приходилось 50 % стоимости наших заказов. Их сотрудники, которые вели наши проекты, унижали нас, врали и ставили нас в дурацкое положение. Мы сообщили, что больше не хотим с ними работать».

Но эти решения были легкими. Чтобы сохранить желаемый размер компании, Батлеру также пришлось распрощаться с хорошими клиентами, с которыми он хотел продолжать работу. «Для меня хорошие клиенты – социально ответственные компании, честные и полезные для общества, – пояснил он. – Некоторые из них равнодушны к районам, где они ведут бизнес, и не стремятся к взаимной выгоде. Я хотел работать с клиентами, которые видят в нас партнеров. Я предпочел бы потерять деньги, а не хорошего клиента».

Проблема была в том, что даже после сокращения списка у Butler было больше хороших клиентов, чем компания могла обслуживать. По словам Батлера, он ощущал и ощущает колоссальное давление со стороны клиентов, желающих его роста. В 2002 году Target[12]12
  Target – американская сеть магазинов розничной торговли, один из крупнейших ретейлеров в США. Основана в 1902 году. Прим. перев.


[Закрыть] вручила Butler награду «Подрядчик года»; за всю историю ее получили только два подрядчика Target (второй построил ее центральный офис). Butler также стал самым небольшим поставщиком, удостоенным этой чести, и получил эту награду в самый краткий срок. Как отказать такому клиенту, как Target, когда он обращается с просьбой построить магазин далеко за пределами вашего региона? «Это тяжело. Это очень, очень тяжело, – сказал Батлер. – Нельзя всегда говорить “нет”. Мы отказались от стольких проектов, и это всегда трудно. Иногда нам приходилось рекомендовать конкурентов – представляете, как тяжело это для предпринимателя! Причем лучших конкурентов, потому что мы хотели, чтобы клиент был всегда доволен их работой».

Потом один конкурент сказал ему: «Вы мой лучший продавец. Я от вас получаю больше заказов, чем от собственных сотрудников».

Но чем больше заказов отвергала Butler, тем лучше становилась ее репутация. Хотя Батлер избегал гласности – он дал единственное газетное интервью за 25 лет, да и то лишь потому, что длинноволосый репортер напомнил ему о жизни в коммуне, – компания стала легендой в своем районе из-за участия в благотворительности и незаурядной рабочей атмосферы. К ней приходило даже больше клиентов, чем раньше, и Батлер не мог отказать всем. Компания продолжала расти вопреки своему нежеланию и экономическому спаду, который тяжело сказался на коммерческой застройке. Клиенты приберегали немногие оставшиеся у них проекты для Butler. В 2001 году доходы достигли 125 миллионов долларов, в следующем году – повысились на 40 %, до 175 миллионов долларов. «Это было слишком много, – сказал Батлер. – Чрезмерная нагрузка на инфраструктуру, перегрузка работой. Все испытывали лишний стресс». И в 2003 году он сократил размах работы, снизив продажи до 155 миллионов долларов, но в 2004-м они подскочили до 205 миллионов долларов – опять перебор. В 2005-м он провел еще одно сокращение, до 195 миллионов долларов. «Мы действительно стараемся остаться небольшой компанией», – пояснил он.

Есть еще один сильный источник принуждения к росту, хотя, видимо, он затрагивает не всех – по крайней мере неодинаково. Давление проистекает частично из социальной и культурной среды, в которой мы все живем и работаем, а частично – из особенностей психики предпринимателей. Одним из тех, кому это принесло проблемы, стал Роберт Кэтлин, учредитель и СЕО ипотечной компании Signature Mortgage из Кантона. Он разработал систему, которая позволяла его 16 сотрудникам превосходить по показателям конкурентов, штат которых был больше в 3–4 раза. Компания достигла огромного успеха; и друзья, коллеги, клиенты и совершенно незнакомые люди все не могут взять в толк, почему Кэтлин не делает то же на других рынках среднего размера по стране. «Мне все время говорят: “Приятель, ты сошел с ума. Ты упускаешь бесценную возможность”, – рассказывает Кэтлин. – А я отвечаю: “У меня все прекрасно. Ситуация под контролем. У меня есть свобода, хватает времени на семью и путешествия. Чего мне еще желать?”»

Идея, что «крупнее» и «больше» – обязательно «лучше», настолько проникла в нашу культуру, что большинство людей полагает, будто все предприниматели жаждут хвататься за каждую деловую возможность, как можно скорее увеличивать свои компании и построить следующую Microsoft или Citicorp. Это широко распространенное мнение, в свою очередь, может принудить к форсированию роста, особенно когда в игру вступают соображения статуса и престижа. «Это действительно трудно, потому что здесь может играть роль самолюбие, – сказал Кэтлин. – У меня уходит много времени на самоанализ. Что для меня важнее всего? В чем смысл всего этого? Чего я хочу? Мир говорит: “Расти! Ну же, давай!” Но я не понимаю, зачем».

Даже Ари Вайнцвайг из Zingerman’s чувствовал это давление, когда он и его партнер, Пол Сэгиноу, ломали голову над методом роста компании. «Пол прекрасно формулирует вопросы, – отметил Вайнцвайг. – Как только вскрылась та проблема, он начал задавать вопросы, которые мы давно не ставили перед собой. Например: возможно, мы упускаем выгодный шанс и должны открывать магазины готовых закусок по всей стране. Трудно сопротивляться, когда все пытаются подтолкнуть вас к достижениям, которые считают правильными и преподносят вам как легкие. Конечно, они просто не в курсе. Эти достижения никогда не бывают легкими и требуют большого труда. Но как только вы открываете эту дверь, вам приходится отвечать на эти вопросы».

Некоторые предприниматели особенно падки на уговоры «богов роста». Джей Голц охотно признает, что входил в их число. Теперь он называет себя «выздоравливающим бизнесоголиком».

Заглянув в прошлое, он установил, что корни его пристрастия – в детстве. Сидя в своем кабинете рядом с художественной галереей и багетным салоном на Норт-Клайборн-авеню в Чикаго, Голц вспоминал, как тогда его вдохновил отец друга, занимавшийся багетным бизнесом. «Я видел, как он начинал работу, терпел неудачу, снова начинал – и опять провал, – вспоминал Голц. – Оказалось, у него биполярное расстройство. Но все же мне передалось от него ощущение увлекательности бизнеса». Его дедушке, отцу и дяде принадлежал местный магазин дешевых товаров для дома, который, по мнению Голца, не ждало блестящее будущее. На третьем курсе колледжа, где Голц изучал бухгалтерский учет, он стал подумывать об открытии своей компании в багетном бизнесе, а не о магазине мелочей для дома.

Поддержки у него было мало. Его мать только вздохнула, когда он поделился с ней своими планами. Друзья говорили: «Думаю, ты способен на большее». Его консультант в колледже сказал: «Вы ничего не добьетесь, если не пойдете в магистратуру». Поддержал его только муж сестры, заявив: «Если ты не сделаешь этого сейчас, то не сделаешь никогда».

Несмотря на негатив, Голц открыл Artists’ Frame Service в 1978 году, в возрасте 22 лет, и компания пошла в гору. Довольно скоро он попал в поле зрения журнала Forbes, который написал о нем в статье о перспективных молодых предпринимателях, называя их вундеркиндами бизнеса. Следующие 15 лет он приближался к положению магната, увеличивая Artists’ Frame Service как можно динамичнее и открыв с полдюжины других компаний. Голц все время находился в движении. Читая статьи о предпринимателях-звездах, например Майкле Делле или основателе FedEx Фреде Смите, он заставлял себя вкалывать еще больше. Он исследовал возможности франчайзинга и покупки более мелких игроков в отрасли. Он даже думал о выпуске акций на рынок. И хотя Голц все же не пошел ни по одному из этих путей, он наслаждался ощущением пребывания в гуще событий. «Я был энергичным, целеустремленным, сосредоточенным, независимым и стойким, а это прекрасные качества для предпринимателя, – сказал он, – но хотели бы вы состоять в браке с таким человеком?»

Может, и нет, но достижения Голца неоспоримы. К 40 годам он превратился в гуру багетного бизнеса, а Artists’ Frame Service по праву считалась «золотым стандартом» отрасли. Его магазин домашних товаров и художественная галерея тоже процветали. Голц пользовался спросом как оратор и преподаватель, а также писал книгу советов предпринимателям. В том районе Чикаго, где он создал свои компании, ему ставили в заслугу инициативу возрождения сообщества. Ко всему прочему, он был женат уже 16 лет, и у них с женой было трое здоровых детей. «Это благодаря жене, – признал Голц. – Тогда я не понимал, с чем ей приходится мириться, но понимаю сейчас».

Собственные достижения он тоже не признавал. «У успешных предпринимателей есть какой-то демон, которого они должны изгнать, – отметил он, размышляя о своем тогдашнем умонастроении. – Для меня это была необходимость сделать как можно больше. Я все время волновался: А не упускаю ли я возможность? Я не отказываюсь от шанса заработать еще? Как это отключить? Как не позволить увлечению успехом мутировать в болезнь успеха? А из-за прозвища “вундеркинд бизнеса” было еще тяжелее. Мне еще нет 30, а меня хвалят в Forbes! Мне исполняется 40, но я уже не так популярен. Я слышу о человеке с состоянием 40 миллиардов долларов и думаю: Как такое может быть? Насколько он умнее меня?»

Подобно большинству «одержимых», Голцу пришлось опуститься на самое дно, прежде чем он смог собрать волю в кулак и измениться. Это случилось весной 1996 года. Незадолго до этого он купил здание на Норт-Клайборн-авеню, где запланировал создать магазин дорогих товаров для дома и сада, расширив магазин домашних товаров, открытый им в арендованном помещении по соседству. Проблема была в том, что здание нуждалось в капремонте, причем его нужно было закончить за четыре месяца, потому что Голц не мог позволить себе пропустить весенний сезон. В разгар работы у него закончились деньги. «Я спустил весь свой кредит, – сказал он. – Больше у меня ничего не осталось. Это был невероятный стресс. Я не спал по ночам. Мы стали отсрочивать платежи поставщикам и зорко наблюдать за торговыми запасами. Тогда же мама заболела раком, а у ребенка начались неприятности в школе. Это было ужасно».

«Но тут-то и начались перемены, – продолжал Голц. – Оказывается, есть три момента, которые вам нужно понять прежде, чем начнется выздоровление от бизнесоголизма. Во-первых, вы должны почувствовать боль. Нужен опыт бессонных ночей из-за страха потерять крышу над головой. В 41 год я оказался без денег, в отрасли, которую толком не понимал. Когда я только открыл свое дело и изо всех сил старался пойти в гору, я ощущал стресс, но это было неизбежно, в порядке вещей. Однако возникшие в 1996 году проблемы стали делом моих собственных рук. Это случилось, потому что я купил здание и решил заняться бизнесом, в котором не разбирался. Может, я сошел с ума?

И тут я понял второй момент: люди, которые строят гигантские компании с нуля, отличаются от вас. Дело не только в мозгах; они из другого теста. Им под силу то, на что у вас кишка тонка. И, наконец, к вам приходит третье озарение: все в порядке. Вы думаете: Я могу быть счастливым. Я могу жить в свое удовольствие, иметь замечательный бизнес и зарабатывать достаточно денег, не сходя с ума. И вы начинаете замечать вокруг несчастных богачей с несчастными семьями. Когда Дональда Трампа спросили, хороший ли он отец, он ответил: “Я – хороший кормилец семьи”. Это привело меня в ужас.

Вот так началось мое выздоровление. Много лет до того я рвался вперед и вперед и вдруг осознал, что могу остановиться. Я начал думать: А что бы ты делал с этими деньгами, если бы их заработал? Это стало откровением».

В изменениях, произошедших с Голцем, был еще один важный элемент. Как и многие предприниматели, которые считают, что обязаны обеспечивать рост своих компаний, он был поражен серьезным недугом: неспособностью видеть свои достижения. Голца преследовало чувство неполноценности и несостоятельности. Он сравнивал себя с самыми известными предпринимателями мира и ломал голову: чего же ему не хватило, чтобы стать такими, как они. Он так зациклился на своих недостатках, что не мог ни замечать, ни признавать свой реальный вклад в жизнь района, где работал, и свое положительное влияние на жизнь окружающих. Голцу казалось, что все это ничего не значит, если он не достиг вершины успеха в традиционном понимании, которое определялось размером его компании или его личного состояния.

В конце концов глаза ему открыла одна из его подчиненных, афроамериканка Лили Букер, которая была старше его. Букер и еще одна сотрудница, Уилли Хардвик, уходили на пенсию из Artists’ Frame Service, проработав там восемь лет. Компания устроила для них проводы на пенсию, на которых Лили произнесла небольшую речь. Она рассказала, как узнала об Artists’ Frame Service. К тому времени она десять лет работала в другой багетной компании, пока та не закрылась и не переехала в Техас. «Мне было за пятьдесят, – сказала она, обращаясь к Голцу. – Когда вы наняли меня, я уже думала, что никогда больше не найду работу. Я просто хочу поблагодарить вас за то, что вы дали мне шанс».

Может, это случилось в нужное время. Самому Голцу в том году исполнялось 40 лет, и он начал чувствовать, что смертен. Заявление Лили поразило его. «Когда вы увеличиваете свою компанию, то думаете только о людях, с которыми потерпели крах, – вспоминает Голц. – В то время я зализывал раны. Это были менеджеры, которых мне пришлось уволить. Бедные молодые люди, которых я собирался спасти, но они продолжали делать ляпы и попадать в беду. Давние сотрудники, пойманные на краже. Но из комментария Лили я понял, что были не только неудачи. Я оглянулся вокруг и увидел много людей, которые ценят свою работу и дорожат ей».

Он вспомнил когда-то услышанную историю о девочке, бросавшей морских звезд в океан. «К ней подошел старик и сказал: “Не стоит стараться. Их там миллионы, всех не спасешь. То, что ты делаешь, никому не нужно”. Девочка посмотрела на морскую звезду у себя на ладони и сказала: “Это нужно ей”. И бросила ее в океан. Лили была одной из моих “морских звезд”».

Потом он начал замечать в компании и других «морских звезд». Например, багетного мастера, который искал возможности поработать сверхурочно. Оказалось, он отсылал деньги домой – своей семье в Тибете. Еще один сотрудник, Луан Ле, когда-то служил капитаном в ВМС Южного Вьетнама. После падения Сайгона его арестовали и посадили в тюрьму на восемь с лишним лет, и он мыкался по лагерям до выхода на свободу в 1983 году. Через год он перевез 100 человек на катере из Вьетнама в Малайзию за три дня, пережив по пути нападение пиратов из Таиланда. Потом Ле перебрался на Филиппины, где выучил английский, а оттуда – в Чикаго. Artists’ Frame Service наняла его через агентство, которое занималось трудоустройством вьетнамских и камбоджийских беженцев. «Ле – превосходный багетный мастер, – отметил Голц, – и одна из моих “морских звезд”».

Трудно представить себе небольшого гиганта, лидер которого не знает о своих «морских звездах». Один из источников его магии – признание способности компании положительно влиять на жизнь людей, с которыми она соприкасается. Это общая характеристика всех представителей нашей выборки, и благодаря ей они способны строить тесные отношения с сотрудниками, клиентами, поставщиками и сообществом. Это еще и одна из величайших наград и главных источников магии в таких компаниях. При желании вы можете воочию убедиться в существовании этих тесных отношений – просто посетите города, городки и районы, где находятся эти компании.

Глава 3
Принцип «Моны Лизы»

Методистская церковь Эсбери-Делавэр стоит на Делавэр-авеню – главной дороге, проходящей через город Буффало. Это один из множества архитектурных шедевров города, большинство которых было создано в дни его расцвета: конец XIX – начало XX века. Сегодня в этом здании находится Righteous Babe – звукозаписывающая компания, основанная певицей и автором Ани Дифранко. Здание также стало символом надежды для Буффало, и за этим стоит интересная история.

Буффало, расположенный у восточной оконечности озера Эри, когда-то был процветающим центром торговли: зерно со Среднего Запада привозили сюда водным транспортом, разгружали, обрабатывали и переправляли в Нью-Йорк и во многие страны мира по каналу Эри и реке Гудзон. К началу 1900-х Буффало стал восьмым по величине городом в США и одним из самых красивых: улицы были проложены по тому же плану, который Пьер Ланфан создал для Вашингтона, систему парков разработал Фредерик Лоу Олмстед, а здания проектировали известнейшие архитекторы того времени, включая Генри Гобсона Ричардсона и Фрэнка Ллойда Райта[13]13
  Пьер Шарль Ланфан (1754–1825) – американский архитектор и военный инженер, разработавший в 1789 году план города Вашингтона; Фредерик Лоу Олмстед (1822–1903) – американский архитектор, ландшафтный дизайнер и журналист, один из авторов Центрального парка в Нью-Йорке; Генри Гобсон Ричардсон (1838–1886) – американский архитектор-историст, один из основоположников национальной архитектурной традиции; Фрэнк Ллойд Райт (1867–1959) – американский архитектор-новатор, одна из самых значимых фигур в западной архитектуре первой половины ХХ века, автор концепции «органической архитектуры» и сторонник открытого плана в строительстве. Прим. ред.


[Закрыть].

Но примерно с 1950 года в судьбе города начался перелом к худшему. Его ускорили два события: открытие морского пути Святого Лаврентия в 1959 году и рост конкуренции со стороны южных и юго-западных штатов США, а также других районов. Компании стали покидать город, торговля зачахла. Буффало превратился в мишень для шуток телевизионных комиков, высмеивавших долгие студеные зимы в городе и плохие результаты его профессиональной команды по американскому футболу. Из-за отсутствия центральных офисов крупных компаний и серьезной промышленности экономика города надолго пришла в глубокий упадок. Городским властям пришлось получать государственные субсидии, чтобы обеспечивать хотя бы основные коммунальные услуги.

Но в конце 1990-х появилась группа возможных спасителей – семья Ригас, чья компания кабельного телевидения Adelphia Communications росла как на дрожжах. Ее заявленные доходы взлетели примерно с 473 миллионов долларов в 1997 году почти до 1,3 миллиарда в 1999-м, а через два года перевалили за 3,3 миллиарда долларов. Хотя семья Ригас жила неподалеку, в Каудерспорте, они с энтузиазмом взялись за поддержку Буффало. В 1998 году они приобрели местную профессиональную хоккейную команду, Sabres, а в 2000 году объявили о планах построить бизнес-центр стоимостью 125 миллионов долларов в сердце города и тем самым создать 1000 рабочих мест в центре и дать толчок новой волне развития. Наконец-то Буффало должен был получить стимул, в котором так нуждался. Эта перспектива казалась настолько хорошей, что вызывала сомнения, – и не зря. 24 июля 2002 года семье Ригас предъявили обвинения в присвоении огромных средств их компании за счет инвесторов и кредиторов. Через несколько месяцев Adelphia объявила о своем банкротстве и перенесла основную деятельность в Колорадо. Учредитель и CEO Paychex из Рочестера Том Голисано согласился купить Sabres и оставить команду в Буффало – из сочувствия, а то и из жалости, хотя он не был ни фанатом хоккея, ни даже выходцем из этого города.

К тому времени граждане Буффало успели привыкнуть к разочарованию. Полвека наблюдая за упадком своего города, они стали относиться к его будущему с фатализмом, а также испытывать коллективный комплекс неполноценности. Смирились они и с тем, что, как бы плохо ни шли дела, сколько бы люди ни жаловались, никто – по крайней мере, ни один из жителей Буффало – не примет реальных и решительных мер.

И тогда за дело взялись Ани Дифранко и ее деловой партнер, Скот Фишер (президент Righteous Babe).

Они оба были уроженцами Буффало, причем Дифранко – самой известной рок-звездой города (хотя не единственной: здесь возникла и рок-группа Goo-Goo Dolls). Дифранко завоевала сотни тысяч поклонников по всему миру и продала миллионы своих дисков (плюс некоторое число чужих) под лейблом Righteous Babe. Ее решение пуститься в самостоятельное плавание, несмотря на активное внимание со стороны всех крупных звукозаписывающих компаний, привело к тому, что ее песни редко звучали на радиостанциях, рассчитанных на массовую аудиторию. В результате Дифранко не приобрела такую славу вне своей аудитории, как некоторые из ее коллег – например, Аланис Мориссетт или Сара Маклахлан[14]14
  Аланис Мориссетт (род. 1974) – канадская певица, композитор, актриса, продюсер, обладательница семи наград «Грэмми»; Сара Маклахлан (род. 1968) – канадская певица и автор, лауреат «Грэмми». Творчество обеих исполнительниц относят к жанру поп-рок. Прим. ред.


[Закрыть], но она была суперзвездой в университетских кампусах по всей стране и знаменитостью в родном городе. О ней знали даже те местные жители, кто никогда не слышал ее музыки. Она дала множество концертов в этом районе и через Righteous Babe занималась благотворительностью на местном уровне. Когда Дифранко выступала с благотворительными целями – что бывало часто, – ее фото попадало на первую страницу издания Buffalo News. Хотя Буффало был консервативным рабочим городом, его жители принимали Дифранко. Их не смущало, что она открыто называла себя бисексуалкой и имела множество преданных поклонниц-лесбиянок. Как и то, что она расхаживала с длинными дредами, кольцом в носу и татуировкой на груди. Горожане не видели ничего страшного и в том, что по политическим взглядам она была левее Карла Маркса. Дифранко выросла в Буффало, играя на гитаре и исполняя свои песни в местных клубах, и сохранила преданность городу, даже став звездой.

Это стало решающим доводом. Все понимали, что Дифранко могла бы открыть свою компанию где угодно – в Нью-Йорке, Лос-Анджелесе или любом другом городе с современными звукозаписывающими студиями и множеством музыкантов, но выбрала Буффало. Более того, они с Фишером намеренно отдавали предпочтение местным поставщикам для производства фирменных футболок и другой продукции, печати вкладышей в альбомы и постеров, производства кассет и компакт-дисков. При этом Дифранко сыграла важную роль в создании минимум трех местных компаний, кроме собственной; непосредственно благодаря ей появилось примерно 125 рабочих мест в городе с одним из самых высоких показателей безработицы на северо-востоке США.

Но самое благоприятное впечатление на горожан произвело то, что Дифранко сделала с церковью. Несмотря на свою красоту и архитектурную значимость, здание было в плачевном состоянии к тому времени, когда за него взялась Righteous Babe. Ведь уже много десятилетий никто не занимался его обслуживанием и ремонтом. С одного из шпилей на улицу падали камни, и церковь должны были снести в 1995 году, но Фишер – ярый защитник памятников старины – помог собрать 50 тысяч долларов на аварийный ремонт. Он думал, что на этом его участие в судьбе церкви закончено, но в 1999 году ему позвонили из мэрии с сообщением, что они приобрели это здание и не знают, что с ним делать. Не заинтересует ли оно Righteous Babe? Обсудив это, Фишер и Дифранко решили купить церковь, реставрировать ее и использовать как центральный офис компании, а также новую концертную площадку, джаз-бар, художественную галерею и офис ведущей организации авангардного искусства в городе.

И вот в конце 2003 года, когда горожане все еще приходили в себя после фиаско с Adelphia, они увидели, что вокруг методистской церкви Эсбери-Делавэр поднимаются строительные леса и начинается работа. Они воспрянули духом. «Когда это случилось, жители города, несомненно, ощутили душевный подъем, – вспоминал Дон Эсмонд, обозреватель Buffalo News, который выступал одним из защитников церкви с середины 1990-х. – Все уже решили, что церковь бог знает сколько лет простоит в таком состоянии, заколоченная досками, а тут начались реальные улучшения. И это было не где-нибудь на окраине, Делавэр-авеню – одна из центральных артерий города. Каждый день многие ездят мимо церкви на работу и обратно. Они думали, что здесь, как обычно, ничего не получится, но когда увидели, что реставрация идет, то моральный дух города явно поднялся».

Это подтверждали таксисты, бармены и те, кто уже давно жил в Буффало. «Они отлично поработали над церковью! – сказал Пэт Томпсон, сотрудник компании, производящей печатные материалы для Righteous Babe. – Я большую часть жизни прожил в Буффало и могу вам точно сказать: здесь никогда ничего не делается. И когда мы видим, что Ани и Скот вопреки этой тенденции чего-то добиваются, мы думаем: Давно пора!»

Если внимательно рассматривать наших небольших гигантов, в глаза сразу бросается одна их особенность: подобно Righteous Babe, все они так тесно связаны с местом, где расположены, что трудно их представить где-то еще. Zingerman’s уже почти неразрывно ассоциируется с Энн-Арбор, а Anchor Brewing стала непременным атрибутом Сан-Франциско. CitiStorage – бруклинская компания до мозга костей. Reell Precision Manufacturing и «города-близнецы» (Миннеаполис и Сент-Пол) – такое же естественное сочетание, как лошадь и карета. То же можно сказать о Clif Bar и Беркли, ECCO и Бойсе, O. C. Tanner и Солт-Лейк-Сити, Hammerhead и Студио-Сити и так далее. Причем это влияние взаимное: компании формируют районы, в которых работают, и наоборот.

Такая взаимосвязь возникает не случайно. Например, для Дэнни Мейера из Union Square Hospitality Group район – один из факторов, определяющих, где открыть ресторан и каким он будет. «Новый проект интересует меня, только если в нем есть что-то особенное, а для этого нужен правильный контекст, – пояснил он. – Я не в курсе, что особенного в расположении, обрамлении и освещении “Моны Лизы”, но знаю, что впечатление было бы не таким, если бы она была вывешена в другой раме и иначе освещена в другом музее, городе и стране». Поэтому Мейер с коллегами из Union Square Hospitality Group отказали девелоперам, которые предлагали им открыть Union Square Café или Gramercy Tavern в Лас-Вегасе. «Эти рестораны – часть их района, а район – часть их сути. Они оказались бы не в своей стихии в Лас-Вегасе, учитывая характер города и то, как много там “временных” людей. Это неправильный контекст».

Ари Вайнцвайг из Zingerman’s предложил аналогию для отношений между такими компаниями, как у него, и районами, где они работают. «Во Франции есть понятие “терруар” – влияние почвы и климата региона на вкус еды. Содержание минеральных веществ в почве, количество солнечного света и дождя, местная растительность и так далее различаются по регионам. Представим, что вы собираетесь делать сыр или вино по одному рецепту в двух разных местностях. Они будут отличаться по растительности, которой питаются коровы, а виноградные лозы растут на разных видах почвы с неодинаковым количеством солнечного света и дождя. Из-за различий в терруаре сыры и вино получатся разными, даже если делать их одинаково. И это реальная разница, которую можно ощутить на вкус. То же относится к некоторым компаниям. В каждом районе есть свой характер, “душевный терруар”. Если вы пустите глубокие корни в этом районе, он окажет на вас большое влияние».

Конечно, верно и противоположное – и для пищевых продуктов, и для бизнеса. Производители еды в массовых масштабах стремятся избавиться от терруара – устранить все вариации, вызываемые климатом, почвой или сезоном. А компании с большим территориальным охватом стремятся сокращать вариации и развивать общую культуру. Они прилагают много усилий, чтобы сотрудники повсюду соблюдали единые правила, стандарты, цели и ценности. В самой этой идее нет ничего плохого. Вайнцвайг указывает на Whole Foods Markets – национальную сеть магазинов натуральных продуктов – в качестве примера крупной компании с сильной, динамичной культурой, серьезно относящейся к своей ответственности перед обществом, «но у которой уже нет глубоких корней в своих районах».