Текст книги "Корпоративный кодекс чести"

Автор книги: Блэйр Сингер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 9 страниц) [доступный отрывок для чтения: 3 страниц]

команды важнее наших личных целей. Никто не хотел подводить товарищей. Это было куда

более сильным мотивом, чем просто стремление к победе. У нас был кодекс чести,

заставлявший нас держаться вместе, что бы ни случилось, и это приносило нам успех.

Подумайте об этом

Кодекс чести проявляет лучшие черты в каждом человеке, который его признает.

Но когда давление нарастает, мы иногда даем волю эмоциям. Если это случается,

способность здраво мыслить, как правило, снижается. В моменты сильного стресса люди

обращаются к своим базовым инстинктам, и тогда становится очевидно, кто есть кто. Порой

это зрелище бывает не из лучших. Не случалось ли с вами такое, что в минуты сильного

расстройства вы говорили окружающим что-то такое, о чем жалели уже спустя несколько

минут? Думаю, да. Именно это я и имел в виду, говоря, что сильные эмоции отрицательно

сказываются на рассудке.

Мне приходилось видеть команды, которые прекрасно функционировали в течение

длительного времени, но, когда обстановка осложнялась, все вдруг возвращались к принципу

«каждый сам за себя». Стоило только случиться кризису, и все лихорадочно начинали искать

себе убежище, потому что в команде не было правила, гласящего, что путь к спасению

необходимо преодолевать вместе. Решения, основанные на эмоциях, не всегда оказываются

лучшими для всех участников процесса.

Так, например, больше половины всех браков заканчиваются разводом. В периоды

стресса люди теряют способность спокойно обсуждать вопросы, по которым у них возникли

разногласия, если их не связывают общие правила и кодекс чести. То же самое происходит

и в деловом партнерстве, не основанном на общих правилах и принципах. Обе ситуации таят

в себе большую опасность.

Дело не в том, что люди не хотят

преодолеть свои разногласия. Просто

без предварительно оговоренных общих правил они действуют, руководствуясь инстинктами,

особенно если находятся под воздействием сильных эмоций. Все их мысли, слова и действия

основываются на сиюминутных чувствах. А в таком состоянии зачастую принимаются

не самые лучшие решения.

Кое-кто заявит мне, что никогда не находился под воздействием сильного стресса.

Это неправда. Когда вы чем-то огорчены, когда начинают поджимать сроки, когда вы

поругались с кем-то из домочадцев или коллег, договариваться о каких-то совместных

действиях становится невозможно . Почему? Потому, что в этом состоянии вы не можете

трезво мыслить. Именно поэтому вам нужен кодекс чести.

В спокойный период вы должны выработать для своей команды перечень правил,

который будет определять, как надо действовать, когда обстановка накалится. В результате

в момент стресса поведение будет определяться правилами, а не эмоциями. Кодекс чести

должен применяться не тогда, когда это удобно. Он становится обязательным, когда ситуация

становится напряженной.

Насколько жесткими и беспрекословными должны быть правила в кодексе чести,

зависит от нужд, задач и проблем команды. В Корпусе морской пехоты, например, кодекс

нужен для того, чтобы направлять действия команды под огнем. Когда вокруг свистят пули,

вопросы жизни и смерти должны отходить на второй план, уступая место логике и правилам

командной игры. Постоянное повторение норм кодекса позволяет всем военнослужащим

подразделения действовать как единое целое и доверять друг другу, а не бегать в панике ради

собственного выживания.

Следование кодексу чести не означает, что каждый член команды будет постоянно рад

и доволен. Иногда ситуация складывается так, что эти правила кого-то огорчают, вызывают

конфронтацию или даже влекут исключение из команды. Однако в конечном итоге они

направлены на то, чтобы защитить каждого участника от злоупотреблений и нарушений норм

морали. Кодекс чести проявляет лучшие черты в каждом человеке, который его признает.

НИКОГДА не следует полагать, что люди усвоят нормы кодекса сами по себе.

Они не впитываются с молоком матери. Их преподносят вам окружающие – родители,

тренеры, руководители, друзья. Их обязательно нужно каким-то образом

продемонстрировать, а каждый член команды должен с ними согласиться. Это касается

любых форм общения, будь то в бизнесе, семье или объединении по интересам.

В настоящее время около 50 процентов внутреннего валового продукта США создается

в сфере малого бизнеса, а примерно половина этого малого бизнеса состоит

из индивидуальных предпринимателей и семейных фирм. Я рассказываю вам это для того,

чтобы вы поняли, что обычный среднестатистический человек имеет бóльшую значимость,

чем можно предположить. От того, как вы ведете себя в бизнесе, зависит жизнь многих

окружающих.

Подумайте об этом

Ваш личный кодекс чести отражает вашу сущность и привлекает людей,

разделяющих те же стандарты.

Ваша репутация, доход и долголетие в бизнесе зависят от соответствия вашего

поведения внутренним качествам. Будущее страны находится в руках тех, кто управляет

экономикой, рынками, компаниями и семьями, то есть от вас! Вам может показаться, будто

вы мало что значите, но не стоит подвергать сомнению степень своего влияния

на окружающих. Ваш личный кодекс чести отражает вашу сущность и привлекает людей,

разделяющих те же стандарты. То, как вы управляете своим бизнесом, имеет, пожалуй,

большее значение, чем выпускаемая вами продукция.

Примите прямо здесь и сейчас решение создать кодекс чести для себя самого

и для команды, в которой вы собираетесь работать. Какие идеалы вы отстаиваете? Что вы

хотите заявить миру? Насколько сплоченна ваша команда? В чем заключается счастье

для вас?

Я хочу продемонстрировать вам конкретные шаги, мотивировать вас и поделиться

опытом создания великой команды, которая приблизит вас к богатству и позволит жить

полной и радостной жизнью, которой вы заслуживаете. Давайте поговорим о том, кто войдет

в вашу команду.

Становление команды

Обсудите отличные команды, в которых вам доводилось работать. Что они собой

представляли? Какими правилами они руководствовались? Как вы себя в них

чувствовали?

В чем заключаются преимущества кодекса чести для вашего бизнеса, финансов,

здоровья, семьи?

Глава 2

От того, какими людьми вы себя окружили, зависят ваше

благосостояние и успех. Кто входит в вашу команду?

Чтобы создать сплоченную команду, надо подобрать отличных игроков. Это касается

и бизнеса, и некоммерческих организаций, и клубов, и круга друзей, и правительства, и даже

семьи. Хороших игроков отличают талант, желание и готовность вести себя в соответствии

с кодексом чести.

Разумеется, в некоторых случаях выбор у вас будет невелик. Тем не менее кодекс чести

дает возможность тем, кто еще не присоединился к вашей команде, решить для себя,

подходит ли она ему, а тем, кто в нее уже входит, подумать, оставаться в ней или уйти.

Я понимаю, что это звучит несколько жестоко, но вы должны сами определить, чего вы

хотите: всем нравиться или достичь настоящего успеха. Я, например, хотел бы играть

в футбол за команду «Philadelphia Eagles», но это еще не значит, что меня туда примут.

Есть ли у меня необходимые для этого качества? НЕТ!

Хорошая команда – это не просто группа людей, объединенных общей целью. Члены

команды должны еще взять на себя обязательство совместно работать в полную силу, в меру

своих талантов и способностей, чтобы достичь этой цели. Они должны быть готовы

подчинить свои личные интересы интересам команды и выполнять общие правила,

что может означать пересмотр и корректировку привычного образа действий. Работа

в команде не всегда в радость. Она может доставлять разочарования, неприятности

и головную боль. Однако результаты, которых способна добиться великая команда,

компенсируют все минусы. Сила сплоченной команды поистине неисчерпаема.

В команде всегда очень четко расписаны приоритеты:

• на первом месте стоит задача, которую необходимо решить;

• на втором – потребности команды;

• на третьем – нужды отдельных участников.

Во многих организациях, в которых я работал на протяжении последних пятнадцати

лет, приоритеты расставлялись в прямо противоположном порядке. Людей прежде всего

интересовало: «Что я буду с этого иметь?» Если они убеждались, что получат то, что хотят,

то, возможно , соглашались помочь кому-то из своей команды при условии, что это не будет

связано с затратами времени, денег или усилий. И лишь после этого предпринимали что-то

для дела, которым занимались.

К сожалению, причина, по которой многие команды влачат посредственное

существование, заключается в том, что задачи, подлежащие решению, всегда стоят

на последнем месте (что бы ни говорили по этому поводу сами участники). Главным

приоритетом остаются личные интересы, а руководитель, владелец компании

или предприниматель вынужден сражаться в одиночку, надеясь, что кто-нибудь

из подчиненных все же окажет ему какую-то помощь. В реальности многие не верят, что если

они будут заботиться в первую очередь о деле, то кто-то позаботится о них.

Это нельзя назвать командой.

Команда «Rich Dad» ставит на первое место повышение финансового благосостояния

человечества . Это непременное условие работы в компании. Люди думают об этом 24 часа

в сутки 7 дней в неделю. На выполнение данной миссии направляются все силы и средства.

И угадайте, что происходит? В выигрыше оказываются все. В любых других сценариях мы

видим лишь массу отговорок и оправданий, но мало результатов.

Приведу один пример. В свое время я был владельцем автотранспортной компании,

обслуживавшей грузовой комплекс аэропорта в Калифорнии. Работа шла круглосуточно.

Мы обязаны были четко соблюдать сроки доставки. Если мы не успевали загрузить машины

к трем часам ночи, груз не мог вовремя попасть на Восточное побережье. Бывали моменты,

когда грузов скапливалось столько, что ночная смена была просто не в состоянии уложиться

в этот срок.

Однажды к 11 часам вечера стало очевидно, что мы не сможем справиться с потоком

грузов. В полном соответствии с командным духом начальник ночной смены позвонил

сотрудникам дневной смены и попросил о помощи, хотя и знал, что те уже отработали свое

днем.

И никто не стал возражать. Дневная смена взяла на себя оформление документов

и административные обязанности, а ночная сосредоточилась на загрузке машин.

Все грузовики были готовы к выезду в 2:45. Поздравив друг друга с успехом, все разошлись –

кто завтракать, кто отсыпаться. Это происходило не часто, но после таких случаев все

находились в приподнятом настроении и никто не просил оплаты за сверхурочные часы

и не требовал отгулов. На первом месте было дело, на втором – товарищи по команде,

а личные интересы – лишь на третьем. А все потому, что у нас был свой кодекс чести,

который гласил:

«Никогда не оставляй товарища в беде». Благодаря этому каждый знал, что вправе

рассчитывать на поддержку и не будет оставлен наедине со своими проблемами.

Миссия нашей компании в данном случае заключалась в том, чтобы вовремя загрузить

и отправить автомобили, но не менее важно то, что в ходе ее выполнения были учтены

потребности команды (в данном случае ночной смены), а в конечном итоге и всех

сотрудников. Все остались довольны потому, что чувствовали поддержку друг друга,

и потому, что задание было выполнено. У нас была по-настоящему чемпионская команда.

Необходимо, однако, иметь в виду, что недостаточно просто хотеть работать в команде.

Важно еще и обладать необходимыми для этого качествами. Итак, кого вы хотите взять

в свою команду?

Отбор претендентов

Если простого желания недостаточно, то на что надо обращать внимание

при формировании команды? Какими людьми вы хотите себя окружить? Будут ли они

подгонять вас и подтягивать до своего уровня или потянут за собой вниз? Выбирать

только вам. Чем старше мы становимся, тем труднее это делать, так как зачастую приходится

менять устоявшиеся привычки и отказываться от привычного и удобного круга общения.

Кроме того, возникает некая моральная ответственность. Поэтому чем скорее вы примете

решение, кто должен быть в вашей команде, тем лучше.

Вот какие вопросы вы должны задать себе, подбирая людей в команду.

1. Достаточно ли они энергичны?

У тех, кто занимается продажами, есть девиз: «Кто энергичнее, тот и побеждает».

Но энергичность необходима любой команде, которая общается с другими людьми. Какая

для этого нужна энергия? Заразительная, интерактивная, пытливая, активная, светлая

и нацеленная на поиск возможностей. Хороший командный игрок никогда не сознается в том,

что он чего-то не может. Он будет искать ответ на вопрос: «Как это сделать?» Вы понимаете,

что я имею в виду. Такой член команды наполняет все вокруг себя энтузиазмом,

спокойствием, силой и уверенностью. Трудно переоценить значение энергичности, потому

что она присутствует во всем, что вы делаете, является источником изобретательности

и взаимодействия с окружающими, ускоряет все процессы и позволяет использовать все

возникающие возможности. Кто работает рядом с вами? Задумайтесь об этом.

Да, критичность мышления тоже важна и порой даже необходима, но можно ли с ее

помощью расширить возможности?

2. Настроены ли они на победу?

Одно из правил компании «Rich Dad» заключается в том, что все члены команды

должны обладать неистребимой страстью к победе. Это не значит, что они всегда побеждают,

но они стремятся к этому. Кое-кто хочет просто быть в хороших отношениях с коллегами

и являться частью команды, пока все идет хорошо. Но хочет ли он быть победителем ?

Готов ли сделать для этого все, что потребуется? Очень многие утверждают, что да, но так ли

это на самом деле? Сказать-то проще всего, но как поведут себя эти люди, когда возникнут

трудности?

Спросите себя: «Хочу ли я победить?» Если да, то зачем набирать людей, которые

только получают зарплату и не заботятся о конечных целях команды? Конечно, каждому

охота быть победителем, но готовы ли они пожертвовать для этого своим временем

и энергией? Я не сторонник того, чтобы загружать людей тяжелой работой, лишь бы чем-то

занять их, но они должны уметь делать все от них зависящее, чтобы одержать победу.

Готовы ли они отказаться от сиюминутных выгод ради долгосрочного успеха?

3. Готовы ли они уступить победу товарищу?

Быть членом команды – это значит быть готовым поставить на второй план свое

желание немедленной личной выгоды и поддержать других. Вы не всегда будете на первых

ролях. Порой вам придется сидеть на скамейке запасных, если так нужно команде. Если

у кого-то есть идея лучше вашей, вы должны быть готовы внимательно и спокойно ее

выслушать. К людям, которые первым делом хотят узнать, сколько они получат, еще даже

не вникнув в суть задачи, следует относиться с подозрением.

4. Способны ли они взять на себя личную ответственность?

Еще одним необходимым качеством участника команды является умение взять на себя

ответственность за свои ошибки, а не обвинять других. В ходе собеседований задавайте

каждому кандидату вопрос о его самых больших ошибках и самых больших удачах в жизни,

а также о том, что, по его мнению, послужило их причиной. Что пошло не так? Кто в этом

был виноват? Имелись ли обстоятельства, на которые он никак не мог повлиять? Какой урок

он из этого извлек? Внимательно выслушайте ответы. Вам не нужен человек, который

ни в чем не видит своей вины, а только указывает пальцем на окружающих. Он создаст

в коллективе обстановку взаимного недоверия и разрушит команду. Вам нужен тот,

кто скажет: «Я вынес из этого урок для себя» или «В следующий раз у меня все получится».

5. Готовы ли они соблюдать требования кодекса?

Каждый, кто хочет присоединиться к вашей команде, должен знать требования кодекса

чести. Услышав, в чем они заключаются, он может выбрать один из трех вариантов:

• согласиться (и это отлично!);

• не согласиться (это значит, что он не годится для вашей команды);

• задать уточняющие вопросы.

Если воспользоваться примером моей транспортной компании, то некоторые из новых

кандидатов задавали вопрос, будет ли дополнительно оплачиваться помощь ночной смене.

В этом случае наши кадровики с улыбкой отвечали, что оплата сверхурочной работы

не предусмотрена, и мягко, но уверенно давали понять, что такие условия работы ему

вряд ли подойдут. Я не хочу сказать, что эти кандидаты были плохими людьми, но они

просто не вписались бы в нашу корпоративную культуру, в соответствии с которой оставлять

товарища в беде было недопустимо.

6. Обладают ли они уникальными талантами или способностями?

В идеальном случае каждый участник команды должен на своем рабочем месте

привносить в общее дело какие-то особые способности и таланты. Разумеется, бухгалтеру

необязательно быть художником или писателем, а продавцу – иметь техническое

образование. Формируя или реорганизуя команду, сделайте все возможное, чтобы подобрать

лучших специалистов в своем деле. Выступающий за «LA Lakers» Шакил О᾽Нил, имея рост

216 сантиметров и вес 148 килограммов, является великим баскетболистом. А вот жокеем он

был бы никудышным! Вы поняли мою мысль? Об этом мы поговорим чуть позже.

Подумайте об этом

Постарайтесь, чтобы каждый человек, приходящий в команду, имел какие-то

особые таланты. Не принимайте людей на работу только для того, чтобы заполнить

вакансии.

Кто в конечном итоге окажется в вашей команде, зависит от установленных вами

стандартов и кодекса чести, в соответствии с которым вы готовы жить. Четко обозначив

перед участниками, что вы за человек, в чем состоят ваши идеалы, что для вас приемлемо,

а что нет, вы сможете набрать команду, играющую по вашим правилам. Если кто-то не готов

выполнять эти требования, от него лучше избавиться в самом начале. В этом нет ничего

страшного.

Памятка

Хороший командный игрок должен обладать следующими качествами:

• Энергичность.

• Неистребимое стремление к победе.

• Готовность уступить лавры победы товарищу.

• Чувство личной ответственности.

• Готовность следовать нормам кодекса чести.

• Уникальные таланты и способности.

При подборе кандидатов в команду я обычно руководствуюсь советом, услышанным

на одном из выступлений Билла Косби: «Я не знаю, что такое ключ к успеху, но мне хорошо

известно, что ключ к неудаче годится для любого замка».

Стараясь угодить всем подряд, вы привлечете в команду массу случайных людей,

у каждого из которых будут свои причуды и капризы. У вас и без того будет немало дел.

Зачем вам еще и эти хлопоты, если вы, конечно, не доктор психологии?

Большие ожидания

Если у человека есть энергия, готовность поставить интересы дела превыше всего,

неистребимая тяга к победе, умение взять на себя ответственность, желание выполнять

требования кодекса чести и немного таланта, это уже хорошее начало. Главное только, чтобы

требования кодекса были ясными и последовательными.

Все в мире постоянно меняется, но это не должно касаться правил. Кодекс чести

должен сохраняться, несмотря ни на что. Чем больше становится команда, тем больше

внимания должно уделяться кодексу, если вы хотите добиться максимальной

производительности. Если у вас единственный офис в Финиксе, в котором работает всего

пять человек, требования кодекса легко внедрять и поддерживать. Но, если вы открываете

филиалы в Нью-Йорке, Лондоне, Сингапуре, Сиднее, Лос-Анджелесе, Чикаго и т. д.,

сохранять одинаковые стандарты во всех офисах становится труднее.

Попробуйте поэкспериментировать сами: возьмите кусок бечевки длиной от 50

сантиметров до метра и привяжите к одному концу небольшой груз. Раскрутите бечевку

над головой. Чем быстрее скорость вращения, тем крепче приходится держать ее в руке.

А теперь удлините бечевку. Что происходит? Чтобы груз вращался на той же высоте,

вам приходится вращать бечевку еще быстрее, а удерживать ее в руке становится все труднее.

То же самое происходит с командами, когда их численность увеличивается и начинают

открываться филиалы. Кодекс в этом случае должен становиться строже и лучше

контролироваться. К нему приходится обращаться чаще. Кроме того, необходимо повышать

интенсивность работы, иначе проекты никогда не будут реализованы. Такова оборотная

сторона численного роста компаний, обычно замедляющая темп работы и способствующая

развитию бюрократизма.

С другой стороны, авиакомпания «Singapore Airlines», входящая в число моих клиентов,

пошла на меры, которые многие воспринимают как излишнюю нагрузку на ее руководителей

высшего звена. Они совершают огромное число визитов в свои представительства в других

регионах мира, чтобы поддержать единую корпоративную культуру, отношение к работе

и кодекс чести, принятые в самом Сингапуре. Люди жертвуют личным временем и проводят

многие часы в воздухе ради сохранения духа компании, которая существует уже более сорока

лет и до сих пор считается лучшей в мире. Квартал за кварталом она продолжает наращивать

прибыли, несмотря на глубокий спад в этой отрасли.

Если фирма существует давно, то принятие в ней кодекса чести должно быть

добровольным выбором сотрудников. Если в течение многих лет люди работали без четких

ориентиров, им необходимо предоставить возможность самим решать, играть ли по новым

правилам. Было бы несправедливо вводить новые правила без предупреждения и объяснения

причин. Но такой выбор им придется сделать! Да, он труден, но следует помнить,

что в отсутствие общепринятых правил люди начинают создавать собственные, а когда

каждый играет по своим правилам, порой случаются самые неожиданные жизненные

коллизии.

Подумайте об этом

Правила должны быть четкими и неизменными, чтобы у людей сформировались

ясные ожидания. В противном случае разные толкования приведут к разброду

в коллективе.

У каждого человека имеется собственный набор норм и принципов. Именно поэтому вы

должны иметь кодекс чести, чтобы все играли по общим правилам.

Парадокс заключается в том, что в подобных коллизиях обе стороны всегда

оправдывают свои действия и считают, что делают все правильно. Почему? Потому,

что каждая играет по своим правилам. Недовольные сотрудники порой жалуются

на чрезмерную требовательность начальства и даже увольняются по этой причине. Все дело

в том, что они руководствуются следующим правилом: «Мы делаем все, что требуется,

для выполнения порученных заданий при условии, что нам платят за отработанное время

с девяти до пяти, а все остальное – это сверхурочные». Но у босса другое правило:

«Необходимо выполнить задачу независимо от того, заплатили тебе за это или нет». И обе

стороны правы. Именно поэтому необходимо создание кодекса чести, чтобы в спокойную

минуту заранее решить, какие действия считать правильными.

Автомеханики, обслуживающие гонки серии NASCAR, обладают немалым опытом

и талантом. Так, в общем-то, и должно быть. Но, независимо от опыта и знаний, первое,

с чем они сталкиваются, приходя в команду, – это комплектация шин. Знаете почему?

Не только для того, чтобы понять важность каждой рабочей операции, но и чтобы усвоить

культуру работы в новой для себя обстановке! Будучи членами команды, они должны

в первую очередь служить остальным ее членам , а не изображать из себя звезд первой

величины.

Подбирая новых игроков в команду, вы должны удостовериться, что они готовы

смирить свои желания, служить остальным, прислушиваться к их мнению и учиться. Если

это так, значит, вы нашли человека, который приложит все усилия, чтобы стать хорошим

членом команды. В каждой организации есть свой свод правил и определенный образ

действий. Ясное понимание данного момента очень важно для каждого вновь принимаемого

участника. Если же этого не будет, вряд ли я захочу сесть в гоночный автомобиль, с которым

работает новый механик, да и вы наверняка тоже.

Использование лучших качеств

Рассматривая вопросы формирования команды, мы до сих пор говорили об умении

задавать важные вопросы, определять мотивацию новых членов и рисовать перед ними

перспективу. Следующий компонент является, пожалуй, самым важным: надо понять,

что они знают и умеют. Даже если вы забудете все, о чем говорилось в книге, необходимо

запомнить одно: ключ к успеху лежит в использовании сильных сторон людей.

Вашу работу когда-нибудь анализировали с точки зрения эффективности

и производительности? Если да, то я могу точно сказать, как это происходило. Перед вами

выкладывали лист, на котором были обозначены ваши сильные и слабые стороны. И что же

вам советовали? Подтянуть свои слабые качества.

Должен сказать вам, что это колоссальная глупость. Ведь и без того было потрачено

немало усилий, чтобы выяснить, что вам удается лучше всего. Так зачем же еще тратить

лишнее время на усовершенствование того, к чему вы, возможно, совершенно

не приспособлены на генетическом уровне? На кой черт надо уговаривать человека делать то,

что он делает плохо?

Великая команда – это группа людей, которые демонстрируют свои уникальные знания

и умения в рамках кодекса чести, связывающего их воедино. Одна из ключевых концепций

компании «Rich Dad» заключается в том, чтобы подобрать себе партнера по бизнесу,

обладающего уникальными способностями . Почему? Потому, что в этом случае вы будете

дополнять друг друга, взаимно компенсировать какие-то бреши и в конечном итоге сможете

повысить ценность, качество и многосторонность своих товаров или услуг.

Вы хотите создать чемпионскую команду с нуля? Тогда определите, в чем каждый из ее

членов обладает выдающимися способностями. Не просто хорошими или достаточными,

а выдающимися . Если вы справитесь с этой задачей, команда станет демонстрировать

великолепную работу, чем бы она ни занималась, а ее участники будут удовлетворены

и уверены в себе. Каждый окажется в выигрыше.

То же самое касается и семейной жизни. Возьмем, например, распределение

обязанностей между мной и моей женой. Я отвечаю за бизнес, продажи и получение доходов.

В этом я силен. А вот уникальная способность моей жены заключается в том, что она тонко

подмечает любые детали и мелочи, мгновенно улавливает тенденции. Кроме того,

она прекрасная мать, заботящаяся о воспитании и образовании детей. У нас сложилось

успешное партнерство, в которое каждый вносит свои сильные качества.

Вы не всегда можете проконтролировать, с какой отдачей трудятся члены вашей

команды, но нельзя не заметить, с каким настроением они работают.

Вас окружают люди, с отвращением относящиеся к тому, что они делают?

Они с удовольствием бросили бы свою работу, но ходят на нее только ради зарплаты?

С таким подходом вы никогда не окажетесь в числе победителей. А теперь представьте себе

ситуацию, где люди рвутся работать, потому что им нравится то, что они делают. Те, кто

силен в математике, занимаются расчетами, творческие личности занимаются творчеством,

те, кто любит продавать, – продают. Если вы окружите себя такими людьми, энергия

в коллективе никогда не иссякнет.

Сотрудничество

Одна из самых больших проблем в создании команды заключается в том, что люди

не приучены к совместному труду. В школе их учат тому, что каждый должен отвечать сам

за себя. Сотрудничество в классе называется списыванием.

Вспомните, как происходит определение лучших и худших учеников класса. Тот, у кого

самые высокие оценки по сравнению с остальными (независимо от того, насколько они

действительно высоки), зачисляется в число лучших. Следовательно, все заинтересованы

в том, чтобы у окружающих оценки были хуже, разве не так? Собственные успехи

достигаются за счет остальных.

В школе нам внушают, что нельзя помогать друзьям в выполнении домашних заданий.

А кто оценивает наши контрольные и самостоятельные работы? Только учитель. Ни от кого

другого мы не можем узнать, насколько хорошо они выполнены. Никто из одноклассников

ими не интересуется и не имеет ни малейшего желания помочь вам в том, чтобы они были

написаны еще лучше. Наоборот, каждый заинтересован в том, чтобы все остальные получили

более низкую оценку. Вряд ли можно таким путем развить в людях способность

к сотрудничеству и кооперации.

А потом начинается взрослая жизнь и мы идем работать. У вас это происходило,

видимо, так же, как и у меня. Начальник говорил вам, что надо сделать, и вы шли и делали,

не задавая лишних вопросов и не обращаясь за помощью к коллегам. Если вы не справлялись

с порученной работой, вас увольняли. Никто из окружающих не собирался делать работу

за вас. Если вы говорили, что вам нужна помощь, вас считали некомпетентным.

Похоже?

Вспомните старое изречение: «Если хочешь, чтобы все было сделано как следует,

сделай сам». Представьте себе, что будет, если поручить реализацию проекта группе людей,

придерживающихся такого принципа!

Многие люди не приспособлены работать в команде, и их позицию очень трудно

изменить. Они опасаются, что коллеги их подведут, и, в свою очередь, боятся осуждения,

если сами что-то сделают не так.

Автор книги «Парадокс Абилина» («The Abilene Paradox») профессор Джерри Харви,

преподающий менеджмент в Университете Джорджа Вашингтона, считает, что отказ

в помощи коллеге, который в ней нуждается, равносилен мошенничеству. Почему? Потому

что в данном случае налицо попытка добиться личной выгоды за чужой счет. На такой основе

нельзя сформировать хорошую команду. Если никто не будет помогать друг другу, то в итоге

проиграют все.

Наличие в команде кодекса чести помогает из единоличников сделать командных

игроков.

Выстраивание отношений в команде

Для эффективной совместной работы необходимы хорошие взаимоотношения

в команде. Из собственного опыта я знаю, что для установления взаимопонимания

и выработки совместимости необходимы четыре условия.

1. Каждый член группы должен быть искренне заинтересован в успехе дела

и благополучии остальных участников

Это не просто слова. Если вы работаете в команде или живете в семье, наилучшее

понимание и взаимодействие достигаются только при условии искреннего уважения и заботы

друг о друге. Все вы слышали выражение: «Поступай с другими так, как хотел бы, чтобы они

поступали с тобой». Я не совсем согласен с ним, потому что некоторые люди плохо относятся

даже к самим себе. Окружающих необязательно любить. Главное – демонстрировать им свое

искреннее участие. Проще всего это сделать, хваля их за приложенные усилия и достижения,

даже незначительные. Почаще говорите им: «Спасибо», «Хорошая работа», «Молодец»

(некоторым людям непросто выдавить из себя слова благодарности и похвалы, но надо

сделать над собой усилие). Если вы хотите добиться богатства и гармонии в жизни,

руководствуйтесь законом взаимности, который гласит, что прежде, чем что-то получить,

надо что-то отдать. В этом заключается основное различие между представителями

квадрантов С и Б.

2. Умейте слушать людей и говорить с ними на их языке

Старайтесь говорить с людьми о том, что важно и интересно им, а не вам. Отвечайте