Текст книги "Бизнес со скоростью мысли"

Автор книги: Билл Гейтс

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 34 страниц)

Кроме того, Джефф внес окончательное уточнение в постановку задачи. Он предложил вновь просмотреть эти 80 городов и исключить из дальнейшего анализа те из них, которые не давали восьмикратной окупаемости капиталовложений, того минимума, который мы считали допустимым для обоснования запуска маркетинговой программы.

Установка такого ограничения – 8:1– должна была обеспечить отсев тех городов, где относительный результат мог быть высоким, но абсолютный оборот в денежном выражении оказывался недостаточно существенным. Значение 8:1 было выбрано как среднее по компании отношение чистого дохода к затратам на маркетинг. «Все, фиксируем постановку задачи; если для ее решения понадобится что-то еще, обращайтесь ко мне», – сказал Джефф. В последующем электронном письме он уточнил: «Не останавливайтесь перед необходимостью наращивания персонала и маркетингового бюджета, это мои проблемы. Просто делайте свое дело».

Неделей позже Пат послал Джеффу электронное письмо с окончательным предложением сосредоточиться на 45 городах (позже их число было уменьшено до 38). В конце концов идея проведения маркетингового эксперимента оказалась простой: по два крупных мероприятия «День компании Microsoft» в год в каждом из выбранных городов, в которых ранее мы не проводили никаких маркетинговых мероприятий. Каждый такой «День компании» включал в себя обзор стратегии Microsoft и нашей линии продуктов, а также совместное с партнерами представление различных коммерческих предложений. Материально-техническое обеспечение этих мероприятий было поручено сторонней фирме, в их проведении помогали партнеры, так что план предусматривал привлечение только двух дополнительных сотрудников и его общая стоимость составила всего лишь полтора миллиона долларов. По нашим предположениям, коэффициент окупаемости инвестиций мог достичь ошеломляющего значения – 20: 1, что означало бы увеличение оборота на 30 млн долларов при инвестициях в размере полутора миллионов.

По мере проведения «Дней Microsoft» мы, пользуясь MS Sales, постоянно отслеживали наши результаты в этих 38 городах, сравнивая их с показателями аналогичных рынков, не охваченных программой, чтобы понять, действительно ли новый проект дает эффект. И вот что мы получили: по истечении трех кварталов прирост оборота в городах, где проводились «Дни компании», составил 57% против 16% в контрольной группе из 19 небольших городов, удовлетворявших ограничению по окупаемости инвестиций, но не включенных в пилотную стадию проекта.

Наши партнеры в этих 38 городах, в первую очередь реселлеры и местные розничные торговцы, были также удовлетворены результатами «Дней Microsoft». Их продажи выросли соизмеримо с нашими, а налаженные в ходе совместной работы хорошие отношения с нашей компанией обеспечили устойчивый базис для будущего сотрудничества в области маркетинга.

Результаты этого пилотного проекта легли в основу многих дальнейших исследований по выявлению новых возможностей расширения рынка. Мы распространили опробованную маркетинговую программу на другие регионы и страны. Мы осознали всю значимость цифр, собранных изначально для разового применения, так что теперь эти показатели включены в систему учета продаж и их актуальность поддерживается постоянно. Каждый, кто проводит анализ продаж, имеет возможность просматривать такие данные и делать ретроспективные сравнения.

Кроме того, одновременно с проектом Пата Хейза один из сотрудников группы Джеффа независимо занимался созданием «карты возможностей», отражающей перспективные области для различных продуктов. Эту работу Джефф объединил с проведенными Патом исследованиями объемов продаж, так что теперь мы имеем инструмент, с помощью которого любой сотрудник компании может анализировать возможности развития бизнеса не только по показателям потенциального оборота вообще, но и по каждому продукту в отдельности. Поэтому сегодня, когда мы планируем программу мероприятий Microsoft в группе городов с низкими оборотами, нам больше не нужно проводить в каждом из них дорогостоящую полную презентацию нашей стратегии. Новые возможности системы позволяют точно определить, что в одном из городов необходимо провести семинар, скажем, только по пакету Office, в другом – по операционной системе Windows, а в третьем – по системе Exchange.

От DISCO до цвета блузки: информирует MS Sales

MS Sales, наша информационная система учета продаж во всем мире, способствовала получению множества полезных знаний, которые помогли нам улучшить маркетинг.

Один из наиболее содержательных отчетов MS Sales, который называется DISCO, предназначен для сравнения показателей работы различных регионов. Используя DISCO, наша сотрудница, менеджер северо-восточного округа США, обнаружила, что наилучшие общие результаты в 1996 финансовом году показали те районы, в которых хорошо шла продажа пакета Microsoft Office компаниям малого бизнеса. Она инициировала кампанию прямой почтовой рассылки рекламных материалов реселлерам, обслуживающим рынок малого бизнеса, что позволило заметно увеличить продажи в ее округе. Отслеживая результаты с помощью MS Sales, наша сотрудница определила, что для поддержания доходов на новом, более высоком уровне такую рассылку нужно повторять каждые шесть-восемь недель. Северо-восточный округ завершил 1997 финансовый год на первом месте по темпам роста продаж в этом секторе бизнеса, так что эта программа была затем воспроизведена и в других регионах и принесла столь же хорошие результаты.

Отделение Microsoft в Индии использовало MS Sales для контроля эффективности маркетинговых программ, направленных на то, чтобы переориентировать клиентов на покупку наших продуктов не на дискетах, а на компакт-дисках. Это позволило бы клиентам быстрее устанавливать программные продукты, а нам – снизить себестоимость продуктов. Отделение также применяло MS Sales для определения того, какие из специальных рекламных предложений для реселлеров принесли реальное увеличение сбыта конкретных продуктов.

Предметом анализа, проведенного группой крупных корпоративных проектов французского отделения Microsoft, стало выявление тех клиентов, которые уже закупили достаточно много программных продуктов и могли бы претендовать на участие в нашей программе скидок, предоставляемых оптовым покупателям. Сотрудники группы сами обратились к выявленным при анализе компаниям, чтобы предложить им новые крупные сделки. В тех случаях, когда приобретение программных продуктов у компаний-клиентов осуществлялось децентрализовано, именно мы смогли проинформировать их руководство о местоположении всех имеющихся у них ПК и помочь им лучше контролировать свои закупки.

Однажды в Аргентине один из наших сотрудников службы сбыта разговаривал по телефону с представительницей фирмы-реселлера, которая хотела произвести на него впечатление, называя слегка завышенные показатели своих продаж. Наш сотрудник, не отрываясь от телефона, быстренько проверил данные в MS Sales и получил точную цифру продаж компании своей собеседницы – она оказалась ниже, чем та утверждала. Когда наш парень между делом упомянул реальные показатели продаж, девушка была изрядно удивлена и поинтересовалась, как он смог так быстро получить информацию.

Наш сотрудник вкратце описал ей MS Sales и пункт за пунктом изложил все относящиеся к ее компании данные, которые он смог оттуда извлечь. «Но это еще не все, – пошутил он, – в системе записано, что на вас сейчас красная блузка».

В трубке повисло молчание.

«Откуда она это знает?» – наконец выдавила из себя его собеседница.

Оказалось, он попал в точку!

ОБОСНОВАННЫЕ ИНВЕСТИЦИИ, А НЕ ТРАТА ДЕНЕГ НАУДАЧУ

В описанном выше проекте планирования маркетинга в небольших городах важную роль сыграла MS Sales, наша база данных по продажам. Мы разработали MS Sales, поскольку просто не могли представить себе работу компании без системы финансового учета, аккумулирующей самые разнообразные данные о сбыте и позволяющей всем сотрудникам иметь их «на кончиках пальцев». MS Sales предоставляет возможность углубленного анализа данных любыми способами, которые только можно себе представить, – по регионам и странам, по масштабу корпоративных клиентов, по виду продуктов, по отдельным торговым агентам и даже по почтовым индексам. Информационные системы подобного рода, способные оперативно обеспечивать глубокую детализацию данных, необходимы любой компании. У ваших менеджеров по сбыту или сотрудников местных отделений вся информация должна быть под рукой, «на расстоянии одного нажатия кнопки».

То, что нам удалось с пользой применить такой важный показатель, как распределение оборота в зависимости от почтового индекса, не следует расценивать как простое везение. Мы в течение нескольких лет делали серьезные капиталовложения, во-первых, в средства получения данных такого вида, а во-вторых, добиваясь, чтобы наши партнеры по каналам сбыта осуществляли электронный ввод данных о продажах непосредственно в наши системы. Поскольку мы пользуемся моделью непрямых продаж, электронная интеграция в наши финансово-учетные системы данных о продажах через каналы сбыта является особенно важным фактором. Мы не знали заранее всех проблем, которые могли при этом возникнуть, но мы довольно хорошо представляли себе виды данных, которые могли бы нам понадобиться для получения ответов на самые разнообразные вопросы, относящиеся к любому уровню детализации и рассматривающие информацию в любых возможных аспектах.

Никакая система, основанная на бумажных документах, не дала бы возможности достичь нужных целей. Точно так же не сработала бы любая система, не поддерживающая простой доступ к данным в формате электронных таблиц. Без этого мы не могли бы легко и просто выдвигать и проверять различные гипотезы. Необходимость подключения данных переписи населения и обеспечения коллективной работы в масштабе всей страны требовала от системы неимоверной гибкости. Поскольку большая часть данных о продажах теперь поступает в систему через Интернет в формате, который позволяет сразу же использовать их в MS Sales, процесс ввода данных не требует больших затрат, так что наши партнеры по каналам сбыта могут себе позволить это делать. Результатами выполненных с помощью таких инструментов аналитических исследований мы в случае необходимости делимся с нашими партнерами, и это позволяет нам избегать обсуждения с ними малозначащих деталей, сосредоточиваясь на стратегических проблемах совместного бизнеса.

По-настоящему сложные задачи бизнеса всегда являются многосторонними. Зачастую серьезное решение принимается на основе сделанного экспромтом поиска одного – двух ключевых элементов дополнительной информации и импровизированного оперативного анализа нескольких возможных сценариев. Для решения таких задач необходимы удобные инструменты, позволяющие произвольно комбинировать данные из различных источников. Нужен доступ в Интернет для проведения самых разнообразных исследований. Люди, разбросанные по всему миру, должны иметь возможность совместно работать с общими данными и анализировать их различными способами. Возвращаясь к описанному здесь проекту Пата Хейза, заметим, что президент нашей компании Стив Балмер, находясь в то время в Европе, активно участвовал в его обсуждении и присылал критические замечания по электронной почте. Хотя существенную роль в нашей информационной системе играет серверная база данных, но еще более важным оказалось решение строить всю нашу инфраструктуру вокруг главного потока информации. И несмотря на то что все важные решения по реализации проекта Пата Хейза принимались «по старинке», на личных встречах руководства, проект был бы невыполним без тщательной подготовки, проведенной с помощью нашей «электронной нервной системы».

ИЗМЕНЕНИЕ РОЛИ РЕГИОНАЛЬНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ

Еще одним результатом внедрения информационных систем у нас в Microsoft стало изменение роли региональных менеджеров по продажам. Когда система MS Sales была в первый раз запущена в онлайновом режиме, наша сотрудница, генеральный менеджер в Миннеаполисе, впервые смогла ознакомиться с по-настоящему подробными данными по своему региону. Она обнаружила, что отличные результаты продаж по большинству сегментов потребительского рынка до сих пор скрывали слабые показатели региона по сбыту продукции крупным корпоративным клиентам. И не просто слабые – по этой категории клиентов ее участок твердо занимал последнее место среди всех регионов США. Это ее поразило – и в то же время стало мощным стимулом для усиления работы групп, отвечающих на ее участке за продажи крупным клиентам. И что же – к концу года Миннеаполис занимал первое место по темпам роста продаж в этом секторе рынка!

Если вы сегодня работаете в Microsoft на посту регионального менеджера, вам нужно быть не просто хорошим руководителем системы сбыта, помогающим своей команде готовить и заключать серьезные сделки, что традиционно считалось достаточным для такой должности. Теперь вы можете стать идеологом бизнеса. Вы имеете все данные, необходимые для управления вашим сектором бизнеса. Раньше, как бы вы ни были озабочены ростом оборота розничного магазина, расположенного в вашем округе, вы не могли как следует оценить достигнутые результаты. Сейчас вы можете анализировать сведения о продажах и оценивать, в каких областях ваш бизнес силен, в каких – слаб и где ваш бизнес имеет наилучший потенциал для роста, – и все это можно делать для каждого из продаваемых продуктов и в сравнении с другими регионами. Вы можете попробовать провести новые маркетинговые программы и тут же проанализировать их эффект. Вы можете пообщаться с другими менеджерами, чтобы узнать, как они добиваются хороших результатов. Работа региональным менеджером по сбыту в нашей организации сегодня предполагает гораздо более широкие возможности, чем пять лет назад, и это обеспечивается разработанными нами электронными инструментами и простотой их использования.

Анализ данных о клиентах позволяет выявить слабые места

Одним из компонентов MS Sales является центральная база данных с информацией о клиентах, которую мы применяем для изучения структуры покупок как отдельных заказчиков, так и их групп. Не так давно наше отделение в Северной Калифорнии с помощью MS Sales проводило анализ использования клиентами таких продуктов, как Microsoft Exchange, Microsoft Office и Windows. Аналитическая группа построила специальные отчеты со сводными таблицами, чтобы разобраться в том, сколько лицензий мы продаем и как идет завоевание рынка в секторе крупных корпоративных заказчиков, работающих в различных областях бизнеса.

Манипулируя электронными таблицами для анализа данных в географическом аспекте – по всей стране, крупным регионам и отдельным округам, – а также по отраслям промышленности и по отдельным крупным организациям, группа выявила категории заказчиков, которые покупают нашу систему обработки сообщений Microsoft Exchange заметно хуже, чем другие. Удалось также выделить группы организаций, в которых нашим главным конкурентом была система Lotus Notes от IBM, в то время как в других случаях на первый план выходили другие продукты.

Полученная точная информация помогла региональному филиалу свести воедино различные программы, направленные на сохранение Microsoft лидирующих позиций на рынке и предполагающие оптимальное распределение персонала наших системных инженеров и консультантов между клиентами. Кроме того, результаты анализа помогли этим инженерам и консультантам лучше подготовиться к работе у конкретных клиентов – перед выездом на места они тщательно изучили именно те продукты, которые в данной компании считаются главными конкурентами наших, что позволило им гораздо увереннее чувствовать себя, давая ответы на жесткие вопросы специалистов заказчика о преимуществах нашей продукции перед продукцией конкурентов.

ВЕСТИ БИЗНЕС СО СКОРОСТЬЮ МЫСЛИ

«Электронная нервная система» открывает пользователям ранее недоступные возможности глубокого понимания бизнеса и приобретения знаний. Хорошо налаженные информационные потоки и мощные аналитические инструменты позволяют обнаружить совершенно неожиданные возможности увеличения оборота, извлекая их из огромной массы сырых данных, к которым иначе мы бы и не знали, как подступиться. «Электронная нервная система» позволяет максимально использовать возможности человеческого мозга, одновременно сводя к минимуму рутинные трудозатраты. В нашу аналитическую группу, работавшую над проблемами маркетинга в центральном регионе Северной Америки, входили только два постоянных сотрудника, которые координировали работу остальных, причем все участники совмещали работу в группе с основными обязанностями. Для реализации, оценки результатов и оптимизации нашей маркетинговой программы участники проекта пользовались адекватными инструментами, предоставленными им в рамках действующей в нашей компании единой информационной инфраструктуры.

Чтобы начать создание «электронной нервной системы», вы должны сначала четко представить себе концептуальную схему той информации, которая вам необходима, чтобы управлять бизнесом и понимать закономерности рынка и мотивы поведения конкурентов. Тщательно продумайте вопрос о том, какие фактические данные могли бы стать ключевыми и сигнализировать о необходимости предпринимать активные действия. Составьте список вопросов, ответы на которые должны приводить к оперативной коррекции таких действий. На следующем этапе вы должны потребовать, чтобы ваши информационные системы предоставляли ответы на эти вопросы. Если ваша нынешняя система на это не способна, придется создать новую, которая сможет это делать, – некоторые из ваших конкурентов непременно построят себе такие системы.

Вы поймете, что «электронная нервная система» начала действовать, когда информация потечет внутри вашей организации так же быстро и естественно, как мысль в мозгу человека, и когда вы с помощью новых технологий сможете организовывать и координировать большие группы людей так же быстро, как сегодня поручаете решение задачи одному человеку. Это и будет бизнес со скоростью мысли.

Выводы

• Деловые люди должны избавиться от заблуждения, что получать информацию невероятно трудно.

• Более совершенная информация способна расширить функции менеджеров по сбыту от простого утверждения крупных сделок до реального управления бизнесом.

• Предоставление нужной информации нужным людям значительно улучшит способность компании разрабатывать и реализовывать стратегические возможности развития бизнеса.

• Интегрируя в единую базу данных сведения о продажах, поступающие от партнеров, компания не только упрощает формирование отчетности, но и переводит обсуждения совместной деятельности на более высокий, стратегический уровень.

«Электронная нервная система»: контрольные вопросы

• Собираете ли вы важную информацию только по специальным разовым заказам или сотрудники могут пользоваться ею каждый день?

• Составьте список наиболее значимых, свидетельствующих о необходимости серьезных действий вопросов, относящихся к вашему бизнесу. Предоставляет ли ваша информационная система данные для ответа на них?

• Позволяют ли ваши электронные системы точно идентифицировать области сбыта, потенциально наиболее перспективные или требующие повышенного внимания?

3. ИЗБАВЬТЕСЬ ОТ ГНЕТА БУМАГ

Трудно даже вообразить, в какой степени структура бизнес-процессов продиктована ограничениями бумажного делопроизводства.

Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. «Реинжиниринг вашего бизнеса»

Электронная технология способна полностью изменить как производственные процессы, так и бизнес-процессы компании. В частности, она может избавить сотрудников от медленной и трудоемкой работы с бумажными документами. Замена бумажных процессов электронными позволяет интеллектуальным работникам заниматься плодотворной работой. Полностью электронная рабочая среда обычно называется «безбумажным офисом» – термин этот существует по крайней мере с 1973 года. Тогда это было мечтой. Не будет больше кип бумаги, в которых невозможно найти нужный документ. Не будет груд книг и отчетов, в которых приходится копаться в поисках маркетинговой информации или сведений о продажах. Не будет неправильно адресованных форм, потерянных счетов, многократного ввода одних и тех же данных, отсутствующих подписей и проволочек, вызванных недостающими документами.

Однако «безбумажный офис», как и «искусственный интеллект», – одно из тех явлений, которые должны бы наступить «не сегодня-завтра», но почему-то все никак не становятся реальностью. Впервые выражение «безбумажный офис» появилось четверть века назад в заголовке статьи одного из отраслевых журналов для телефонных компаний. Для продвижения этой концепции больше всех сделала корпорация Xerox (хотя сама она никогда и не пользовалась понятием «безбумажный офис»). В 1974-75 годах компания говорила об «офисе будущего», в котором будут компьютеры, электронная почта и онлайновая информация. В период с 1975 по 1987 год деловые издания несколько раз публиковали статьи, обещавшие, что «безбумажный офис», радикально меняющий рабочую обстановку, уже не за горами – но, помнится, в 1988 году я в одном из интервью говорил, что «эта мечта о „безбумажном офисе“ все еще очень и очень далека от реальности: „Сегодняшние компьютеры пока не способны воплотить ее в жизнь“. [Джеймс Э. Лалонд. „Гейтс: пользоваться компьютерами по-прежнему непросто“. Seattle Times, 1 июня 1988 г.].

В наши дни все необходимое для реализации этой мечты имеется. Графические компьютерные среды и усовершенствованные аналитические инструменты значительно упрощают интеграцию данных различных типов. Мощные, объединенные в сети персональные компьютеры стали повсеместным атрибутом офисной обстановки. Интернет соединяет между собой ПК, разбросанные по всему миру. Тем не менее потребление бумаги продолжает удваиваться каждые четыре года, 95% всей информации в Соединенных Штатах остается на бумаге, а в электронном виде хранится лишь 1%. Объем бумаг растет быстрее, чем электронная технология успевает их заменять!

В 1996 году я решил разобраться, почему Microsoft, будучи активным проповедником замены бумаг электронными формами, продолжает пользоваться бумажными документами. К своему удивлению, я узнал, что за год мы напечатали на бумаге 350 тысяч отчетов о продажах. Я запросил образцы всех используемых в компании бумажных форм. В толстенной папке, которая легла на мой стол, оказались сотни и сотни бланков. Одна только служба снабжения использовала в штаб-квартире корпорации целых 114 форм. В рамках нашей пенсионной программы 401К применялись восемь различных бумажных форм – для присоединения к программе и выхода из нее, для сведений о сотруднике и для изменения его отчислений или взносов. Каждый раз, когда правительство меняет правила оформления таких документов, нам приходится обновлять и заново печатать множество форм и утилизировать тысячи старых бланков. Но рост потребления бумаги был лишь симптомом более серьезной проблемы: излишне запутанных и долгих административных процессов.

При виде папки с бланками я подумал: «Зачем нам нужны все эти формы? Ведь у каждого нашего сотрудника есть компьютер. Все мы соединены между собой. Почему бы нам не перейти на электронные формы и электронную почту для более эффективной организации работы и замены всех этих бумаг?»

Я воспользовался своим положением и отменил все ненужные формы. Взамен них были разработаны системы, гораздо более точные и удобные в использовании, которые позволили нашему персоналу заниматься более интересной работой.

ВСЕ НАЧИНАЕТСЯ С ЩЕЛЧКА МЫШКОЙ

Сегодня новый сотрудник сталкивается с электронными технологиями еще прежде, чем его примут на работу. Мы получаем ежедневно 600-900 резюме от соискателей работы в нашей компании – по обычной и электронной почте или через наш интерактивный инструмент ввода резюме Resume Builder на веб-сайте Microsoft. [Адрес для отсылки резюме: [email protected]. Ссылку на Resume Builder можно найти по адресу: www.microsoft.com/jobs.] Если два года назад всего 6% резюме поступали в электронном виде, то сегодня через электронную почту или Сеть приходит уже 70%, и эта доля продолжает расти. Соответствующая программа автоматически подтверждает получение каждого посланного соискателем отправления. В базу данных информационной системы набора сотрудников, разработанной компанией Restrac из Лексингтона, штат Массачусетс, информация, введенная через Resume Builder, попадает напрямую, а из электронных писем извлекается специальной программой разбора. [С 1999 года компания называется Webhire (прим. пер.).] Бумажные резюме сканируются и преобразуются в текст, который также загружается в базу данных. Все резюме в течение суток – двух проходят автоматическое сопоставление со списком вакантных должностей.

В поисках перспективных кандидатов сотрудники отдела кадров просматривают базу данных с присланными резюме, консультируясь с менеджерами по найму лично или по электронной почте. Для составления графика собеседований с соискателями они используют программу календарного планирования. Каждый интервьюер получает копию резюме и другую информацию о соискателе по электронной почте. После встречи с потенциальным работником каждый интервьюер посылает свое мнение о кандидате в отдел кадров, менеджеру по найму и другим интервьюерам, предлагая тем, кто будет беседовать с соискателем на следующих этапах, список уточняющих вопросов. Такой оперативный обмен данными, получаемыми на собеседованиях, гарантирует, что интервьюеры будут опираться на работу друг друга, а не дублировать ее. Например, предыдущий интервьюер может предложить следующему получше разобраться в способностях кандидата работать в коллективе. Если в отношении достоинств кандидата нет никаких сомнений, соответствующее извещение по электронной почте предложит сосредоточить усилия на разъяснении ему преимуществ работы в Microsoft.

Предположим, некая соискательница – назовем ее Шарон Холлоуэй – принимает наше предложение о поступлении на работу в Microsoft. Я расскажу обо всем, что с ней дальше произойдет, и пусть Шарон – лицо условное, аналогичный путь проходят все те 85 человек, которых мы принимаем еженедельно. Хотя наша корпоративная интрасеть – это глобальная система, которой пользуются все 28 с лишним тысяч сотрудников Microsoft по всему миру, мы предположим, что Шарон будет работать в нашей штаб-квартире в Редмонде, штат Вашингтон.

Прежде чем Шарон прибудет в Microsoft, помощник по административной работе из ее будущей группы заполняет в корпоративной интрасети электронную форму регистрации нового сотрудника, чтобы заказать учетные записи голосовой и электронной почты, офисную мебель и компьютер с заранее установленными программами – все это должно быть готово к тому моменту, когда Шарон впервые выйдет на работу. Заполнение этой же формы гарантирует, что Шарон внесут в список телефонных номеров компании, на двери ее кабинета появится табличка с ее именем, а в канцелярии для нее будет установлен почтовый ящик. Введенные в форму данные направляются непосредственно группам, отвечающим за подобные вопросы; электронная регистрация обеспечивает, что ничего не будет упущено.

После вводной беседы, на которой менеджер отдела кадров рассказывает об общем подходе компании к производственным и кадровым вопросам, Шарон и другие новые сотрудники знакомятся с внутренним сайтом компании, с помощью которого они будут решать большую часть своих административных проблем. Шарон входит в онлайновый режим, чтобы просмотреть руководство для сотрудников (оно больше не выпускается на бумаге), скопировать программы, которые ей потребуются сверх стандартной конфигурации, и заполнить свою электронную налоговую форму.

Затем Шарон обращается к MS Market, интрасетевому инструменту службы снабжения, где она может заказать себе канцелярские товары, книги, доску для презентаций и визитные карточки. MS Market автоматически вносит в бланк заказа ее фамилию и имя, адрес электронной почты, фамилию вышестоящего менеджера, санкционирующего ее заказы, и другую стандартную информацию. Шарон нужно заполнить только несколько выделенных полей с информацией, относящейся именно к этому заказу. Исполнители получают заказ в электронном виде и доставляют все требуемое в ее кабинет. Если сумма заказа превышает некий оговоренный лимит, заказ должен быть утвержден вышестоящим руководством. Электронная система в этом случае автоматически направляет форму соответствующим менеджерам для визирования – также электронного.

Шарон посещает сайты архивов и библиотеки Microsoft, а также электронного бюллетеня компании, с помощью которых она будет изучать материалы фирмы. Подписавшись на одну или несколько услуг службы новостей нашей библиотеки, Шарон будет получать последние известия о событиях в компании и во всей отрасли в электронных версиях таких изданий, как TheWallStreetJournal, TheNewYorkTimes, CNet. Открытие онлайнового доступа к этим услугам привело к увеличению числа подписчиков среди наших сотрудников, так, круг читателей WallStreetJournal расширился с 250 до 8000 человек. Онлайновая библиотека ведет каталоги книг, программного обеспечения и видеоматериалов, доставку которых в свои кабинеты сотрудники могут заказывать по Сети. Кроме того, библиотекари ведут веб-страницы с новостями и материалами исследований по каждой группе продуктов Microsoft.

Новые сотрудники не обязаны следовать какому-то стандартному маршруту движения по нашему корпоративному сайту. Мы принимаем на работу самостоятельно мыслящих, любознательных людей и даем им полную свободу исследования наших ресурсов. Овладев начальными навыками, они глубоко погружаются в деловые или технические области, связанные с их работой и интересами. Новые сотрудники пользуются сайтом именно так, как задумывалось, – для того чтобы учиться и выполнять свою работу.

Когда Шарон впервые получит зарплату, указанная в платежной ведомости сумма автоматически будет переведена на ее банковский счет, при этом Шарон может просмотреть квитанцию о начислении и подробности расчета выплаченной суммы на специальной защищенной странице интрасети. Если Шарон по той или иной причине захочет перевести свой счет в другой банк, она сможет ввести данные нового финансового учреждения также в онлайновом режиме.

Если Шарон понадобится совершить деловую поездку, она может в интерактивном режиме забронировать место в самолете и гостинице с помощью соответствующего инструмента, разработанного Microsoft в партнерстве с American Express. Эта система, которая называется AXI и работает в интрасети круглосуточно и без выходных, предоставляет Шарон прямой доступ к корпоративным льготным авиатарифам, информации о расписании рейсов и наличии мест, инструменту поиска выгодных тарифов, планам салонов самолетов, списку гостиниц, с которыми корпорация имеет договоры, а также возможности оперативно получить информацию о рейсе или запросить повышение класса обслуживания. Правила Microsoft в отношении поездок сотрудников непосредственно встроены в систему AXI. Получив нестандартный запрос на поездку, AXI формирует и отсылает электронное письмо администратору системы для принятия решения. Информация о расходах на поездку в электронном виде отсылается начальнику Шарон для электронного визирования. В течение трех рабочих дней после того, как вышестоящий менеджер утвердит поездку, на банковский счет Шарон поступают средства для возмещения понесенных ею расходов.