Текст книги "Бизнес со скоростью мысли"

Автор книги: Билл Гейтс

сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 34 страниц)

8. ИЗМЕНЯЙТЕ ГРАНИЦЫ БИЗНЕСА

Хорошая связь помогает вам расширить свою независимость, а большая независимость служит стимулом к дальнейшему совершенствованию связи.

Стэн Дэвис, Кристофер Мейер. «Стирание граней: скорость перемен в связной экономике»

Потоки электронной информации меняют стиль работы людей и фирм и способы ведения ими коммерческой деятельности. Более того, технологии Интернета позволяют компаниям, независимо от их размера, изменять границы своего бизнеса. Служащий инструментом таких перемен «веб-стиль работы», основанный на применении электронных инструментов и процессов, открывает возможность для организаций и отдельных людей по-новому определять свою роль на рынке товаров и услуг.

Компания может использовать Интернет для бесперебойного сотрудничества со специалистами, например юристами или бухгалтерами, которые не являются служащими компании, а привлекаются со стороны в качестве консультантов. Один из важных принципов реинжиниринга состоит в том, что компании должны сосредоточить основное внимание на том, что составляет суть их деятельности, и вывести остальные функции за организационные рамки своего предприятия. Интернет позволяет компаниям гораздо глубже, чем в прошлом, концентрироваться на своей основной миссии, изменяя соотношение штатных служащих и тех, кто привлекается к работе внештатно, в качестве помощников, консультантов или партнеров. В компании Microsoft главными задачами являются создание крупномасштабных программных продуктов, сотрудничество с другими компаниями-производителями ПО, а также обслуживание и поддержка клиентов. Мы вывели за рамки компании целый ряд функций, не подпадающих под эти три категории, от консультативной технической помощи для наших служащих до физического изготовления наших пакетов программ.

Веб-стиль работы позволяет лучше справляться с проблемой непредсказуемости спроса. У компаний нередко возникает острая потребность в тех или иных специалистах, которая спустя некоторое время может пропасть, поэтому в некоторых областях требуются гибкие схемы комплектования штата, позволяющие справляться с подобными взлетами и падениями. Интернет позволяет большему числу компаний применять к управлению основными компонентами бизнеса подход, аналогичный тому, который принят в крупных голливудских студиях. Вопросами финансов, маркетинга, дистрибуции и другими постоянными видами деятельности там занимаются штатные сотрудники, а число штатных служащих, занятых творческой работой, то есть собственно созданием фильмов, невелико. После того как концепция новой картины проходит стадию согласования, для работы над ней режиссер набирает большую группу людей. По окончании съемок группа распускается. Все, от режиссера и актеров до оператора и рабочих, расходятся по другим проектам.

Веб-технологии позволяют перенести опыт студий на многие другие виды проектов, используя при их реализации аналогичную структуру. Когда руководителю проекта нужно набрать команду, он выходит с описанием своего проекта в Интернет и выясняет, кого можно привлечь к работе над ним. Узнав о новом проекте, организации и отдельные люди, обладающие подходящей квалификацией, сообщают о своей заинтересованности, и хозяин проекта может быстро набрать команду. Люди, ищущие работу, получают больше возможностей найти место, отвечающее их интересам и запросам, – особенно это важно для тех, кто обладает узкой специализацией или ищет работу с занятостью только в определенные часы. Интернет – гораздо более эффективное средство подбора кадров для проекта, чем традиционные переговоры типа «мои люди позвонят вашим людям».

Несмотря на появление новых, гибких границ, крупным компаниям не грозит распад на временные объединения для работы над каждым отдельным проектом. Основные задачи компаний должны по-прежнему выполняться в их стенах и с неизменно высоким качеством. Крупные фирмы будут, как и прежде, находить разумный компромисс в распределении этой работы, и новые технологии просто помогут им повысить эффективность этого процесса. Каждая компания сможет определить свои оптимальные размеры и организационную структуру экспериментальным путем, хотя в целом будет преобладать тенденция к уменьшению размеров.

В компании Microsoft политика привлечения сторонних организаций и внештатников помогла избежать бурного разрастания штатов и привела к сокращению административных расходов (хотя это не означает, что мы совсем остановили рост численности персонала). Веб-стиль работы, предоставляющий каждому работнику или компании возможности для достижения оптимальной самоорганизации, позволяет нам расширять сеть электронных партнерских контактов и, надо надеяться, предотвращать как разрастание штатов в тех областях бизнеса, где это на самом деле не нужно, так и снижение эффективности из-за чрезмерных накладных расходов.

Средние и мелкие компании могут воспользоваться возможностями Сети для пересмотра своих границ и значительно расширить масштабы деятельности без увеличения штата сотрудников и офисных площадей. При условии достаточной компетенции даже маленькая компания может развернуть, скажем, кинопроизводство, строительный проект или рекламную кампанию. Оперативно пригласив к работе над проектом другие компании и внештатных специалистов, маленькая компания способна действовать, как виртуальная большая компания, и довести проект до успешной реализации. Благодаря тому что после окончания проекта работавшая над ним группа расформировывается, компания может управлять кадрами без чрезмерных административных расходов, неизбежных при высокой численности штатных сотрудников. Мелкие компании могут с помощью Сети подстраиваться под меняющийся объем работ, не обременяя себя большим штатом постоянных сотрудников.

ПЕРЕМЕНЫ В СТИЛЕ РАБОТЫ СЛУЖАЩИХ

И в больших, и в маленьких компаниях найдутся служащие, у которых веб-стиль работы вызывает вполне понятное беспокойство. Они предполагают, что в ходе реструктуризации компании, вызванной внедрением веб-технологий, их рабочие места окажутся лишними. Это не так – если, конечно, «реструктуризация» не служит громким названием, за которым скрывается банальное сокращение штатов. Когда компания становится меньше, рабочие места сокращаются. Когда она внедряет в практику работу со сторонними лицами и организациями, рабочие места перемещаются. Цель перемен заключается не в том, чтобы исключить те или иные рабочие обязанности, а в том, чтобы передать их специалистам со стороны. Для многих компаний, в том числе и для Microsoft, гораздо целесообразнее прибегнуть к услугам сторонней фирмы, скажем, для установки и обслуживания настольных компьютеров, потому что компании, специализирующиеся на этой работе, обычно используют самые передовые технологии, к тому же у нас появляется возможность выбора наиболее выгодного предложения среди борющихся за наши заказы подрядчиков.

Служащие, которые опасаются передачи той или иной работы сторонним организациям и специалистам, исходят из предположения о том, что эта работа должна непременно выполняться внутри компании. Конечно, в ходе реорганизации компаний некоторые сотрудники могут быть переведены на другие должности. Тем не менее, несмотря на вполне объяснимое беспокойство, служащие должны понять, что пересмотр границ предоставляет им новую возможность – это шанс переосмыслить свои обязанности в нужном им ключе и самостоятельно выбрать масштаб и профиль организации, на которую они хотят и могут работать. Более того, сотрудники могут воспользоваться реформой для того, чтобы открыть собственное дело. Не так давно один из авторов технических текстов, сотрудничавших с Microsoft, обратил внимание на то, что компания все чаще обращается к внештатным авторам, и увидел в этой тенденции новые возможности для своей карьеры. Он организовал фирму, в которой сегодня работают более десятка внештатных текстовиков, и его бизнес процветает – а сотрудники Microsoft избавлены от необходимости иметь дело с десятком разных людей, им остается только формулировать задания. В целом, тем, кто умеет хорошо работать, структурная реорганизация пойдет лишь на пользу.

Веб-стиль работы особенно подходит юристам, бухгалтерам, инженерам и врачам, которые обычно работают независимо или в составе небольших групп. Одна из причин, по которым профессионалы традиционно объединялись в компании, заключается в колебаниях клиентского спроса. Сегодня профессионалам уже не обязательно кооперироваться, чтобы быть уверенными в получении работ, – они могут работать независимо друг от друга и искать клиентов с помощью Интернета. Темп реализации таких перемен будет сдерживаться законами и обычаями. В большинстве стран рекламная деятельность врачей и юристов подчиняется определенным ограничениям. Но даже когда они не вправе напрямую связываться со своими клиентами или пациентами, такие профессионалы-одиночки могут действовать как независимые работники, получая работу через крупные, авторитетные агентства.

С развитием технологий Сети быть «свободными агентами» смогут не только спортсмены, художники, актеры и представители других «звездных» (чаще всего творческих) профессий. Теперь такая практика становится доступной почти для всех категорий интеллектуальных работников. Уже сейчас число независимых работников, включая мелких предпринимателей, людей, работающих по контракту, и сотрудников временных организаций, составляет в США 25 миллионов. Одним из преимуществ самостоятельной занятости является многообразие возможностей: вероятность остаться без работы меньше, если у вас несколько работодателей, а не один.

Далеко не все захотят стать «вольными стрелками». Многие люди предпочитают работать в крупных компаниях. Им нравится чувствовать себя частью большой фирмы, участвовать в долгосрочных проектах, сотрудничать с одними и теми же людьми и видеть вокруг привычную рабочую обстановку. Они дорожат карьерой в своей компании, а компания дорожит такими сотрудниками. Существует множество интереснейших работ – у нас, например, это разработка программного обеспечения, – которые входят в число центральных, определяющих видов деятельности компаний и всегда будут выполняться только за счет внутренних ресурсов. Большинство фирм, в том числе и Microsoft, прилагают все усилия к тому, чтобы стимулировать хороших сотрудников к долгосрочной работе в компании. Многие разработчики и исследователи пришли работать в Microsoft, потому что усмотрели в этом возможность создавать программы или развивать технологии, которые будут применяться миллионами пользователей. Подобно многим художникам, они стремятся к тому, чтобы плоды их творчества стали известны как можно более широкой аудитории.

Желающие смогут работать в крупных компаниях, у остальных также будут достаточно интересные возможности. Веб-стиль работы облегчит жизнь и тем людям, которые обладают хорошими умениями и способностями, но не могут или не хотят работать полный рабочий день. Интернет поможет им в поисках работы, обеспечит возможность работать дистанционно, откроет новые перспективы. А от того, что невостребованным талантам найдется применение, выиграет все общество. Многие интеллектуальные работники смогут жить там, где они хотят, и при этом вносить большой вклад в работу компаний, штатными или внештатными сотрудниками которых они являются. Веб-стиль работы дает служащим возможность в полной мере воспользоваться той свободой, которую несет с собой Интернет. Причем выбор стиля работы остается за самим работником.

Если вы – бизнес-менеджер, то вам следует критически взглянуть на основные виды деятельности своей компании. Присмотритесь к тем сферам, которые не имеют прямого отношения к основному направлению бизнеса, и прикиньте, нельзя ли с помощью веб-технологий передать эти сферы в ведение ваших партнеров. Пусть ими управляет другая компания, а вы с помощью современных коммуникационных технологий сможете тесно сотрудничать с исполнителями работы уже не как с подчиненными, а в рамках партнерских соглашений. Обратите также внимание на тех служащих, которые обладают высоким уровнем компетентности, но не намерены работать полный рабочий день. Развитие средств коммуникаций поможет вам лучше использовать их способности. В ближайшие годы будет расти соперничество компаний в привлечении лучших специалистов, и преимущество будет на стороне тех работодателей, которые предоставят своим служащим большую гибкость и свободу.

Веб-стиль устраняет географические барьеры

До появления Интернета география была серьезным ограничивающим фактором для большинства работающих. Если вам хотелось жить в Гринвуде, штат Арканзас, или Эйкене, штат Южная Каролина, или еще каком-нибудь приятном небольшом городке, вам наверняка пришлось бы расстаться с мечтой о работе на полную, как, впрочем, и на частичную, ставку в лучшей компании вашей области специализации. А если вы непременно хотели работать в крупной фирме, то сомнительно, чтобы у вас была возможность, скажем, порыбачить на природе вблизи от дома.

Веб-коммуникации отменяют требование близости жилья к работе. Пройдет несколько лет, и дистанционный режим работы не только широко войдет в обиход, но изменится по самой своей сути. Сейчас большинство из тех, кто работает дистанционно, занимаются делами, не требующими физического присутствия в офисе, например подготовкой текстов или аналитической работой. Они могут связываться по телефону и электронной почте с коллегами и клиентами, но большая часть дистанционной работы выполняется в одиночку. В будущем войдут в практику телеконференции, электронное сотрудничество в работе над документами, совмещение телефона с компьютером. Все это создаст эффект «телеприсутствия» в офисе, сегодня еще не доступный для тех, кто работает на дому.

Благодаря развитию всех этих технологий географический фактор уже начинает утрачивать свое ограничительное значение. Несколько индийских компаний, работающих в области программного обеспечения, осуществляют поддержку клиентов американских фирм. Пользуясь разницей во времени, эти компании работают над решением проблем своих американских клиентов, пока в Америке ночь, – чтобы те уже утром могли получить результаты. Не так давно двое изучающих информатику датских студентов, работавших в штаб-квартире Microsoft в Редмонде, штат Вашингтон, впервые в истории сдали устные экзамены на степень бакалавра в ходе сеанса трансатлантической связи по Интернету. Компьютер избавил их от необходимости физического присутствия в Дании, где находился принимающий экзамен профессор, что позволило им продлить необходимую для работы американскую практику.

Коммуникационная технология NetMeeting, которую использовали студенты, находит широкое применение в практике дистанционной работы. Небольшая фирма по производству программного обеспечения под названием Pythia, расположенная в штате Индиана, занимается созданием программ для органов законодательной власти и применяет NetMeeting при разработке программного обеспечения. Большинство ее клиентов и инженеров, занимающихся поддержкой программ, живут в США, а главные разработчики – в Греции. Чтобы согласовать требования к выпускаемой продукции, американские и греческие служащие компании связываются между собой посредством Интернет-телефонии. Участники такого обсуждения могут также использовать экран компьютера как «виртуальную классную доску», рисуя на ней блок-схемы или записывая программные команды.

Сеть будет все в большей степени уравнивать шансы специалистов, живущих в разных странах мира. Сегодня, если вы хотите приблизительно определить доход собеседника с помощью одного-единственного вопроса, не нарушая кодекса вежливости, лучшей тактикой будет спросить: «В какой стране вы живете?», ибо между разными странами существует огромное неравенство в средней оплате труда. Через двадцать лет самым эффективным способом прикинуть, сколько человек зарабатывает, станет вопрос: «Какое у вас образование?»

Выводы

• Сеть способствует пересмотру границ, существующих между организациями, а также между людьми и организациями; она позволяет компаниям изменять свою структуру для достижения максимальной эффективности.

• Веб-стиль работы позволяет служащим работать дистанционно и сотрудничать со своими коллегами и партнерами, находящимися в других местах.

• Сеть позволяет крупным компаниям в случае необходимости «казаться маленькими», проявляя свойственную небольшим динамичным фирмам гибкость, и наоборот – мелкие компании могут «казаться большими», проворачивая такие проекты, которые в традиционном бизнесе по плечу лишь гигантам.

Электронная нервная система»: контрольные вопросы

• Поддерживают ли ваши электронные системы хорошо налаженное сотрудничество с юристами, бухгалтерами и другими специалистами, не являющимися штатными служащими вашей компании?

• Помогают ли вам электронные системы сосредоточиться на своей главной миссии и вывести всю остальную работу за пределы компании?

• Помогают ли ваши электронные системы эффективнее распределять работу?

9. ВЫЙТИ НА РЫНОК ПЕРВЫМИ

Вы должны двигаться быстро, иначе пропадете. Принцип «скорость опасна для жизни» работает здесь с точностью до наоборот.

Ричард Макгинн, президент и исполнительный директор компании Lucent Technologies

Клиентам нужны товары высокого качества, по низким ценам и немедленно. Каждой компании, независимо от того, занимается она непосредственно производством товаров и услуг или осуществляет поставки таким производителям, приходится считаться с тем, что скорость выхода на рынок постоянно увеличивается, в то время как качество должно оставаться высоким, а цена низкой. Главный вклад в ускорение перемен, повышение качества продукции и сохранение низкого уровня инфляции, которые стали отличительными особенностями бизнеса в прошедшее десятилетие, вносят информационные технологии.

Немногие отрасли могут служить столь яркой иллюстрацией двойного давления факторов ускорения выхода продукции на рынок и повышения ее качества, как автомобильная промышленность. В 80-х годах японские автомобили и по дизайну казались более свежими, и усовершенствования в их конструкцию вносились чаще по сравнению с американскими машинами, потому что японские производители автомобилей умели пройти путь от замысла до массового выпуска за три года. У американских автомобильных корпораций на это обычно уходило от 4 до 6 лет, и их издержки были гораздо выше.

В ответ на это американские компании сняли организационные барьеры, разделявшие дизайн, производство и сбыт, а также усовершенствовали взаимодействие с внешними партнерами. Дизайнеры, инженеры, поставщики, работники производства и сборки – все объединились в сплоченные группы, наладили электронное общение и более чем вдвое сократили время от стадии дизайна до продажи в автосалоне. Кроме того, на совершенствование производственных процессов в автомобильной индустрии существенно повлияли технологические новшества, в частности системы автоматизированного проектирования (САПР) автомобилей. Возможности трехмерного моделирования, заложенные в САПР, позволяют инженерам проектировать транспортные средства, минуя стадию построения вручную макетов. Получив эту возможность проверять, подходят ли друг к другу отдельные детали, дизайнеры могут изменять конструкцию отдельных компонентов без раскроя настоящего железа. Использование потоков электронной информации для повышения эффективности системы поставок описано в главе 12, но стоит напомнить, что электронная связь между автомобилестроителями и поставщиками уже сократила число ошибок при поставке компонентов на 72%, а также позволила обеспечить сокращение трудозатрат на величину до восьми часов в неделю на каждый автомобиль.

Потребители оказались в выигрыше: выпуск автомобилей ускорился, а качество стало лучше. Успехи автомобильной промышленности хорошо иллюстрируются на примере компании Ford. В 1990 году на создание автомобиля – от концепции до поставки потребителю – у компании уходило пять с лишним лет, а на каждые 100 машин выявлялось 150 дефектов, то есть по полтора на одну машину. К 1998 году Ford сократила продолжительность цикла более чем вдвое – теперь он составляет менее двух лет. Уровень брака снизился со 150 до 81 дефекта на 100 автомобилей. Компания Toyota Motor Sales, опередившая своих конкурентов в области применения информационных систем, за тот же период достигла сравнимых успехов в снижении уровня дефектов, сохранив абсолютное лидерство по качеству продукции, в целом же коэффициент брака в автомобильной промышленности упал до уровня ниже 1% [Данные взяты из следующих источников: The Emerging Digital Economy, министерство торговли США, апрель 1998; www.ecomfflerce.gov/danc3.htm, а также J.D.Power and Associates Initial Quality Studies 1987-1997].

СОХРАНЯТЬ ТЕМП ПРИ РОСТЕ СЛОЖНОСТИ

В некоторых отраслях промышленности проблема состоит не столько в сокращении сроков выхода новой продукции на рынок, сколько в их сохранении в условиях колоссального нарастания сложности. Так, компания Intel неизменно соблюдает трехмесячный производственный цикл при изготовлении микросхем, которые используются в большинстве ПК, и намерена по-прежнему укладываться в эти сроки, несмотря на возрастающую сложность изделий. Количество транзисторов в составе микросхемы выросло с 29 тысяч для модели 8086 в 1978 году до 7,5 миллиона для Pentium в 1998, при этом производительность микропроцессора выросла за эти 20 лет в десять тысяч раз. К 2011 году компания Intel собирается выпускать микросхемы, содержащие миллиард транзисторов. Такой экспоненциальный рост согласуется с законом Мура, который гласит, что производительность микросхем удваивается каждые полтора-два года. Если бы мы попытались распространить закон Мура на другие отрасли и представили себе, что в производстве таких товаров, как автомобили или сухие завтраки, действуют те же тенденции, что и в производстве персональных компьютеров, то автомобиль среднего класса стоил бы сегодня 27 долларов, а коробка хлопьев – всего один цент.

Корпорация Intel использует целый арсенал управленческих и производственных методов и компьютерных технологий, направленных на то, чтобы сохранить эффективность в условиях, когда в микросхеме величиной с ноготок умещается все больше и больше транзисторов. В 70-х годах лаборанты Intel еще ходили в халатах и пинцетом переносили кремниевые пластины к месту очередной технологической операции. Сегодня они в работают в помещениях, стерильность которых в сотни раз выше, чем в самой современной операционной. Они одеты в те самые «кроличьи костюмы», фирменные пыленепроницаемые комбинезоны Intel, которые вы могли видеть в телевизионной рекламе. На самом деле костюмы – белые, а красивый серебристый оттенок они приобретают, как шутят в Intel, только при появлении рекламщиков. Перенос кремниевых подложек с одного этапа обработки на другой выполняется автоматическими манипуляторами.

Выпуск каждого очередного поколения микросхем требует создания новых высокопроизводительных заводов, стоимостью более миллиарда долларов каждый. В 1998 году Intel внедрила новаторскую концепцию «точного копирования», направленную на поддержание единого уровня эффективности и качества на всех заводах по производству микросхем. Стремясь свести к нулю период проб и ошибок на пути от разработки микросхемы до ее серийного выпуска на различных заводах, Intel сделала правилом привлечение технологов серийных заводов к разработке и опытному выпуску, начиная с самых ранних этапов, что обеспечивает тонкую отладку производственного процесса, необходимую для обеспечения надежности при переходе к массовому производству. Отлаженный производственный процесс точно копируется на всех участках производства, что позволяет корпорации Intel быстро запускать в эксплуатацию новые заводы, внедряя на них оптимальные производственные методики массового выпуска микросхем.

Источник: SIEMENS Electronics

Немецкая компания Siemens AG использует системы автоматизированного проектирования и предпроизводственного моделирования, позволяющие ускорить выход на рынок и повысить качество производства программируемых логических контроллеров – миниатюрных устройств управления промышленными механизмами. Непрерывно действующая обратная связь между результатами производства и системами проектирования обеспечивает постоянное совершенствование производства. За 10 лет с 1988 по 1998 год компания Siemens сократила цикл подготовки производства более чем в 2,5 раза, уменьшив при этом уровень брака в 10 раз. Подобное применение электронных средств для сокращения сроков выхода на рынок и повышения качества должно оказать влияние на все отрасли промышленности.

Чтобы сократить период проб и ошибок на проектной стадии, старший вице-президент группы микропроцессорных продуктов Intel Альберт Ю внедрил программу действий под названием Development 2000, или D2000, направленную на то, чтобы каждый инженер-конструктор мог воспользоваться лучшими методиками, разработанными на предприятиях корпорации. Проанализировав процессы создания микросхем Pentium и Pentium Pro, специалисты Intel обнаружили, что более 60% проблем, с которыми сталкивались разработчики одного коллектива, на самом деле были уже решены вторым. Весьма вероятно, что со столь же многочисленными случаями пересечения или полного дублирования работ может столкнуться любая крупная проектная или производственная компания, чья деятельность связана с ручными процессами.

Стремясь добиться того, чтобы конструкторы опирались на предыдущие разработки, не начиная всякий раз с нуля, группа под руководством Ю создала базу данных, содержащую лучшие методы решения технических проблем, доступ к которой из различных конструкторских центров Intel обеспечивается через браузерный интерфейс. Компания Intel также разработала программные средства, предназначенные для предварительного контроля корректности разрабатываемых схем, а также для отслеживания дефектов и идентификации проблем на этапе производства кристаллов. Совокупность программных средств, внедренных в рамках проекта D2000, позволила корпорации Intel почти удвоить скорость выпуска новой продукции по сравнению с предыдущими показателями, которые держались в компании примерно на одном уровне с 1994 года. Intel неуклонно приближается к цели, поставленной программой D2000: первый же вариант проекта новой микросхемы должен быть готов к запуску в серийное производство, без необходимости многократной его переработки для усовершенствования конструкции.

Сокращение сроков выхода на рынок, обеспечиваемое технологическими усовершенствованиями, затрагивает не только производственные или высокотехнологичные отрасли промышленности. Например, в книгоиздании использование новых информационных технологий позволило вдвое – с 18 до 9 месяцев – сократить продолжительность цикла от рукописи до выхода книги.

«БЫТЬ ПЕРВЫМ» КАК КОРПОРАТИВНЫЙ ДЕВИЗ

Хотя банки всегда были в числе серьезных пользователей информационных технологий, высокая степень государственного регулирования финансовых рынков не позволяла банковским учреждениям отличаться особенной скоростью внедрения технологических новшеств или выхода на рынок с новыми программами или услугами. Ярким исключением из этого правила является крупнейший банк Бразилии Banco Bradesco, число клиентов которого составляет 20 миллионов. Почти с момента своего основания эта банковская компания поставила понятие «скорости выхода на рынок» в центр своей деятельности, сделав его просто-таки корпоративным девизом.

Banco Bradesco обладает активами в 68,7 млрд долларов и обслуживает в своих 2200 отделениях по три миллиона человек в день. Он раньше других бразильских частных компаний начал в 1962 году применять в своей работе компьютеры и первым из банков развернул в 1982 году банкоматы и предложил системы банковских расчетов на дому. История бразильской экономики, богатой периодами высокой инфляции, вынуждает местные банки поддерживать актуальность информации о состоянии счетов практически в режиме реального времени. Даже сейчас банки США и многих других стран не могут сравниться с бразильскими по этому показателю. Bradesco иногда называют «чемпионом среди бразильских банков», потому что он опережает своих конкурентов в использовании технологий при создании новых услуг для клиентов. Банк Bradesco предоставляет им не просто традиционное банковское обслуживание, а любые связанные с финансами услуги – все ради того, чтобы сохранить постоянных клиентов.

В условиях конкуренции даже полугодовой срок реализации новой идеи до стадии ее выхода на рынок может оказаться слишком долгим, поэтому Bradesco ориентируется на краткосрочные разработки, не дольше нескольких недель или месяцев. Банк также стремится внедрять новые продукты и услуги не постепенно, а сразу для всех своих клиентов, и поэтому тщательно планирует процессы и обеспечение их развертывания.

Для одного из своих клиентов, небольшой компании, банк Bradesco разработал программу, осуществляющую контроль и регулирование денежных операций, кредиторских и дебиторских счетов. Сейчас этим приложением пользуются около 4100 компаний. Для другого клиента банк разработал специальные карты, по которым служащие могут получать заработную плату непосредственно в банкоматах Bradesco, даже если у них нет счета в этом банке. Сегодня пользователями этих карт являются 1300 компаний, а в ближайшее время их число должно возрасти до 2 тысяч, что позволит охватить миллион служащих.

В обоих случаях Bradesco предложил клиентам такие услуги первым среди бразильских банков.

В 1996 году Banco Bradesco стал первым финансовым учреждением в Бразилии и пятым – весьма неплохое место – в мире, начавшим использовать Интернет для банковских услуг. Летом 1998 года он стал первым банком в мире, предложившим людям с нарушениями зрения онлайновые банковские услуги, основанные на применении синтезатора речи, зачитывающего пользователю содержимое веб-страницы. К 1998 году 350 из 440 тысяч онлайновых клиентов выполняли банковские операции через Интернет, перейдя на эту службу с первоначальной, разработанной банком специализированной системы доступа по телефонным линиям, причем число пользователей Интернет-сервиса росло со скоростью 12% в месяц. Онлайновые банковские услуги привились в Бразилии быстрее, чем в других странах. Доступ к полному спектру финансовых услуг осуществляется через банковский сайт, который называется BradescoNet.