Текст книги "Сага об ИКЕА"

Автор книги: Бертил Торекуль

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 18 страниц)

Последняя вечеря

Я совершенно не доверяю системам. И никогда не доверял. Я не доверяю организациям, группам, ассоциациям и фирмам. Я доверяю только людям. Иногда меня здорово обманывают, иногда нет.

Пер Г. Гилленхаммар, бывший президент VOLVO

Один теоретик и философ бизнеса как-то сказал, что в организации не должно быть больше двенадцати человек, включая босса. Посмотрите на Иисуса и его команду, говорил он. Разве их не стало слишком много, когда появился тринадцатый?

В период с 1953 по 1973 год команда ИКЕА была маленькой, это был узкий круг «апостолов». В самом начале их было не больше десяти человек

Они были единым целым, в их жилах текла кровь ИКЕА, поступающая от Мастера. Они никогда не забывали, чему научились у него, а через какое-то время обратили в свою «веру» половину мира.

В этот период Ингвар Кампрад, казалось, был одновременно повсюду. Один из ветеранов, пришедший в фирму в 1958 году на должность менеджера по обслуживанию покупателей, не может припомнить ни одного дня, когда бы он не видел Ингвара или не разговаривал с ним по телефону. Даже когда Кампрад уезжал из страны, он постоянно звонил и спрашивал, как идут дела, как торговля, не нужна ли помощь, а как обстоят дела с… Эти ежедневные звонки «отца» домой стали знаменитыми.

«Три мушкетера», которые приехали в Польшу, действительно обнаружили новую галактику. В это время открылись новые магазины в Стокгольме, Сандсвалле, Мальме и Гётеборге, но главным центром оставался Эльмхульт. Лучший друг Ингвара, зубной врач, мог забежать утром в офис, чтобы выпить с ним виски. А председатель правления Феодор внимательно следил за тем, как идут дела, словно землевладелец, осматривающий свои владения.

Печать малого бизнеса все еще присутствовала, когда апостолов стало больше. Они не чувствовали, что их слишком много.

Торбьёрн Эрк, который превратил Hemglass в крупную фирму, описывает в своей книге «Осмелиться победить» развитие компании как подъем по лестнице, где есть несколько критических ступенек, каждую из которых следует переступать с осторожностью.

Первая ступень – это уровень, на котором бизнес делает один человек. Вторая – когда фирма разрастается до пяти человек. Третий уровень – когда работают от шести до пятнадцати человек. Так продолжается до шестой ступени, когда штат увеличивается до двух тысяч сотрудников. «Седьмое небо» – любое количество сотрудников сверх этой цифры.

В 1973 году в ИКЕА работала тысяча человек. Тогда в компании царила домашняя, деревенская атмосфера, во многом поддерживаемая Феодором (он стал разъездным инспектором складов) и двоюродной сестрой Ингвара, И.Б. Бейли, которая начинала как секретарь, а потом стала бессменной помощницей Ингвара, его старшей сестрой и менеджером по ассортименту.

В то время наш офис располагался в красном сарае. Ингвар сидел в «кабинете», я – снаружи, у меня не было даже лампы. И никто не мог проникнуть внутрь, не пройдя мимо меня.

Мы начинали рано, иногда в шесть утра. Когда кто-то приходил позже, мы обычно говорили: «Ты, наверное, уже читал вечернюю газету?»

«Правление» состояло из Ингвара, Аллана Кронвалла и меня. Свен Гёте Ханссон не входил в правление, но оказывал на нас влияние.

Мы вместе готовили каталог. Ингвар писал, Гиллис рисовал, а я издавала. В первом каталоге лишь несколько предметов мебели имели имена, но потом Ингвар решил давать их всем изделиям. Он считал, что цифры запоминать очень трудно. Компьютерщики требовали цифры, но я боролась за имена, которые обычно придумывала вместе с дизайнером. Гарнитуры, диваны и стулья носили имена городов, шкафы – мужские имена, шторы – женские, а одеяла – названия мостов. Одно кресло назвали STABIL(стабильное, устойчивое), и оно действительно было очень устойчивым. Имена никогда не изменялись, и ни одно из изделий не могло быть названо ИНГВАР.

Однако книжный шкаф БИЛЛИ за свою жизнь сменил много имен, а стеллаж, который сегодня называется ИВАР, раньше назывался БУССЕ и ИНГУ… Небольшие комоды всегда звались МОППЕ. Однажды мы назвали шторы MOROT(морковка), хотя на них были нарисованы цветы липы. Эти имена в их шведском написании используются во всем мире.

В основном все решал Ингвар. Он был источником идей, вдохновителем. Иногда он сердился, но потом похлопывал нас по плечу…

У нас был совет по продукции. Ингвару давали список, и он возвращал его с пометками «хорошо», «прекрасно» и «никогда».

И.Б. была единственной женщиной в компании. Всех остальных кандидатов «поджаривали» со всех сторон, прежде чем принять на работу. Как уже говорилось, Свена Гёте Ханссона интервьюировали полтора дня. Рагнар Стерте в качестве проверки должен был целый день высчитывать цену на мебель для нового каталога. Дизайнер Гиллис Лундгрен вообще попал в ИКЕА практически по ошибке, но результат был блестящим.

Ян Аулин был принят на работу в 1968 году и сначала стал одним из помощников Ингвара. Он рассказывал, что первый месяц был практически предоставлен сам себе, потому что босс был в Польше. И ему пришлось самому решать, как должен работать мебельный магазин. При этом он ориентировался на письма, которые присылал Ингвар. Тогда все в работе казалось ему случайным, неорганизованным и подчиненным неписаным законам.

Аулину пришлось взять на себя организационные функции, он стал сам себе антрепренером и формировал собственную сферу влияния. Ингвар это одобрил.

Непосредственно перед прорывом в Европу фирма находилась на первой ступени развития в соответствии с классификацией Турбьёрна Эка. Вот слова самого Ингвара: «ИКЕА начиналась с одного человека. Я сам принимал решения. Дома нас было много, мы вместе обсуждали ситуацию, но в конце концов все ждали моего решения».

Так де-факто ИКЕА прошла все ступени Эка, одновременно находясь на всех уровнях, как это ни парадоксально.

В жизни компании однажды наступает важный момент, когда основатель передает кому-то другому финансовые функции, потому что они начинают слишком сильно отвлекать его от бизнеса. Это случилось, когда Ингвар нанял экономиста Аллана Кронвалла, обладавшего настоящим бюрократическим талантом. Но ему не хватало здравого смысла Ингвара, его интуиции и делового чутья настоящего бизнесмена. Аллан стал настолько важной фигурой, что Феодор подшучивал над сыном, когда тот выходил на прогулку: «А ты спросил разрешения у Аллана?»

Кронвалл намеренно начал подминать под себя все дела, создавая впечатление самого главного человека в ИКЕА и отодвигая Ингвара на второй план. Иногда он даже заявлял, что у него нет времени поговорить с основателем и что тому следует записаться на прием. Он прекрасно справлялся с делами, но в какой-то момент динамика развития ИКЕА стала ему не по силам. Например, он противился идее выхода ИКЕА за пределы Скандинавии. В конце концов этот человек потерял доверие Ингвара, занявшись теневыми сделками с недвижимостью, и два бизнесмена расстались, причем весьма болезненно. Кронвалл был уволен во время заседания правления в присутствии всех его членов.

Но большая часть старой команды оставалась неизменной.

Они всегда были рядом: на работе и после нее. Как говорит Ингвар: «И.Б., Свен Гёте, Лейф, Бруно, Гиллис, Рагнар, Ян, Хокан – мы все… я бы сказал… были влюблены друг в друга… Думаю, это было самое счастливое время».

Много лет спустя к Ингвару в Швейцарию приехал студент школы менеджмента, чтобы взять у него интервью.

«Что главное в управлении?» – спросил он. Я ответил, что любовь. Он тут же замолчал, но я сказал именно то, что думал.

К этому можно относиться вульгарно, мол, «по дружбе все можно сделать бесплатно». Но если вы не завоюете симпатии людей, вы не сможете ничего им продать.

Когда мы работали в Эльмхульте как маленькая семья, то все любили друг друга. Нет, это не имеет никакого отношения к эротике. Мы просто безумно нравились друг другу.

Мне было трудно отделять коммерческие интересы от чувств. Возьмите, к примеру, детскую комнату в ИКЕА. Грубо говоря, она была сделана, чтобы зарабатывать деньги. Но что может быть важнее, чем хороший уход за детьми? Если мы можем помочь родителям, чтобы они не нервничали, то что в этом плохого?

Глубокая и искренняя забота о других. Ингвар любит вспоминать дружбу прежних дней. Как он сам говорит:

Но как бы я ни был близок к человеку, определенная дистанция всегда существует. В моих руках всегда были и деньги, и власть. Моему директору по менеджменту куда легче – у него только власть, но даже это не очень просто. Я уверен, что многие из моих коллег в компании готовы помочь мне в любой ситуации. И у меня есть доказательства этого. Но быть до конца открытыми и критиковать меня – ну как же это возможно? До этого еще далеко. С моим авторитетом я могу говорить любые глупости, и меня никто не остановит. Это проблема и проклятье лидерства – люди всегда думают о себе. Даже если ты приглашаешь их поговорить, то подсознательно выбираешь тех, от кого можешь услышать определенные вещи. И тогда разговор не получается абсолютно честным и объективным.

Никто из представителей старой гвардии, дававшей интервью для этой книги, не считает, что деньги были для них главной движущей силой. Напротив, заработная плата, особенно в начале, была очень низкой. Однако Рагнар Стерте вспоминает один день в 1960-х, когда Ингвар пригласил его вместе проехаться в город: «Если у тебя нет других дел». Неожиданно он остановил машину и достал пачку денег, 33 300 крон (4000 долларов). «Я заключил одну очень выгодную сделку в Норвегии, – сказал он. – Она проходила вне компании, но хочу, чтобы ты, Аллан и Свен Гёте получили по трети от заработанных денег».

Деньги никогда не были самым главным. Никого не эксплуатировали, «но ни один из нас не стал богачом». Позже чувства молодого поколения выразил Андерс Муберг: «Мы, то есть те, кто хотел работать в ИКЕА, делали это, потому что компания подходила нашему образу жизни. Нам не нужно было думать о статусе, чинопочитании или деловой одежде». Глава польского отделения Ян Мусиолик добавляет: «После моего вступления в ИКЕА я стал находиться в состоянии большей гармонии с самим собой».

Кампрад любит рассуждать о «социальных носителях» в его компании. Это не только первое поколение ИКЕА, хотя они конечно же задают тон:

Это о тех людях, которые обычно остаются в тени, но делают немного больше, чем требуют от них обязанности. Это те, кто по нескольку раз проверяет, закрыта ли дверь и выключен ли свет, хотя это не их забота.

Столпы общества думают на шаг вперед. «Возможно, я понадоблюсь завтра, хотя у меня выходной. Поеду-ка я туда, посмотрю, как дела. Может быть, нужно будет упаковать пару посылок…

Ни одно общество не может существовать без таких людей. Они были у нас с самого начала, и они есть сейчас на всех уровнях. Это неэгоистичные люди, которые заботятся о деле… В качестве примера мне вспоминается мистер Мануссон из Кризисной комиссии в Стокгольме, куда я пришел еще молодым человеком для получения лицензии. Он был распорядителем и знал точно, в какой комнате, 25 или 32, смогут оформить документы без лишней волокиты.

Итак, ИКЕА с тала неотъемлемой частью жизни работающих в ней людей. Вот как говорят об этом Лейф Шё и Ян Аулин: «Работа и отдых слились воедино. По субботам мы почти в полном составе покидали офис, чтобы помочь в магазине. За это никто не платил, но нам казалось, что так надо. Наверное, ни в одной другой компании мира не ведутся такие бесконечные разговоры. Мы просиживали ночи напролет в старой гостинице, обсуждая разные вещи, планировали, выдвигали идеи, спали, пили и снова говорили об ИКЕА».

«Я днем и ночью жила с ИКЕА. Это была моя жизнь, и в старости я расплачиваюсь за это, – говорит И.Б. Бейли. – Но я не жалею. Самое главное, что все это доставляло удовольствие».

Ветераны ИКЕА передали свою культуру новому поколению, научив их обращаться на «ты», не повязывать галстуки, ходить в простой одежде, быть бережливыми. Демократический дизайн стал доктриной скромности и для покупателей, и для производителей.

Однажды вечером, предаваясь ностальгическим воспоминаниям о старых временах, Ингвар сказал: «Если бы можно было взять половину старой гвардии и объединить их с половиной нового поколения, то получилась бы первоклассная команда. Возможно, мы прилагали слишком мало усилий, чтобы достичь этого».

В каждой из своих рождественских речей Кампрад с уважением вспоминает пионеров, которые всегда сидят на особом месте за своим столом. «Всю нашу историю мы строили будущее в настоящем. Мы никогда не оглядывались на то, что уже было сделано. Все должно быть динамично, компания должна постоянно меняться. В нее должны поступать новые клетки, или она погибнет».

Сама компания и ее создатели черпают вдохновение у старой гвардии. Кампрад иногда ездит с первыми работниками в шопинг-туры. Однажды в 1991 году он был в таком туре в Китае вместе с Ларсом Петерссоном, бывшим директором торговой компании в Эльмхульте. В Гонконге этих людей посетила блестящая идея, когда они увидели, как сообразительные торговцы зонтиками развернули продажу во время дождя. После этого ИКЕА начала торговать зонтами по закупочным ценам во время дождя и по ценам в два раза выше в солнечные дни!

Ингвар был в компании ветерана Леннарта Молвина, когда ему в голову пришла мысль об организации клуба потребителей, который назвали «Семья». Позже он обсудил этот проект с Кеннетом Вэнманом, и теперь «Семья» распространилась по всей империи.

Именно близость к старым друзьям по ИКЕА, их эмоциональная поддержка помогли Кампраду принять медленное и болезненное решение об эмиграции. Время физического присутствия закончилось, началось время эмоционального исцеления и легендарных путешествий.

4
Строительство империи
Человек, который подготовился к смерти

Не надо сожалеть по поводу эмиграции. Нужно любить Америку как молодую невесту, а Швецию как старушку-мать.

Вильгельм Муберг, из последнего письма в Швецию

В начале 1970-х Ингвар Кампрад начал задумываться о том, что произойдет после его смерти. Его заботил не только высокий налог на наследство, но и то, что в Швеции не было места, где следующее поколение могло бы унаследовать преуспевающую семейную фирму.

Другая проблема заключалась в том, что сыновья Ингвара были тогда несовершеннолетними. Он хотел иметь своих детей, но когда они появились в его втором браке, самому ему было уже далеко за сорок.

Возникал вопрос: что будет, если он умрет до того, как они станут взрослыми и получат образование?

Существовали и другие угрозы, например, начали появляться яркие брошюры, в которых говорилось о том, каким должен быть современный капитализм. Это напугало предпринимателя из Смоланда. Тон этих брошюр был диктаторским и разительно отличался от политики построения близких отношений, завязанных на производстве.

Возник также вопрос возможного отсутствия капитала в будущем. На заседании правления (председателем которого в старые времена был Феодор) Пер Линдблад настоятельно убеждал коллег сделать компанию открытым акционерным обществом. Он даже нарисовал картину того, что может произойти, если не сделать это вовремя. Этот человек спрашивал, почему компания не расширяется более интенсивно. Почему, например, ее до сих пор нет в Бразилии? Необходимый капитал вполне можно было бы получить на фондовой бирже.

Ингвар Кампрад отклонил это предложение. Во-первых, ИКЕА всегда сама себя финансировала, а во-вторых, компании, по его мнению, обеспечивались не только капиталом. Им были нужны люди, идеи, культура и история.

И сегодня мы хотим идти своим путем, развивая не только новое, но и то, что уже имеем. Стратегия ИКЕА долгое время заключалась в том, чтобы использовать не более половины имеющихся ресурсов и улучшать то, что есть. Вторая половина предназначалась на будущее. ИКЕА не может, как сказал один из членов правления, «нестись по автобану на бешеной скорости и выискивать места, подходящие для постройки новых магазинов».

Были периоды, которые казались Кампраду парадоксальными («В конце концов, я все-таки прогрессирую»), когда ему хотелось остановиться и подумать о том, стоит ли прививать культуру, душу и семейный дух где попало.

В тот раз совет согласился с Кампрадом (к его некоторому удивлению), да и сегодня компания пришла к выводу, что акционирование принесет ИКЕА больше вреда, чем пользы. Заем на фондовой бирже чреват тем, что компания становится открытой перед средствами массовой информации, и к ней начинают предъявлять повышенные требования по получению прибыли и расширению рынка, игнорируя ее собственный деловой цикл. «Кроме того, – любит добавлять Ингвар Кампрад, – фондовая биржа – это дорогое удовольствие». Акционерные общества отчисляют треть своего годового дохода акционерам, и эти деньги исчезают из компании, мешая ей накапливать ресурсы, которые ИКЕА иногда требуются, чтобы иметь возможность «принимать дерзкие решения». Между прочим, сегодня в ИКЕА акцент сделан на возможности владельца (фонд Stichting INGKA) менять взгляд на будущее и действовать соответственно этому.

Ингвар любит повторять, что «задолго приготовился к смерти». Он начал планировать «вторую жизнь ИКЕА» еще в 1973 году, когда компания открыла свое отделение в Швейцарии.

Я спрашивал себя, что делать дальше? Как в будущем спасти ИКЕА от высоких налогов на наследство, которые могут ее обескровить, или как избежать ссор между сыновьями?

Как можно спасти от разрушения то, что мы создали, сохранив ИКЕА как динамичную и созидательную организацию? Как можно переехать за границу без финансовых потерь для меня и моей семьи?

В результате моих сомнений и невежества, не позволившего мне с самого начала спросить совета у лучших специалистов, я очень долго искал решения. Я думал, что можно проконсультироваться с обычным шведским адвокатом, и тогда все будет в порядке. Но нет, мне пришлось привлекать не только шведских специалистов в области юриспруденции, но и адвокатов из Америки, Англии, Швейцарии, Франции и Голландии. Все это стоило огромных денег. Я даже боюсь уточнять, во сколько именно мне это обошлось.

Я хотел обеспечить не только долгую жизнь ИКЕА, но и ее независимость от какой-то одной страны. Большим ударом оказалось для нас решение Национального банка Швеции, который наложил жесткие ограничения на ввоз и вывоз денег, когда мы построили первый магазин за пределами Скандинавии в Цюрихе. На все требовалось специальное разрешение, мы были на грани выживания, потому что для успешного старта нам требовалось больше денег (мы смогли получить только пять миллионов крон, или 625 000 долларов).

На помощь пришел Nordfinaiizbank в Цюрихе, пятая часть которого принадлежала шведскому банку. Они дали нам недостающую сумму, а банкир Ян Экман позже стал членом правления ИКЕА.

Представьте себе, как я был счастлив, когда в один прекрасный день вернул пять миллионов крон шведскому банку. Наконец-то мы были свободны.

Когда мы с семьей переехали за границу, я автоматически получил разрешение Национального банка взять с собой по 100 000 крон на каждого члена семьи. Полумиллиона крон оказалось достаточно для того, чтобы обосноваться в Швейцарии, где иностранцы не могут покупать недвижимость в собственность. Мы также занялись поиском компаний в разных странах с различным налоговым законодательством – от Швейцарии и Голландии до Панамы, Люксембурга и принадлежащих Голландии Антильских островов. Имелись компании, зарегистрированные «на всякий случай». Стоило это не особенно дорого. Многие из них так и не понадобились.

Одной из проблем выхода ИКЕА за границу было сложное финансовое положение самого Ингвара Кампрада:

В начале 1950-х я оказался неплатежеспособным. После войны налоги на имущество были весьма внушительными. Тогда в него входил и капитал компании, которой ты владел (теперь он не облагается этим налогом). Чтобы заплатить высокие налоги, я постоянно занимал деньги у компании, что в то время было разрешено. Естественно, я получал зарплату, но она была не намного больше, чем у моих ближайших помощников.

Часть взятых взаймы денег я откладывал как страховой фонд для меня и моих детей, чтобы снизить налоги и обеспечить свою старость.

В конце концов, Ингвар Кампрад задолжал компании огромную сумму – 18 миллионов крон. ИКЕА процветала, а он был банкротом. Парадоксальная ситуация. Был один способ снизить налог на имущество – продать компанию, который ты владел, другой компании, которая тоже была твоей собственностью. Сегодня такое разрешается только при установлении рыночной цены. Таким образом, Кампрад начал использовать несколько компаний, чтобы с доходов от них погасить свои долги.

В газетах писали про одного известного молодого шведского капиталиста, изображая его танцующим с девушками у бассейна, а рядом стоял дворецкий и держал поднос с напитками. Капиталист объяснял, что в Швеции легко быть богатым. Нужно только продавать самому себе свои компании и накапливать капитал.

Скоро появились слухи о новом законодательстве. Я тут же решил продать одну из своих компаний за 25 миллионов, чтобы получить финансовую свободу. В конце года заместитель директора-распорядителя получил 20 000 крон (2500 долларов) для выплаты гербового сбора и завершения сделки. Он не успел сделать все до Рождества, но сказал: «До 1 января не будет новых правил, не беспокойся. Весь риск я беру на себя».

После этого я много думал о его словах. Когда другие люди говорят, что берут на себя риск, связанный с твоими деньгами, что они на самом деле имеют в виду?

Ингвар Кампрад не зря задавал этот вопрос. Спустя несколько дней министр финансов объявил, что новое законодательство вступит в силу с 1 января. И вот Ингвар остался при своих долгах, бесполезном гербовом сборе на 20 000 крон и заместителе, который «взял на себя риск».

«Что ты теперь будешь делать?» – спросил я, когда он пришел ко мне, красный как рак, и сказал, что не ожидал этого.

Позже, когда я собрался переезжать в Данию в 1973 году, мой заем у ИКЕА был погашен за счет продажи моих собственных компаний, находящихся за границей. В то время я лично владел ИКЕА в Норвегии и Дании. Таким образом, я был свободен от долгов и задекларировал свое небольшое состояние в 8 миллионов крон (1 миллион долларов) и отдельно, конечно, доли ИКЕА в 160 миллионов, которые я не считаю своими. Эти деньги принадлежат будущему.

Что касается шведских властей, Кампрад решил открыть перед ними все карты, рассказать о своих планах, причинах эмиграции и о последствиях, к которым приведет вывоз капитала из страны. Он направился в Совет по вопросам налогообложения в Стокгольме и рассказал обо всем генеральному директору. Кампрад пообещал соблюдать все правила и законы. И он сдержал свое обещание. Генеральный директор сказал, что впервые кто-то приходит к нему с подобной проблемой и честно выкладывает все карты на стол.

Позже я посетил такой же Совет в Дании и сказал, что хочу заплатить все причитающиеся с меня налоги при условии, что проблема налогов ИКЕА будет решена удовлетворительно. Директор датского Совета предложил мне несколько альтернативных вариантов и сказал, что будет рад видеть меня в Дании, если я ренту жить в этой стране.

Во время поездок за границу я старался открыто говорить о своих намерениях, которые касались защиты компании и снижения налога на наследство.

Мой консультант в Дании сообщил, что мне нужно прожить четыре года в этой стране, после чего я стану ее гражданином и на меня будет распространяться местное налоговое законодательство. В течение этих четырех лет мне и моей компании предоставлялась относительная свобода планировать наше будущее в международном масштабе. В своей первой датской налоговой декларации я перечислил компании, которыми владел в Швейцарии, Голландии, Люксембурге и других странах, и указал свой доход, который был вполне разумным. Хотя мои личные налоги были достаточно высоки, я не жаловался, чего никогда не делал и в Швеции. Больше всего меня беспокоила безопасность компании.

Так я стал шведским иммигрантом. Главный офис сначала располагался рядом с торговым центром возле Копенгагена, а потом в Хумлебеке. Мы с семьей поселились в Ведбеке.

Мы оставались в Дании четыре года, как мне и посоветовали. Дети ходили в школу. У нас там была хорошая жизнь. Затем снова возник вопрос, где нам жить дальше. Консультанты сказали, что с точки зрения налогов на наследство наиболее выгодные условия можно найти в Англии и Швейцарии.

Тогда начались долгие и кропотливые изыскания. В Амстердаме адвокаты провели двухдневное совещание. Они прибыли из Швейцарии, Дании, Швеции, Франции и Англии, и потом пришлось оплачивать их невероятные счета. Было принято кристально ясное решение – сформировать базовую организацию в Голландии, потому что в этой стране было самое старое и самое стабильное законодательство, регулирующее работу фондов. Я собирался серьезно подойти к этому вопросу, потому что хотел не только избежать высоких налогов, но и защитить растущую компанию от всяких неожиданностей в будущем как со стороны семьи, так и извне.

Что же подтолкнуло Кампрада к эмиграции? Дело было не только в высоких шведских налогах, но и в нежелании основателя работать в Эльмхульте. «Рано или поздно я стал бы помехой для компании».

Имели значение и финансовые аспекты, среди которых не последнюю роль играл заем Кампрада. Один из его сыновей говорит об этом времени как о периоде, когда «папа отказался от компании», то есть начал образовывать Dutch Stichting INGKA Foundation. Этот фонд потребовал сложных операций, но Кампрад сохранил место в правлении, то есть исполнительную власть. Один голландский адвокат помог ему в этой ситуации. Он был председателем известного голландского фонда и рассказал Ингвару о давней традиции торговых компаний и фондов в Голландии. Адвокат объяснил, что эти традиции являются своего рода гарантией на случай непредвиденных обстоятельств в будущем.

Собираясь покинуть Швецию, Кампрад нашел время организовать фонд и в Швейцарии. Позже мы вернемся к этой собственности ИКЕА.

Были и другие причины, по которым Кампрад и его семья переехали на жительство в Швейцарию, хотя проще было обосноваться в Англии, как делало большинство шведов.

Одну страну я отмел сразу, потому что обнаружил, что ее законодательство в этих вопросах основано на жульничестве. Чтобы добиться успеха, нужно было вести себя нечестно и заполнять «липовую» декларацию, обманывая государство. Считалось вполне нормальным вписывать суммы, далекие от реальности. Власти сознавали, что все эти декларации – сплошная ложь, и еще выше взвинчивали налоги. Бог знает, чем это могло закончиться. Это и определило мое решение. Я не собирался жить в стране, где постоянно чувствовал бы себя преступником, хотя таковым не являлся.

Так, после долгих поисков выбор пал на французскую часть Швейцарии. Частично это объяснялось тем, что там дети получали прекрасную возможность выучить французский язык (все они говорят на четырех языках). Маргарета Кампрад уже знала французский, а сам Кампрад до сих пор лучше говорит по-немецки, чем по-английски, вероятно унаследовав это от прабабушки Франциски. Сегодня он пытается говорить по-французски, но делает это со смоландским акцентом.

Переезжая в Швейцарию, мы думали, что проживем там пять лет. Наши советники по налогам сообщили, что можно декларировать только тот доход, который соответствует моим расходам, но мне это не подходило. Мне не хотелось жить в Швейцарии и чувствовать себя налоговым паразитом. Я хотел все делать по правилам моей новой страны.

Поэтому я продекларировал свой полный годовой доход в 500 000 швейцарских франков, из которых заплатил 40% налогов. Консультанты и адвокаты сочли меня сумасшедшим. Почему я вдруг решил вести себя так открыто?

Но именно этого я и хотел. Фактически эта сумма соответствовала моей зарплате в Дании в качестве главы ИКЕА. И я до сих пор доволен тем решением, которое принял. Теперь я хожу по улицам с высоко поднятой головой, и меня всегда рады видеть в муниципалитете. Когда мы переехали, они далее организовали праздник в честь меня и Маргареты. Разве такое могло произойти в шведском муниципалитете?

Вот так ИКЕА и Кампрад оказались за границей. Ингвар понимает, что некоторые люди могут объяснить его переезд по-другому, в более резких выражениях. Мол, богатый человек ищет места, где он сможет платить более низкие налоги. Но дело не только в налогах, но и в других обстоятельствах. Кампрад был вынужден покинуть Швецию, чтобы дать ИКЕА возможность выжить и сохранить свою концепцию.

После первых пяти лет, проведенных в Швейцарии, мы уселись в гостиной и начали совещаться. Нас было пятеро: Маргарета, я и мальчики. Когда мы уезжали из Дании, оставляя друзей и знакомых, это было очень тяжело, и мысль о новом переезде не казалась нам привлекательной. Теперь нужно было решить, ехать ли обратно в Данию (что нам нравилось) или в Швецию, хотя мне лично было трудно думать о возвращении в Эльмхульт.

Думаю, я бы не устоял и снова начал заниматься бизнесом. Я бы начал ездить на работу в офис в Эльмхульте, становясь все старее и глупее, пока не превратился бы в мельничный жернов на шее у нового поколения менеджеров. Можно было переехать в Лунд или в Хельсинборг, но только не в Смоланд. Но вся семья вдруг заявила: «Мы хотим остаться».

Мы все были рабами привычки. У Маргареты появился круг друзей в Швейцарии, и она там прекрасно себя чувствует. У детей тоже много друзей, они очень хорошо говорят по-французски и готовы вступить в мир ИКЕА, которая уже давно не принадлежит одной только Швеции. Любой переезд стал казаться нам неудобным и ненужным.

Дом, в котором провел детство Ингвар Кампрад. Ферма Эльмтарюд, приход Агуннарюд. С 1943-го по 1950-й год по этому адресу приходили заказы фирме ИКЕА.

Ингвар Кампрад и его мать Берта. Она умерла от рака в возрасте 53 лет.

Берта и Феодор Кампрад со своими детьми, Ингваром и его сестрой Керстин, которая младше Ингвара на четыре года.

Седония, прабабушка Ингвара по отцовской линии, которая приехала из Германии, чтобы помочь в решении проблем после самоубийства ее сына.

Аким и Франциска, бабушка и дедушка Ингвара по линии отца.

Ингвар и его отец Феодор.

Маслобойня, которая вначале была «дистрибьютерским центром».

IKEA-nytt была рекламным изданием ИКЕА. Сегодня распространяется более 110 миллионов экземпляров каталога.

Здание столярной мастерской Альбина Лагерблада, где ИКЕА открыла свою первую мебельную выставку в 1953 году.

Сарай в Эльмтарюде, куда сегодня приводят на экскурсию менеджеров ИКЕА.

Onskebo till Onskepris, что означает «Дом мечты по фантастической цене» и мебель из Смоланда – две инициативы начала 1950-х, подготовившие открытие ИКЕА в Стокгольме.

Легендарный домик у озера Мёкельн, где было подписано много контрактов и поймано множество окуней.

Интерьеры ИКЕА на протяжении пятидесятилетий:

1950-е

1960-е

1970-е 

1980-е

1990-е

Образцы обложек каталога ИКЕА. Каталог ИКЕА – одно из самых популярных печатных изданий в мире. Он издается тиражом около 100 миллионов экземпляров в год.

За открытием магазина в Филадельфии (штат Пенсильвания) в 1985 г.

последовало открытие магазина в Балтиморе (штат Мэриленд) в 1988 г.

затем в Бербанке (штат Калифорния) в 1990 г.

и в Чикаго (штат Иллинойс) в 1998 г. (слева внизу).

Лидеры прошлого и будущего (слева направо): Андерс Муберг, сменивший в 1986 г. Ингвара Кампрада на посту Президента группы ИКЕА; его заместитель Андерс Дальвиг, ставший президентом в 1999 году; основатель компании Ингвар Кампрад и вице-президент Ханс Гиделль.

Так мы остались жить в небольшой деревушке на высоте семисот метров над уровнем моря. В хорошую погоду внизу в долине видна Лозанна и пики гор на другой стороне озера. У меня прекрасный кабинет, оснащенный ксероксом, факсом и компьютером. Секретарь приезжает ко мне раз в неделю или чаще, если мне это нужно.

В двадцати пяти километрах от Лозанны находится магазин ИКЕА в Обонне. Теперь главный офис ИКЕА располагается в Дании, фонд в Голландии, координационная группа в Бельгии, а основатель живет в Швейцарии. Остались ли Кампрад или сама ИКЕА шведскими?