Текст книги "Совсем другой разговор! Как перевести любую дискуссию в конструктивное русло"
Автор книги: Бен Бенджамин
Соавторы: Эми Игер,Анита Саймон
Жанр:
Психология
сообщить о нарушении
Текущая страница: 10 (всего у книги 24 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]
Вмешательство в процесс чтения мыслей других людей может оказаться оспоренным, особенно если они полностью убеждены в правильности своих предположений. Прежде чем вы попробуете это сделать, выполните представленные далее упражнения для формирования осознанности и навыков. Как и с другими стратегиями, описанными в этой книге, мы рекомендуем вам сначала стать искусным управляющим собственного общения (в данном случае речь идет об умении проверять собственные предположения, основанные на чтении мыслей, и реагировать на предположения других людей относительно вас) и только затем переходить к тренингу.
Упражнения
Программа практики управления чтением мыслей
На разных людей чтение мыслей может оказывать самое разное влияние. Мы встречали людей, для которых это практически никогда не является проблемой. Когда они хотят понять, что у другого человека на уме, они просто спрашивают его об этом. На другом краю спектра находятся те, в жизни которых доминируют предположения, основанные на чтении мыслей, – они тратят огромное количество энергии на беспокойство по поводу того, что думают и чувствуют окружающие. Если вы «тяжеловес» чтения мыслей, то можете обнаружить, что представленные в этом разделе упражнения имеют отношение к вашей жизни. Как всегда, выполняйте только те упражнения, которые вы считаете полезными для себя.
Чтобы вспомнить общие указания по поводу того, как извлечь максимальную пользу из каждой программы тренинга, вы можете перечитать раздел «Принципы программы тренинга» в главе 3. Обратите внимание на то, что знаком ∞ помечены те упражнения, для которых мы настоятельно рекомендуем воспользоваться помощью партнера.
Базовый этап тренинга: формирование осознанности и гибкого мышленияЦели:
• прояснить ваши предположения, основанные на чтении мыслей, выразив их словами;
• определить наличие систематических тенденций в предположениях, которые вы делаете о других людях.
Предполагаемое время: 8–15 минут.
Начните устанавливать собственные предположения, основанные на чтении мыслей:
1. Составьте список минимум из пяти человек, играющих важную роль в вашей личной и профессиональной жизни, независимо от того, какое влияние они на вас оказывают – позитивное или негативное.
2. Перечислите максимально возможное количество предположений относительно каждого из этих людей. Помните о том, что предположение, основанное на чтении мыслей, – это ваши представления о суждениях или чувствах человека, которые он вам не высказывал в прямой форме. По каждому предположению задайте себе следующие вопросы.
• Что конкретно, по моему мнению, думает или чувствует другой человек?
• Насколько я уверен в правильности этого предположения по шкале от 1 до 10 (1 – совсем не уверен, 10 – абсолютно уверен)?
Для удобства вы можете записать ваши ответы в виде таблицы (табл. 4.2).
Таблица 4.2. Пример инвентаризации предположений, основанных на чтении мыслей
3. Когда вы запишете предположения относительно нескольких людей, посмотрите, нет ли в этих утверждениях каких-либо общих тенденций. Например:
• Носят ли ваши предположения преимущественно негативный или преимущественно позитивный характер (представляют собой комбинацию того и другого)?
• Существуют ли какие-либо систематические различия между вашими предположениями относительно мужчин и женщин? Коллег и друзей? Членов семьи? Людей более высокого статуса (таких как ваш начальник) и равного с вами или более низкого статуса?
• Есть ли у вас одинаковые предположения относительно нескольких разных людей?
• Как ваши предположения влияют на будущие возможности эффективного общения – открывают их или закрывают?
Подумайте, что могут рассказать эти закономерности о вашей склонности судить о людях и отношениях, присутствующих в вашей жизни.
Цели:
• сформировать осознание того, как конкретное предположение, основанное на чтении мыслей, влияет на ваши суждения, чувства, отношения и другие аспекты вашей жизни;
• сравнить возможные последствия проверки вашего предположения с последствиями отказа от такой проверки.
Предполагаемое время: 15–25 минут.
Работая вместе с партнером, выполните следующие шаги:
1. Выберите предположение, которое вы хотели бы понять больше всего, и расскажите о нем партнеру.
2. Ваш партнер задает вам вопросы, приведенные во врезке «Анализ последствий» (представленной ранее в этой главе), и записывает ваши ответы.
3. Поговорите с партнером о том, что вы оба выяснили.
4. Поменяйтесь ролями и повторите процесс столько раз, сколько хотите.
Вариант. Выполните это упражнение самостоятельно, записывая свои ответы и размышляя над тем, что выяснили.
Цель: углубить понимание того, как ваши предположения, основанные на чтении мыслей, влияют на повседневные разговоры.
Предполагаемое время: 5–10 минут ежедневно.
В конце каждого дня вспоминайте любые сложные, неудобные или разочаровывающие разговоры, которые вы вели (при личной встрече или по телефону, с помощью электронной почты или текстовых сообщений). Для каждой ситуации запишите ответы на следующие вопросы:
1. Каким был контекст разговора?
2. Возникли ли у меня какие-нибудь предположения (о том, что думает или чувствует другой человек)?
3. Если да, то как эти предположения влияли на разговор?
4. Как могла бы измениться ситуация, если бы я не делал эти предположения, или если бы проверил возникшие предположения?
5. Заметил ли я свои предположения до выполнения упражнения? Если да, то когда это произошло?
Вариант А. Вместо того чтобы выполнять это упражнение ежедневно, делайте его каждую неделю или каждый месяц, вспоминая все сложные разговоры за этот период. Отвечайте на пять вопросов, приведенных выше, о каждом из этих разговоров.
Вариант В. Если вы можете заметить свои предположения, основанные на чтении мыслей, вскоре после сложного разговора, выполняйте это упражнение именно в тот момент.
Промежуточный этап практики: углубление вашего понимания чтения мыслейУпражнение 3 (пример)
1. Контекст. Я рассказываю начальнику свои идеи по поводу проекта Zipcor.
2. Предположения. Я раздражаю его. Ему неинтересно то, что я говорю.
3. Влияние на разговор. Я начинаю нервничать и запинаться.
4. Как могла измениться ситуация. Я мог бы спросить у него, полезна ли для него моя информация, или нужна ли ему другая информация.
5. Когда я осознал свои предположения. Через несколько часов, когда обсуждал ситуацию с коллегой.
Цели:
• сформировать осознанность характерных способов, с помощью которых вы обычно интерпретируете поведение людей;
• повысить ваше умение видеть ситуацию с разных точек зрения.
Предполагаемое время: 10–30 минут.
Один способ, помогающий противостоять предположениям, основанным на чтении мыслей, заключается в том, чтобы рассматривать возможные альтернативные объяснения поведения людей. Мы рекомендуем делать это с партнером.
1. Прочитайте описания ситуаций, приведенные далее, и для каждой из них дайте объяснение, которое первым придет вам в голову. (Пусть ваш партнер записывает свои идеи отдельно от вас.)
• Вскоре после того, как вы одолжили своему брату немного денег, он перестал выходить с вами на связь.
• Ваш коллега не поздравил вас с вашим недавним повышением.
• Когда бы вы ни подняли вопрос о поездке в отпуск, ваш муж меняет тему разговора.
• Ваша дочь больше не говорит с вами о своем близком друге.
• Ваш руководитель подразделения шлет вам электронное сообщение со следующим текстом: «Позвоните мне сразу же, как вернетесь».
• Ваша подруга часто пристально смотрит на ваше новое кольцо.
• Во время рабочего совещания один из ваших сотрудников постоянно смотрит на часы.
• Один из ваших студентов задает гораздо больше сложных технических вопросов, чем все остальные в группе.
• Один из ваших преподавателей задает вам больше сложных вопросов, чем какому-либо другому студенту на курсе.
• Когда вы объясняете свою новую идею деловому партнеру, он говорит: «Это интересно. Мне необходимо некоторое время, чтобы подумать об этом».
• Лидер группы, к которой вы принадлежите, устраивает какое-то мероприятие и приглашает на него большинство участников группы, но вы не получаете приглашение.
2. Сравните ваши объяснения с теми, которые предложил ваш партнер, и посмотрите, нет ли у вас каких-нибудь совпадений. Например, нет ли у кого-нибудь из вас склонности думать о людях хорошо («Возможно, он много работает, стараясь вернуть долг»), думать о людях плохо («Он не намерен возвращать мне деньги, поэтому не хочет со мной разговаривать») или думать плохо о себе («Должно быть, я сказал что-то, расстроившее его»)?
3. Работая вместе с партнером, придумайте как можно больше различных объяснений для каждого сценария (пропуская те, которые вам неинтересны).
Вариант А. Повторите это же самое упражнение, взяв в качестве сценариев реальные ситуации из вашей жизни. Что из сказанного или сделанного людьми, с которыми вы общались, подтолкнуло вас к чтению их мыслей? Какие могут быть альтернативные объяснения их поведению?
Вариант В: Выполните это упражнение самостоятельно, без партнера.
Продвинутый этап практики: подготовка к применению стратегий управления чтением мыслейЦели:
• формировать навык проверки реальности ваших предположений, основанных на чтении мыслей;
• провести подготовку к проверке конкретных предположения, основанных на чтении мыслей, в вашей жизни.
Предполагаемое время: 15–25 минут.
Выберите реальное предположение, основанное на чтении мыслей, относительно какого-нибудь человека из вашей жизни, найдите партнера для исполнения роли этого человека и выполните следующие шаги:
1. Ясно и четко изложите ваше предположение, а затем задайте закрытый вопрос. (Например: «Я иногда думаю, что ты недоволен зарплатой, которую получаешь. Это так?»)
2. Ваш партнер отвечает «да».
3. Повторите шаги 1 и 2, попросив вашего партнера на этот раз ответить «нет».
4. Поговорите вместе о том, как все прошло. Спросите вашего партнера:
• Выглядело ли ваше предположение как высказывание о вас самом и ваших тревогах, а не как обвинение?
• Было ли сообщение простым и понятным?
• Было ли вашему собеседнику понятно, что вы хотите получить ответ «да» или «нет»?
• Было ли похоже, что вы готовы услышать правду, какой бы она ни была?
Также поговорите с партнером о своих ощущениях:
• Что вы почувствовали, когда громко высказали свое предположение и задали прямой вопрос о его правильности?
• Что вы почувствовали, когда услышали, что ваше предположение соответствует действительности?
• Что вы почувствовали, когда услышали, что оно ошибочно?
Если ваша первая попытка прошла не очень удачно, продолжайте работать до тех пор, пока не будете довольны результатом.
5. Спросите себя, не хотите ли вы проверить свое предположение в реальности. Если такое желание у вас есть, выберите подходящее время и место для проведения разговора. Мы всегда рекомендуем начинать с достаточно простых предположений, не относящихся к категории жизненно важных. Не нужно, чтобы первое предположение, которое вы будете проверять, касалось нарушения этических норм со стороны вашего начальника или измены вашего супруга. Когда вы лучше освоитесь с этим процессом, то сможете постепенно перейти к более сложным темам.
6. Поменяйтесь ролями и проработайте одно из предположений вашего партнера.
Хотите узнать больше? Вы можете найти другие упражнения на http://www.CTsavvy.com/MRexercises, а также опросник осознанности на http://www.CTsavvy.com/MRquiz.
Глава 5
Предсказания катастроф
Члены комитета одной из школ округа Парк знали, что должны найти способ сделать следующие переговоры с профсоюзом учителей менее катастрофичными.
Все предыдущие попытки заканчивались практически ничем. Члены комитета оказывались за столом переговоров с намерением достичь справедливого соглашения, однако покидали его с ощущениями смущения, раздражения и унижения.
Причина неудачи для кого не была секретом. Ее звали Боб, и это был руководитель профсоюза, который возглавлял его последние два года. Боб имел репутацию человека скандального и непредсказуемого, который не остановится ни перед чем (включая угрозы, насмешки и ложь) ради того, чтобы вывести из себя противоположную сторону. И его тактика явно срабатывала. Члены команды для ведения переговоров, которые привыкли к спокойному и рациональному обсуждению, не могли дать адекватный ответ провокационным заявлениям Боба. В конечном счете они всегда занимали оборонительную позицию, теряя возможность продолжать разговор, сфокусированный на тех фактах и предложениях, которые они так тщательно готовили.
Какие бы идеи ни предлагали переговорщики из школьного комитета, реакция Боба была совершенно неадекватной. Когда они заметили, что предложенный им план медицинского страхования слишком затратный, Боб разразился тирадой, в которой заявил, что не собирается терпеть нападки на учителей. Затем он пришел на заседание школьного комитета с сотней учителей и их детей, которые размахивали плакатами с обвинениями в подавлении профсоюзов.
Переговорщики поняли, что им нужна помощь со стороны. Они пригласили Бьюлу Трей, организационного психолога, чтобы она помогла им спланировать более эффективную ответную реакцию. Когда совещание по планированию началось, Бьюла попросила всех начать обсуждение самостоятельно, чтобы она могла понаблюдать за тем, как они подходят к решению проблемы. Очень скоро разговор начал накаляться, и причиной тому были вовсе не расхождения во мнениях. По сути в вопросе о том, что должно произойти на следующих переговорах, царило полное согласие:
«Вы же знаете, что он будет говорить так, словно мы пытаемся отказать кому-то в праве объединяться в профсоюзы».
«Он такой лжец!»
«Если мы попытаемся представить факты, он будет только смеяться и делать саркастические замечания. Как, по-вашему, мы должны реагировать на это?»
«Так дальше нельзя. Мы или позволим ему победить, или прибегнем к его же тактике, а, значит, поступимся своими принципами».
«Безобразие! Это не имеет ничего общего с настоящими переговорами. Он превращает весь процесс в фарс».
«Это так неправильно. А ведь в конечном счете пострадают ученики».
После всего десяти минут общения среди участников разговора воцарилось настроение, которое можно охарактеризовать двумя словами: возмущение и обреченность. Переговоры еще даже не начались, но у всех уже было ощущение, что они обречены на провал.
Что же было не так с этим разговором? Цель, которую сформулировала команда, заключалась в том, чтобы с помощью планирования повлиять на то, что может произойти. Однако участники заседания потратили все время и силы, решая, что должно произойти, используя для этого прогнозирование – точнее говоря, негативное прогнозирование. Они не только предсказывали, что будет делать Боб (предполагать, что они пытаются отказать кому-то в праве объединяться в профсоюзы; затем высмеивать любые предоставляемые ими факты). Они пошли дальше и предсказали два возможных результата (или Боб выиграет, или они поступятся своими принципами) и конечный результат (проиграют ученики). Неудивительно, что столкнувшись с такой, казалось бы, неизбежной реальностью, они ощутили раздражение и безнадежность.
Коммуникативная проблема 3: негативные предсказания – превращаем наши страхи в реальность
Когда мы делаем негативные предсказания, то рассматриваем наши тревоги и страхи о будущем как реальные факты. Мы заявляем с уверенностью: «Мы никогда не выполним это в срок», «Ремонт этой поломки будет стоить нам целое состояние» или «Президент ни за что не одобрит твой план».
Самая очевидная проблема, связанная с негативными предсказаниями, заключается в том, что они становятся причиной ненужных страданий. Когда мы беспокоимся о том, что случится позже, то начинаем реагировать так, словно это ужасное событие уже произошло. Например, вы предсказываете: «Стив опоздает, и мы не успеем на поезд, на котором должны ехать на встречу с клиентом». Вполне вероятно, что задолго до того, как придет поезд, вы уже будете чувствовать раздражение по отношению к Стиву. Вы можете вести с ним длинный разговор в уме, читая ему нотации по поводу того, насколько он безответственен и сколько от него неприятностей.
Затем, возможно, вы начнете просчитывать заранее, что будет на встрече, – воображая то смущение, которое испытаете из-за опоздания и необходимости приносить извинения клиенту. Если же вы попробуете заглянуть еще дальше в будущее, то можете представить, как теряете клиента, а потом работу, рассказываете близким об увольнении и так далее. Не успеете вы оглянуться, как переживете предполагаемые страдания долгих недель, месяцев или лет, наполненных проблемами. И все это – на основании существующей только в вашем воображении цепи событий, которые могут никогда не произойти.
В истории, приведенной в начале главы, мы увидели, как негативными предсказаниями сотрудники школы ввергли самих себя в отчаяние. Они прочувствовали все то раздражение, которым сопровождается выслушивание язвительных замечаний и лжи, плюс разочарование от серьезного поражения (хотя на тот момент ничего подобного не происходило).
Еще одна проблема, связанная с негативными предсказаниями: часто они бывают самореализующимися (или самосбывающимися). Происходит это, главным образом, двумя способами. Во-первых, эти предсказания вызывают тревогу, страх, раздражение или другие сильные эмоции, которые мешают довести дело до конца. Вы когда-нибудь нервничали по поводу возможного провала на экзамене так, что не могли сконцентрироваться на выполнении теста? Или настолько беспокоились из-за возможности провалить собеседование, что волновались на протяжении всего интервью, испортив впечатление о себе?
Привнося негативные предсказания в трудный разговор, вы можете вести себя таким образом, что это вызовет именно ту реакцию, которой вы пытаетесь избежать. Например, одна из наших подруг вспоминала, как в течение нескольких недель волновалась из-за предстоящего совещания, в страхе ожидая того, как начальник отреагирует на подготовленный ею анализ последних финансовых потерь. К моменту проведения совещания, после множества бессонных ночей, эта женщина дошла до полного эмоционального истощения. В результате тональность ее выступления с самого начала носила оборонительный характер. Неудивительно, что уже через несколько минут ее начальник вышел из себя и начал ее критиковать.
Кроме того, негативные предсказания могут стать самореализующимися благодаря тому, что мешают нам предпринять какие-либо шаги для достижения лучшего результата. Это хорошо видно на примере школьных переговоров, о которых мы рассказывали. Прогнозирование катастрофы не только отняло у группы время и силы, которые можно было потратить на конструктивное планирование, но и создало впечатление его бессмысленности. Убежденные в том, что все будет плохо и все, что бы они ни сделали, не поможет, они не видели смысла даже пытаться что-то исправить.
Ловушки личных предсказаний
Один из самых опасных видов негативных предсказаний – это когда вы рассказываете другому человеку о его будущих мыслях и чувствах: «Ты просто сойдешь с ума, когда это увидишь», «Тебе не понравится моя идея», «Я знаю, ты будешь разочарована качеством подаваемой здесь еды». Такие высказывания могут вызывать сильное раздражение. И без того найдется человек, который расскажет тебе о том, что ты в данный момент думаешь или чувствуешь, словно он обладает способностью к телепатии. (Мы обсуждали это в главе, посвященной чтению мыслей.) А если он еще предсказывает твое будущее ментальное состояние, то это означает, что он владеет не только телепатией, но и даром пророчества, – удивительная самонадеянность.
Предсказание типа «Вам это не понравится» может легко стать самореализующимся. Что бы вы ни сказали дальше, человек уже предрасположен замечать, прежде всего то, что ему не нравится. Кроме того, подобные замечания могут производить впечатление неодобрительных. Если вы скажете коллеге: «Вам не понравится этот план», то он может услышать в ваших словах скрытую критику: «Вы консервативны» или «Вам никогда не нравятся новые идеи». Если вы говорите своей подруге, что это может ее расстроить, она может воспринять это как «Ты излишне эмоциональна» или «Ты слишком чувствительная». Какое бы из этих предсказаний вы ни сделали, вы посылаете сообщение, способное вызвать раздражение: «Вы предсказуемы».
Негативные предсказания могут носить особо разрушительный характер, когда целая группа людей (например, школьная команда для ведения переговоров) соглашается с тем, что эти прогнозы верны. Во многих случаях это хорошо, когда люди с вами соглашаются. Благодаря этому возникает меньше споров, становится проще принимать решения. К тому же – давайте посмотрим правде в глаза – всегда приятно, когда кто-то говорит, что вы правы. Однако когда речь заходит о негативных предсказаниях, согласие – это, возможно, то, что вам требуется меньше всего.
Общее согласие с негативным предсказанием часто носит характер инфекционного заболевания, приводящего к возрастанию беспокойства, страха и даже групповой паники. Ярким примером этого может служить история, произошедшая с группой аспирантов, которые должны были получить степень доктора наук в области образовательного консалтинга. В рамках программы подготовки к защите они должны были в течение двух недель заниматься обучением и наставничеством с учителями бедной государственной школы, расположенной в районе, населенном в основном афроамериканцами. При подготовке к выполнению этого задания руководитель программы попросил ее участников представить, что они почувствуют, когда впервые окажутся в этой школе, и обсудить проблемы, с которыми они могут столкнуться.
Никто из аспирантов не имел соответствующего опыта, на который можно было бы опереться. Все они были представителями белого населения, принадлежали к среднему классу, выросли в пригородных районах и никогда не работали с людьми, которые настолько отличались бы от них в расовом и социально-экономическом плане. Не обладая реальной информацией, они полагались только на свое воображение. С его помощью они представили наихудший вариант развития событий: конфронтация со склонными к вербальной агрессии, физически развитыми учителями-мужчинами, которых возмущает предположение о том, что обитатели башни из слоновой кости, именуемой научным сообществом, могут их чему-то научить. Чем больше аспиранты разговаривали, тем больше они пугали сами себя все более устрашающими предсказаниями. Когда пришло время отправиться в школу, все они очень нервничали.
Реальность показала, что они были совершенно неправы. Учителя оказались дружелюбными и благожелательными. Их раздражали те же проблемы, что и самих наставников: плохое снабжение, недостаточная поддержка неуспевающих учеников, отсутствие обучения учителей работе с новыми учебными программами и так далее. И мужчины, и женщины были благодарны за любую помощь, которая позволит им улучшить результаты их преподавательской деятельности. Благодаря этому опыту аспиранты получили полезный урок о том, как опасно полагаться на необоснованные предположения о будущем. А ведь не так давно эти предположения заставили их пережить массу тревог и стресс.
Вывод. Негативные предсказания становятся причиной ненужных страданий, а также повышают вероятность того, что ваши страхи претворятся в жизнь.
А что насчет позитивных предсказаний?
Если негативные предсказания приводят к негативным последствиям, то можно предположить, что эффект от позитивных предсказаний должен быть положительным. На самом деле негативные и позитивные предсказания имеют больше сходства, чем различий. Что бы мы ни говорили: «Мы никогда это не закончим» или «Мы закончим все в два счета», «Мы заработаем состояние» или «Мы потеряем все», – мы рассуждаем о воображаемом будущем как если бы оно было реальностью.
Позитивные предсказания вызывают более кратковременный страх и беспокойство, чем негативные, однако они могут нанести точно такой же вред процессу планирования и принятия решений. Часто надо хорошо потрудиться, чтобы достичь желаемых результатов, и оба типа предсказаний мешают нам выполнять эту работу: хороший результат кажется невозможным (значит, нет смысла что-либо делать) или неизбежным (опять же, нет никакой необходимости утруждаться). Позитивные предсказания также таят в себе опасность, что в случае их неисполнения неожиданное неприятное событие застанет нас врасплох.
Как правило, люди делают позитивные предсказания с благими намерениями, желая подбодрить себя («Я знаю, что в следующий раз я это продам»), поддержать других («Ваши симптомы скоро исчезнут»), помочь кому-то сохранить мотивацию («Если вы будете усердно работать, мы получим этот контракт») или просто создать жизнерадостную обстановку («Мы все прекрасно проведем время!»). Они могут расстроиться, если другие не разделяют их оптимизм. Нередко можно услышать споры между теми, кто делает негативные предсказания, и теми, кто позитивно смотрит на будущее: «Всем понравится эта идея!» «Карен не понравится». «Она изменит свое мнение». «Потребуется не одна неделя, чтобы убедить ее». И так далее. Эти битвы враждующих предположений могут длиться бесконечно. Победить в них не может никто, так как невозможно быть правым по поводу будущего, пока оно не наступило (хотя это не мешает никому заявлять «Я же тебе говорил!», когда предсказание сбывается).
