Текст книги "MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления"
Автор книги: Барри Пирсон
Соавторы: Томас Нил
сообщить о нарушении
Текущая страница: 8 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]
• запланированный срок кредиторской задолженности в целом соблюдается. Например, если плановый срок оплаты 60 дней, то это можно обеспечить дифференцированным подходом к отдельным кредиторам.
Накладные расходы
Распространенной причиной денежных кризисов является наращивание накладных расходов в расчете на будущие продажи, которые приходят не так быстро, как ожидалось. Например, разработка продукции нового поколения может оказаться значительно более дорогостоящей и занять больше времени, чем предполагалось. Или уровень продаж, достигнутый новыми филиалами, оказывается намного ниже запланированного. Подготовить бюджет движения денежных средств, основанный на оптимистичных проектировках продаж – это только полдела. Гораздо важнее обеспечить наличие достаточного финансирования на случай, если фактические продажи окажутся существенно ниже плановых.
Другой ловушкой, в которую лучше не попадать, является бюджет, основанный на амбициозном и неуклонном росте продаж в течение года. Для его реализации придется нанять и обучить дополнительный персонал, который будет обеспечивать запланированный рост продаж. Однако при найме дополнительных работников в остальные подразделения нужна осторожность, ибо, если рост продаж окажется меньше ожидаемого, бремя накладных расходов будет опустошать как прибыль, так и денежные поступления.
Адекватное финансирование
Поступление денежных средств трудно предсказать точно. Оно зависит не только от объема и графика продаж в течение года, но также и от скорости оплаты счетов покупателями.
Девизом должно быть: «Безопасность – прежде всего!» Опасно, а не просто неразумно, предполагать, что потребуется лишь такое финансирование, которое вытекает из потребностей амбициозного плана продаж. Если последние упадут ниже запланированного уровня, это, скорее всего, окажет несоразмерно большое влияние на прибыль и денежные потоки. Особенно это относится к компаниям сферы услуг, у которых в краткосрочном плане накладные расходы сохраняются в целом неизменными, несмотря на значительные колебания уровня продаж, например у страхового брокера или агента по недвижимости.
Следует количественно оценить возможные финансовые последствия недостаточного уровня продаж, и совет директоров должен принять меры по обеспечению дополнительного финансирования в случае необходимости. Источники внешнего финансирования включают:
• выпуск ценных бумаг: обыкновенных акций, привилегированных акций, конвертируемых облигаций, долгосрочных и краткосрочных облигаций и т. д.;
• продажу и последующую аренду принадлежащей компании недвижимости;
• лизинг и покупку в рассрочку активов;
• займы с фиксированными сроками;
• факторинг дебиторской задолженности;
• банковский овердрафт.
Контроль за движением денежных средств
Недостаточно каждый месяц просто проверять выписку с банковского счета с целью удостовериться, что остаток согласуется с бюджетом денежных поступлений и платежей. Ситуация может быть значительно хуже, чем представляется, поскольку:
• некоторые крупные платежи, например НДС или за аренду здания, были произведены, но еще не прошли межбанковский клиринг и потому не отражены в выписке, сделанной на конец месяца;
• бухгалтерия приостановила платежи поставщикам, чтобы не выйти за рамки плана движения денежных средств или лимита по овердрафту;
• в следующем месяце предстоит крупный незапланированный платеж.
Эффективный контроль денежных потоков требует ежемесячно:
• сравнивать фактические поступления и платежи с плановыми, чтобы установить расхождения, которые в противном случае оставались бы невыявленными еще какое-то время;
• обновлять прогноз движения денежных средств на каждый из трех последующих месяцев и оставшуюся часть финансового года в целом, чтобы определить, есть ли необходимость в корректирующих действиях.
В некоторых крупных компаниях прогноз движения денежных средств на следующий месяц готовится еженедельно, чтобы жестко контролировать финансы.
Контакты с банком
Некоторые компании практикуют неверную политику избегать по возможности контактов с курирующим их менеджером банка. Это недальновидно. Рано или поздно наступит день, когда поддержка банка окажется необходимой для преодоления временного платежного кризиса. Когда такое случается, добрые отношения, сложившиеся в ходе регулярных контактов с банком, безусловно, играют важную роль.
Минимум необходимого общения состоит в том, чтобы звонить в банк, если лимит по овердрафту будет превышен хотя бы на день. Это элементарная вежливость, которая укрепляет уверенность банка в том, что компания осведомлена о ситуации с овердрафтом. Если есть вероятность, что лимит по овердрафту станет недостаточным, нужно попросить менеджера о встрече, на которой рассказать о сложившихся обстоятельствах и представить обновленный прогноз месячного движения денежных средств.
Некоторые компании идут еще дальше. Периодически в течение года в банк направляются копии аудированных бухгалтерских отчетов, годового плана движения денежных средств с разбивкой по месяцам и отчетов дирекции. Делать это не обязательно. Однако доверие банка возрастает. Возможно также, что банковский менеджер предложит альтернативный вариант решения финансовых проблем, который будет более привлекательным, чем увеличение овердрафта.
Примерная схема прогноза движения денежных средств представлена далее.
Каждый менеджер должен понимать анатомию прибыли. Может показаться удивительным, но стандартные или обычные отчеты о прибылях и убытках раскрывают ее не полностью. Чтобы эффективно управлять прибылью, этот отчет нужно проанализировать с точки зрения переменных и постоянных издержек, что позволит определить предельную прибыль.
Таблица 1. Прогноз движения денежных средств (полугодовой вариант)
Переменные издержки
Переменные издержки растут или уменьшаются прямо пропорционально объему продаж. Примерами переменных издержек являются:
• материалы, из которых изготавливается готовая продукция;
• платежи роялти, выплачиваемые с каждой единицы проданного товара;
• стоимость доставки, когда используются услуги специализированного перевозчика, а не собственный транспорт компании.
Доля переменных издержек в объеме продаж широко варьируется в зависимости от вида деятельности. У торговца уцененными товарами, продающего их почти по себестоимости, переменные издержки составляют значительную часть продаж. Напротив, в десятиполосном боулинге процент переменных издержек невысокий. Однако было бы неверно полагать, что низкая доля переменных издержек автоматически ведет к высокой прибыли, и наоборот. Прибыль всегда находится под влиянием уровня постоянных издержек в компании, независимо от достигнутого объема продаж.
Постоянные издержки
Несмотря на колебания объема продаж, постоянные издержки остаются неизменными в краткосрочной перспективе, если, конечно, не принять специальных мер. Эти издержки имеют тенденцию зависеть не от объема, а от времени, как, например, ежемесячная оплата труда и амортизация. Примерами постоянных издержек являются:
• аренда,
• местные налоги,
• амортизация,
• заработная плата,
• расходы на уборку.
Безусловно, некоторые из таких издержек являются отчасти переменными. Очевидный пример – плата за телефон, состоящая из абонентской платы и повременных платежей, зависящих от продолжительности разговоров. Для промышленных компаний важной проблемой является классификация производственных трудовых затрат. Они непосредственно связаны с себестоимостью продукта, но не обязательно являются переменными. Лишь немногие компании могут нанимать и увольнять работников в прямой зависимости от объема продаж. В краткосрочной перспективе рабочая сила рассматривается скорее как постоянный ресурс, а незначительные колебания продаж компенсируются изменением уровня запасов.
В целях упрощения расчетов некоторые компании выделяют издержки, которые бесспорно являются переменными, а все остальные классифицируют как постоянные. Это не совсем верно, но, по-видимому, целесообразно.
Предельная прибыль
Предельная прибыль определяется как выручка от реализации минус переменные издержки, относящиеся к проданным товарам. Важным показателем, который необходим для управления прибылью, является норма предельной прибыли:
Норма предельной прибыли = (Выручка от реализации – переменные издержки по проданным товарам) / (Выручка от реализации) × 100
Если продажи компании равны $10 млн, а переменные издержки по проданным товарам – $5,5 млн, то норма предельной прибыли составит:
Норма предельной прибыли = ($10 млн – $5,5 млн) / $10 млн = $4,5 млн / $10 млн = 45%
Не следует думать, что высокая норма предельной прибыли будет гарантировать высокую прибыль. Один необычный пример показывает, что может произойти. Несколько лет назад некая электронная компания учредила дочернюю фирму по производству и сбыту кремниевых чипов. С самого начала было понятно, что высокие показатели минимально возможной производственной мощности предприятия и, соответственно, численности обслуживающего персонала приведут к существенным убыткам в первые годы работы. На третий год была достигнута предельная прибыль в 74 %. Однако вследствие того, что фактические продажи были все еще намного ниже, чем позволяли производственные мощности, постоянные издержки составили 205 % выручки от реализации. В результате получился убыток в 131 % от объема продаж. Резким контрастом стал следующий год, когда продажи выросли почти в три раза и была зафиксирована скромная прибыль.
Некоторые менеджеры полагают, что норма предельной прибыли, достигнутая по отдельным видам производимых товаров или услуг, будет практически одинаковой. Во многих компаниях дело обстоит иначе. Например, если средняя норма предельной прибыли составляет 45 %, то для отдельных продуктов или видов услуг цифры могут колебаться от 30 до 60 %, а порой и больше.
Эффективное управление прибылью требует максимизации не только общей стоимости продаж, произведенных при данном уровне постоянных издержек, но также и общей суммы предельной прибыли, которую можно получить при таких условиях.
Когда неизвестна норма предельной прибыли по каждому товару или виду услуг, управление прибылью напоминает стрельбу наугад. Хуже того, покупатели обладают сверхъестественным талантом точно распознавать низкие цены, даже когда сам производитель и не подозревает, что предлагаемая им цена занижена. Это значит, что наилучшие показатели продаж каких-то товаров или услуг могут являться всего лишь результатом установленных цен, которые отражают низкую норму предельной прибыли.
Игнорирование нормы предельной прибыли может привести к беде. Одна компания по производству компьютерных комплектующих пострадала от падения продажной цены с $2,25 до $0,79, произошедшего менее чем за 18 месяцев из-за увеличения предложения на рынке. Некогда прибыльное предприятие быстро скатилось к крупным убыткам. Чтобы устранить их, было принято стратегическое решение увеличить долю рынка. К сожалению, убытки продолжали расти. Позвали профессионального «лекаря», чтобы спасти дело. Быстро обнаружилось, что переменные издержки составляют $0,89, т. е. на 10 центов выше продажной цены, и что при имеющемся оборудовании возможности улучшить ситуацию невелики. Компанию быстро обошли конкуренты, которые использовали новейшие технологии, позволившие существенно сократить издержки.
Знание нормы предельной прибыли по каждому виду товаров или услуг позволяет менеджеру увеличить прибыль путем:
• сосредоточения маркетинговых усилий на товарах и услугах, обеспечивающих норму предельной прибыли выше среднего уровня;
• концентрации сбытовой деятельности на товарных позициях, дающих норму предельной прибыли выше среднего уровня. При необходимости это можно стимулировать введением дифференцированных ставок комиссионных с продаж;
• «финансовой инженерии» в отношении товаров и услуг «ниже средних» с целью повышения нормы предельной прибыли путем уменьшения переменных издержек;
• обеспечения того, чтобы запускаемые в производство товары и услуги по крайней мере сохраняли общий уровень нормы предельной прибыли, достигнутый компанией.
Другими составляющими эффективного управления прибылью являются:
• знание «точки безубыточности» бизнеса;
• управление рентабельностью товаров;
• уровень рентабельности, достигнутый по ключевым клиентам;
• понимание опасности установления предельно низких цен.
Каждый из этих аспектов рассматривается ниже.
Точка безубыточности
Точкой безубыточности бизнеса называется уровень продаж, при котором нет ни прибыли, ни убытков.
Знание общей суммы постоянных издержек и совокупной нормы предельной прибыли позволяет рассчитать точку окупаемости:
Точка безубыточности = Постоянные издержки / Норма предельной прибыли
Чем выше норма предельной прибыли, тем сильнее влияние изменений объема продаж на прибыль до налогообложения, и наоборот.
Рентабельность товара или услуги
Во многих компаниях расчет прибыли (или убытков) до налогообложения, полученной по отдельному виду товаров или услуг, строится с учетом некоторых допущений. Причина в том, что в многоплановом бизнесе работники и производственные мощности имеют отношение не к одному, а к нескольким продуктам или услугам. Это значит, что бухгалтерам приходится выделять или распределять соответствующую долю общих затрат между отдельными товарами или видами услуг. Слова типа «выделять» и «распределять» создают ощущение некой академической точности, хотя в действительности многое делается на основе опыта и предположений. В результате расчет прибыли или убытков по отдельным видам товаров или услуг может оказаться весьма неточным. Это может привести к решению прекратить производство того или иного товара, сделанному исходя как из реальных, так и «распределенных» на него издержек. Если последним после этого будет некуда больше деться, то сократится общая прибыль.
Рентабельность по клиентам
Растет концентрация клиентов. Многие компании имеют одного или нескольких покупателей, на каждого из которых приходится по крайней мере 5 % общего объема продаж. Довольно часто такие покупатели более требовательны, чем мелкие клиенты. Помимо снижения цен или предоставления скидок на крупные заказы их обслуживание может потребовать и других расходов.
Всякий раз, когда на клиента приходится более 5 % общего объ-ема продаж, следует рассчитывать норму предельной прибыли по этому покупателю. Кроме того, если с каким-либо отдельным покупателем связаны дополнительные накладные расходы, их также нужно принимать в расчет.
Опасности установления низких цен
В целом этот раздел посвящен важности анализа предельной прибыли для оптимизации рентабельности по клиентам, товарам и услугам. В противоположность этому, установление предельно низких цен вполне может подорвать существующую рентабельность, а не повысить ее.
Если у компании, неважно – производственной или работающей в сфере услуг, имеются незагруженные мощности, кто-то может доказывать целесообразность введения предельно низких цен. Иными словами, избыточные мощности следует продавать по сниженным ценам до тех пор, пока каждая продажа дает некоторую добавочную прибыль. Арифметически это выглядит привлекательно, но реальные опасности таятся в следующем:
• работа по сниженным ценам подрывает бизнес, основанный на нормальном ценообразовании, либо даже частично вытесняет его;
• может вспыхнуть ценовая война с конкурентами, и общий уровень цен может понизиться.
Если все-таки имеет смысл загрузить простаивающие мощности за счет снижения рентабельности, то при этом важно:
• ограничить масштабы и время продаж по сниженным ценам, иначе они могут оказаться настолько привлекательными для клиентов, что упадет общая рентабельность;
• предлагать покупателям более простые товары или услуги, чтобы оправдать и сохранить разницу в ценах по сравнению с обычной продукцией;
• ориентировать продажи по сниженным ценам на другие покупательские группы или страны, чтобы не подрывать основной бизнес.
Немногие из крупных управленческих решений настолько прозрачны, что можно спокойно обойтись без финансового анализа, ибо преимущества и так очевидны. Некоторые менеджеры полностью передоверяют финансовый анализ бухгалтерам. Но это скорее уход от ответственности, чем простое перепоручение расчетов, поскольку финансовый анализ может «дать добро» или поставить крест на продолжении проекта.
Многие руководители незнакомы с наиболее эффективными методами финансового анализа, помогающими принимать обоснованные решения. Такие слова, как дисконтированный период окупаемости, внутренняя норма доходности, чистая приведенная стоимость и анализ чувствительности, кажется, прямо-таки доказывают, что финансовый анализ недоступен пониманию менеджеров. Но это не так.
Финансовый анализ, как основа для принятия решений, требует:
• знания того, какой из методов подходит в данной ситуации;
• прогноза будущей выручки, затрат и денежных потоков;
• понимания ответа, данного компьютером или калькулятором.
Методы
Общепризнано, что методы финансового анализа должны базироваться на денежных потоках, а не на прибыли. Решения следует принимать, исходя из:
• будущих денежных потоков;
• приростных и разностных денежных потоков;
• общефирменных денежных потоков.
Каждый из этих терминов заслуживает объяснения.
При принятии решений нужно учитывать только будущие денежные потоки. Не следует принимать в расчет денежные потоки, которые безвозвратно ушли в прошлое. Решение должно базироваться на том, оправданы ли дальнейшие расходы теми выгодами, которые будут получены, если исходить из текущей оценки будущих продаж.
Приростные и разностные денежные потоки проще, чем кажутся на первый взгляд. Денежные потоки, которые будут продолжаться независимо от решения, реализовывать проект или нет, должны игнорироваться, и только возникающие различия должны приниматься в расчет.
Необходимо оценить влияние проекта на общефирменные денежные потоки, а не только на денежные потоки подразделения, инициировавшего этот проект. Так, филиалу компании, готовящему производство нового товара, было бы неправомерно игнорировать его воздействие на денежные потоки складского хозяйства и службы сбыта. Может потребоваться строительство нового склада или расширение существующего, а это означает существенные денежные расходы. Последние должны быть включены в оценку проекта.
Подобным же образом нельзя упускать из виду потребность в дополнительном оборотном капитале. Довольно часто оборотный капитал составляет значительную часть общего потока денежных инвестиций в проекты расширения производства.
Оценка
Для оценки денежных потоков, связанных с предлагаемыми проектами, обычно используют следующие показатели:
• период окупаемости,
• дисконтированный период окупаемости,
• внутренняя норма доходности,
• чистая приведенная стоимость.
Каждый из них описан ниже.
Период окупаемости
Это время, необходимое для того, чтобы окупить дополнительные денежные расходы. Рассмотрим следующий проект:
Первоначальные денежные расходы: $40 000
Ежегодные денежныепоступления:
Годы
1 $ 5 000
2 $10 000
3 $15 000
4 $20 000
5 $10 000
Здесь период окупаемости составляет 3,5 года, поскольку суммарные денежные поступления сравняются с денежными расходами в $40 000 к середине четвертого года.
Два очевидных недостатка этого показателя:
• не учитываются проценты по денежным расходам;
• не принимается в расчет величина и продолжительность денежных поступлений после достижения окупаемости.
Дисконтированный период окупаемости
Метод дисконтированной окупаемости учитывает процентные издержки по денежным расходам. Дисконтированный период окупаемости – это время, необходимое для того, чтобы окупить первоначальные денежные расходы при предполагаемой ставке процента. То, что случится потом, не рассматривается.
При расчете дисконтированного периода окупаемости некоторые компании используют единую ставку процента, полагая, что текущий уровень процента может быть временно высоким или низким и в целом не типичным для средней процентной ставки на период окупаемости. Кроме того, используя стандартную ставку процента, можно вычислить максимальный период окупаемости в качестве ориентира для принятия решения по проекту. В предыдущем примере период окупаемости был 3,5 года. Если исходить из стандартной ставки в 10 %, то дисконтированный период окупаемости составил бы 4,3 года. При использовании типичной ставки банковского овердрафта, скажем в 15 %, дисконтированный период окупаемости превысил бы 5 лет.
Внутренняя норма доходности
Если денежные потоки проекта обеспечивают внутреннюю норму доходности в 17 % после налогообложения, это означает, что на протяжении предполагаемого срока действия проекта средневзвешенная рентабельность составит 17 % с учетом изменений в чистых денежных расходах, которые, как ожидается, произойдут в течение жизни проекта и после уплаты корпоративного налога.
Это позволяет компаниям устанавливать минимально допустимую внутреннюю норму доходности, при которой проект может получить одобрение. Многие компании требуют, чтобы внутренняя норма доходности составляла по крайней мере 15 % после уплаты налога.
Срок проекта не обязательно будет совпадать с продолжительностью физической жизни активов. Например, специализированное электронное оборудование, изготовленное для технического контроля какого-либо изделия, может служить не менее 20 лет. Однако проект может просуществовать всего 5 лет, поскольку к этому времени рыночный спрос на данное изделие будет исчерпан.
Чистая приведенная стоимость (NPV)
Чистая приведенная стоимость является еще одним методом анализа дисконтированных денежных потоков, причем наиболее абстрактным из всех, используемых менеджерами. Вообще говоря, внутренняя норма доходности используется гораздо шире и является более понятной.
NPV – это чистая приведенная стоимость всех будущих денежных расходов и поступлений, дисконтированных по выбранной процентной ставке. Например, в упомянутом выше примере чистая приведенная стоимость денежных потоков, дисконтированных по ставке 15 %, равна чистым расходам в сумме $1280.
Подобный ответ, очевидно, порождает вопрос: это приемлемый результат или нет? Одним из способов ответить на него является расчет индекса NPV, определяемого по формуле:
Индекс NPV = NPV при выбранной доходности / Максимальные денежные расходы
Однако это требует дополнительного вычисления по сравнению с методом внутренней нормы доходности.
Анализ чувствительности
Он позволяет оценить влияние изменений различных параметров проекта. Иногда его называют анализом «что, если?», поскольку он отвечает на вопрос: «Что будет, если произойдет то-то и то-то?» Например:
• Что будет, если затраты на проектные работы окажутся на 5 % выше прогнозируемых?
• Что будет, если продажи начнутся на 6 месяцев позднее?
• Что будет, если выручка от реализации в первый год окажется на 10 % ниже прогнозируемой?
• Что будет, если цены окажутся на 1 % выше или ниже прогнозируемых?
Роль управляющих
Менеджер, ответственный за проект или инвестиции, должен играть ведущую роль в прогнозировании объема продаж, цен и операционных издержек, на основе чего будут рассчитываться денежные потоки. Бухгалтер вполне может быть подготовлен лучше руководителя для проведения анализа денежных потоков, однако нельзя перекладывать на него прогнозирование объема продаж, цен, количества занятых в проекте и операционных издержек. Это область, в которой руководитель должен опираться на собственное знание рынка и опыт работы.
Менеджеру необходимо лучше бухгалтера знать и об основных опасностях, с которыми может столкнуться проект. Поэтому именно руководитель должен инициировать конкретные вопросы «что, если?», на базе которых будут проводиться расчеты. Бухгалтер может проводить дополнительные вычисления «что, если?», чтобы прояснить ситуации, которые особенно влияют на рентабельность.
Менеджер обязан не только понимать, что означают рассчитанные бухгалтером ответы, но и знать, почему компании нужна столь высокая рентабельность. Достижения рентабельности всего лишь на уровне текущих ставок процента по овердрафту совершенно недостаточно, поскольку:
• менеджеры склонны оптимистично оценивать будущие денежные поступления от инвестиций, поэтому нужно делать соответствующую поправку в отношении требуемого уровня рентабельности;
• иногда проекты сталкиваются с серьезными препятствиями или от них отказываются уже после того, как израсходованы значительные средства;
• в некоторых отраслях примерно 1/5 часть всех инвестиций не создает денежных поступлений, поскольку направляется на ремонт или замену технологического оборудования либо обусловлена новыми требованиями законодательства;
• следует предусматривать определенную долю в доходах, которая будет перераспределена в пользу акционеров, чтобы вознаградить их за коммерческий риск проекта.
Поэтому неудивительно, что многие компании хотят иметь рентабельность не меньше 25 % годовых до уплаты корпоративного налога.
Инвестиционные риски и вознаграждения
Многие компании устанавливают единый минимум рентабельности для всех инвестиционных проектов, независимо от степени риска и неопределенности. Достоинством такого подхода является простота. Однако в результате могут быть приняты решения:
• об отклонении проектов с минимальным риском и неопределенностью (например, инвестиций с целью сокращения существующих издержек), поскольку их рентабельность чуть ниже установленного минимума;
• об одобрении рискованных проектов, например инвестиций в продвижение новой продукции на иностранный рынок.
Инвестиционные банки и финансовые институты признают необходимость приемлемого баланса между потенциальным риском и вознаграждением. Например, они ожидают различной доходности от ссуды на выкуп компании ее управляющими и венчурных инвестиций в капитал новых компаний.
Некоторые крупные фирмы используют аналогичный подход, устанавливая разные нормы рентабельности в зависимости от степени риска, связанного с различными категориями проектов. Такими категориями могут быть:
• повышение эффективности действующего бизнеса, например инвестиции в автоматизацию, механизацию погрузочно-разгрузочных работ, модернизацию контрольно-измерительного оборудования;
• расширение сбыта производимых товаров или услуг на освоенных рынках внутри страны и за рубежом;
• выход с новыми товарами или услугами на освоенные внутренние или внешние рынки либо, наоборот, с освоенными товарами на новые рынки;
• новый товар или услуга на новом внутреннем или внешнем рынке.
Ясно, что для каждой последующей категории норма рентабельности должна повышаться. Установление дифференцированных норм рентабельности требует значительного опыта. Однако можно использовать весьма гибкий, хотя и несколько субъективный подход к принятию инвестиционных решений. Проекты с низким уровнем риска, видимо, следует одобрять, даже если требуемая рентабельность не вполне обеспечена. Напротив, инвестиции в новые направления бизнеса, демонстрирующие всего лишь обычную доходность, требуют самого придирчивого отношения.
Применение
Методы анализа денежных потоков, описанные в данной главе, имеют широкое применение. Их можно использовать для сравнительной оценки вариантов.
• Аренда или покупка. Затраты на покупку и регулярные арендные платежи можно сравнить, рассчитав внутреннюю норму доходности, которая представляет собой фактическую годовую стоимость аренды, выраженную в процентах от затрат на покупку.
• Сделать или купить. Для расчета внутренней нормы доходности используют разность между денежными потоками, образующимися при собственном производстве товара или услуги и при их покупке.
• Проекты расширения деятельности. При расчете внутренней нормы доходности денежные расходы, необходимые для финансирования капитальных вложений и оборотных средств, сравниваются с приростом денежных поступлений на протяжении предполагаемого срока действия проекта.
• Поглощение компаний. При расчете внутренней нормы доходности стоимость приобретения сравнивается с суммарными выгодами покупателя в виде дополнительных денежных поступлений.
Коммерческие факторы
Никогда нельзя забывать, что приемлемый уровень расчетной рентабельности не является исчерпывающим аргументом при принятии инвестиционных решений. Помимо этого предлагаемый проект должен:
• соответствовать избранной стратегии и коммерческой природе компании;
• являться самым подходящим способом достижения цели после рассмотрения различных доступных альтернатив;
• обеспечивать приемлемый баланс между потенциальным вознаграждением и риском;
• быть приемлемым для клиентов, поставщиков и персонала, если это необходимо.
